最有用的全面預(yù)算管理指導(dǎo)與工具

1、全面預(yù)算管理經(jīng)典分析,整個(gè)公司各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級(jí)業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求,業(yè)務(wù)計(jì)劃(年度目標(biāo)設(shè)定),根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算,預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）,公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及

2、方向,規(guī)劃(中長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定）,客觀準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源。同時(shí)將記錄的結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)的管理,跟蹤、分析、報(bào)告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析）,進(jìn)行中長(zhǎng)期及年度市場(chǎng)和投資需求預(yù)測(cè)，用來(lái)調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測(cè)應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等,預(yù)測(cè)（目標(biāo)預(yù)測(cè)）,根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層,

3、績(jī)效考核（目標(biāo)考核）,,,全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績(jī)效考核通過(guò)目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致,,,規(guī)劃,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算編制,跟蹤分析報(bào)告,績(jī)效考核,預(yù)測(cè),溝,通,協(xié),調(diào),,,目標(biāo),,,,,,,,,,戰(zhàn)略控制,管理控制,經(jīng)營(yíng)控制,二、確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,,,,全面預(yù)算管理：管理控制不可或缺的一環(huán),戰(zhàn)略與目標(biāo),預(yù)

4、 算,計(jì)劃與資源配置,員工激勵(lì),評(píng)價(jià)與適應(yīng),,,,,管理控制系統(tǒng),全面預(yù)算管理的作用,戰(zhàn)略執(zhí)行的工具資源配置的手段業(yè)務(wù)流程的規(guī)范績(jī)效管理的依據(jù),公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具,戰(zhàn)略制定,預(yù)算制定,預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià),,公司戰(zhàn)略,預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲,預(yù)算實(shí)施,年度預(yù)算,戰(zhàn)略預(yù)算,資源能力管理隊(duì)伍,行業(yè)和外部環(huán)境,,,,公司戰(zhàn)略,薪酬計(jì)劃,,,,XX公司的預(yù)算控制的定義,預(yù)算是為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。,2. 資源合理配置的手段,公

5、司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù) 算,行動(dòng)計(jì)劃,預(yù)算實(shí)施,,,,,3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范,全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下委托－代理雙方之間的“游戲規(guī)則”之一。通過(guò)預(yù)算明確雙方各自的責(zé)任和義務(wù)，規(guī)范各自的權(quán)益與行為。,法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì),CEO,財(cái)務(wù)經(jīng)理,,,,,審議批準(zhǔn),制定預(yù)算,組織實(shí)施,企業(yè)中的游戲規(guī)則,《公司法》《公司章程》公司預(yù)算,4.績(jī)效管理的依據(jù),三、中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理中的問(wèn)題,輕預(yù)

6、算的觀念預(yù)算制定問(wèn)題預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題,預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理的預(yù)測(cè),全球最佳實(shí)踐,預(yù)算的意義與功能,預(yù)算是將未來(lái)某一期間的工作計(jì)劃以數(shù)字的形式表示出來(lái)的管理制度，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而得。預(yù)算的目的在于表達(dá):企業(yè)的主要目標(biāo)執(zhí)行工作計(jì)劃的各種活動(dòng)執(zhí)行工作計(jì)劃必需的支出。,整合的計(jì)劃流程框架,全局性的、集成的管理流程,戰(zhàn)略計(jì)劃 － 全面業(yè)務(wù)計(jì)劃的基石,戰(zhàn)略計(jì)劃通過(guò)一組綜合的定性和定

7、量指標(biāo)來(lái),經(jīng)各層面高級(jí)管理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定：將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部以及可以分解到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。定性、定量目標(biāo)舉例：定性的目標(biāo)：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標(biāo)定量的目標(biāo)：“自由現(xiàn)金流增長(zhǎng)10%”、“占有25%的市場(chǎng)份額”或“員工流失率減少到到15%”等,戰(zhàn)略計(jì)劃流程:需要提出4到6個(gè)目標(biāo):在總部層面可向下追溯的。總部目標(biāo)必須是根據(jù)外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的原則能分解到各業(yè)務(wù)部門(這就是

8、被稱作“至上而下”的目標(biāo)分解法)。戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù)群提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)群經(jīng)營(yíng)管理層必須參與總部戰(zhàn)略計(jì)劃工作，取得他們的對(duì)總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可，推動(dòng)總部目標(biāo)在集團(tuán)范圍內(nèi)的溝通與目標(biāo)分解。,6、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 － 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目的:戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠緊密相連。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)：選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小

9、當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo))，將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來(lái),目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算制度,目標(biāo),營(yíng)運(yùn)計(jì)劃,預(yù)算,,,七、預(yù)算作業(yè)流程與管理,7.1全面預(yù)算管理體系,銷售預(yù)算,長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè),期末存貨預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,直接材料預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,銷售及管理費(fèi)用預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,新增固定資產(chǎn)預(yù)算,,,,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,,,長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算,,,,,,,,,,,,,經(jīng)營(yíng)預(yù)算,資本預(yù)算,財(cái)務(wù)

10、預(yù)算,年度預(yù)算編制的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門收入預(yù)算,部門費(fèi)用預(yù)算,提交公司的財(cái)務(wù)部匯總,部門利潤(rùn)預(yù)算,總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò),職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門費(fèi)用預(yù)算,公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃,公司收入預(yù)算,公司費(fèi)用預(yù)算,公司利潤(rùn)預(yù)算,總裁辦公會(huì),總裁辦公會(huì),公司財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部門/管理部門/營(yíng)業(yè)部,公司財(cái)務(wù)部,,董事會(huì)對(duì)收入

11、、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò),董事會(huì),,,,,,,,,,,,7.2預(yù)算編制程序,自上而下模式自下而上模式上下結(jié)合模式,7.3 預(yù)算管理制度,完整的預(yù)算管理制度,年初編制公司及各部門預(yù)算審查公司及各部門預(yù)算年中月份實(shí)際與預(yù)算差異分析及對(duì)策上半年檢討，修正下半年預(yù)算,完整的預(yù)算管理制度,年度預(yù)算績(jī)效（準(zhǔn)確度）評(píng)估預(yù)算不只是年初編審預(yù)算轟轟烈烈—一鼓作氣年中執(zhí)行預(yù)算有氣無(wú)力—再而衰年度評(píng)估置若罔聞、一問(wèn)

12、三不知—衰而竭讓預(yù)算制度產(chǎn)生真正的效益，年初、年中、年底三個(gè)階段必須環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。,八、預(yù)算審查、檢討與評(píng)估,董事局,預(yù)算管理委員會(huì),各責(zé)任中心,預(yù)算管理部門,制定集團(tuán)預(yù)算方針,下達(dá)至各級(jí)財(cái)務(wù)部門,制定預(yù)算組織方案,編制責(zé)任中心預(yù)算草案,匯總各責(zé)任中心預(yù)算草案,審核預(yù)算草案，提出調(diào)整意見(jiàn),,,,,,,,,,審核,,預(yù)算匯總表,,Y,,,N,審批預(yù)算草案，提出調(diào)整意見(jiàn),,是否通過(guò),,,Y,Y,確定年度預(yù)算案,年度預(yù)算案,,年度預(yù)算

13、案,,,注：預(yù)算編制方針包括：（1） 企業(yè)利潤(rùn)規(guī)劃；（2） 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針；（3） 部門費(fèi)用預(yù)算編制方針；（4） 投資與研究開(kāi)發(fā)方針；（5） 資本運(yùn)營(yíng)方針；（6）集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基準(zhǔn)等其他基準(zhǔn),N,,,,8.2預(yù)算執(zhí)行與檢討,預(yù)算執(zhí)行預(yù)算檢討,8.2.1預(yù)算執(zhí)行,組織實(shí)施協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算,1）組織實(shí)施,緊緊圍繞資金收支兩條線，對(duì)人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏，全部

14、納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車間、部門、處室。各部門在落實(shí)到個(gè)人，使每個(gè)員工都對(duì)預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的成本控制責(zé)任。,組織實(shí)施,將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí) 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。,2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,,,,,,,,,1,2,6,9,12,3,1月預(yù)算,2季度預(yù)算,3季度預(yù)算,4季度

15、預(yù)算,3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,細(xì)化和落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的關(guān)鍵根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)此對(duì)其日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。,強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,利用收支兩條線制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金控制按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。,4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算,日?？刂浦校航∪珣{證記 錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)

16、章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。,預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程管理,預(yù)算被正式批準(zhǔn)以后，各責(zé)任中心就可以使用批準(zhǔn)的預(yù)算了。預(yù)算的實(shí)際使用應(yīng)經(jīng)過(guò)一定的程序：立項(xiàng)簽訂合同支付決算考核,立項(xiàng)的審批流程,,預(yù)算執(zhí)行的要求,2）信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的

17、實(shí)現(xiàn)。,8.2.2預(yù)算檢查,每月進(jìn)行預(yù)算檢討預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點(diǎn)按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異多少，而各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際數(shù)比較預(yù)算數(shù)差異10％以上者，均應(yīng)作差異說(shuō)明及改善對(duì)策。,,當(dāng)累計(jì)實(shí)際支出占全年預(yù)算的一定百分比時(shí)，就可以發(fā)出預(yù)警(prewarning)信號(hào)，避免預(yù)算失控；當(dāng)發(fā)生預(yù)算短支時(shí)也要加以控制，以防止當(dāng)用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。,定期完成差異報(bào)告,管理人員定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，確保預(yù)算各項(xiàng)目標(biāo)的

18、順利實(shí)現(xiàn)。根據(jù)實(shí)際需要確定不同預(yù)算內(nèi)容的監(jiān)督頻率。現(xiàn)金預(yù)算 — 每周一次銷售預(yù)算 — 每月一次行政管理預(yù)算 — 每季一次一般把差異超過(guò)10％的情況定為“重大差異”現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行者必須對(duì)發(fā)生的問(wèn)題作出具體分析和說(shuō)明。,滾動(dòng)預(yù)測(cè),性質(zhì)又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一

19、個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。,滾動(dòng)預(yù)算圖例,1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1,,,,預(yù)測(cè)數(shù),實(shí)際數(shù),實(shí)際數(shù),預(yù)測(cè)數(shù),預(yù)測(cè)數(shù),8.3預(yù)算調(diào)整控制,預(yù)算調(diào)

20、整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容? 調(diào)整申請(qǐng)文件化? 調(diào)整審批流程化? 調(diào)整責(zé)任明確化,預(yù)算的調(diào)整,1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,預(yù)算的調(diào)整,2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照

21、內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算外調(diào)整對(duì)于那些暫時(shí)不能由本部門或本人調(diào)整的差異，以及那些對(duì)本部門預(yù)算和其他預(yù)算具有沖擊性的差異，必須及時(shí)向上級(jí)報(bào)告并說(shuō)明具體情況，以便上級(jí)管理者從宏觀的角度對(duì)它們作出調(diào)整。3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整

22、幅度。,預(yù)算的調(diào)整,3）預(yù)算外調(diào)整之程序財(cái)務(wù)管理部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提 交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。,預(yù)算的調(diào)整,4）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。,預(yù)算變更,預(yù)算變更是指根據(jù)實(shí)際工作需

23、要或情況變化，對(duì)董事會(huì)域相關(guān)機(jī)構(gòu)）批準(zhǔn)的預(yù)算按照一定的程序規(guī)定進(jìn)行調(diào)整或更改。企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際情況與計(jì)劃難免會(huì)有所不同，所以，對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏彩呛苷５氖虑椤?預(yù)算變更的條件,立項(xiàng)、簽約（采購(gòu)合同、訂單）或支付時(shí)有關(guān)預(yù)算科目?jī)?nèi)某一責(zé)任中心的累計(jì)預(yù)算使用額超過(guò)原批準(zhǔn)預(yù)算額。雖然立項(xiàng)、簽約或支付時(shí)有關(guān)預(yù)算科目?jī)?nèi)的累計(jì)使用額少于預(yù)算額，但加上新立項(xiàng)或支付后的總金額可能超過(guò)原批準(zhǔn)預(yù)算新增加的項(xiàng)目預(yù)算管理部門或有關(guān)責(zé)任中心建議按預(yù)算變更

24、處理的項(xiàng)目。,預(yù)算變更的申請(qǐng)和審批,預(yù)算變更主要是解決超預(yù)算或沒(méi)有預(yù)算而又必須實(shí)施的項(xiàng)目的預(yù)算問(wèn)題。預(yù)算變更的表格設(shè)計(jì)主要包括以下內(nèi)容：申請(qǐng)部門（責(zé)任中心）。預(yù)算變更的理由申請(qǐng)?jiān)黾宇A(yù)算的科目編碼和科目名稱、項(xiàng)目的名稱、申請(qǐng)?jiān)黾拥念A(yù)算金額和貨幣如果是預(yù)算在不同科目或不同責(zé)任中心之間的調(diào)整，要列出調(diào)出預(yù)算的科目編碼和名稱、調(diào)出金額和貨幣、相應(yīng)的責(zé)任中心。審核和審批的部門、環(huán)節(jié)。,,8.4預(yù)算分析與反饋報(bào)告系統(tǒng),定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分

25、析會(huì)議開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析定期組織預(yù)算審計(jì)預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算考核,預(yù)算評(píng)估體系,預(yù)算評(píng)估目前存在的問(wèn)題：編一套，做一套原因：未將預(yù)算完全納入考核體系沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預(yù)算評(píng)估體系,預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。收入完成費(fèi)用節(jié)省預(yù)算編制錯(cuò)誤（編制及時(shí)性和準(zhǔn)確性考核）預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、

26、系統(tǒng)考核預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核結(jié)果控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性,全面預(yù)算管理的組織保證,1）企業(yè)法定代表人對(duì)企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。,2）預(yù)算委員會(huì)—預(yù)算決策機(jī)構(gòu),預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥。預(yù)算管理委員會(huì)成員可由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)成員組成。至少，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)

27、、勞動(dòng)人事等部門的主要領(lǐng)導(dǎo)必須是預(yù)算管理委員會(huì)的成員，其中常務(wù)委員之職可由財(cái)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)任，其他成員可依據(jù)工作需要適時(shí)增減調(diào)整。,預(yù)算委員會(huì)的職責(zé),根據(jù)董事會(huì)確定的年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)；審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策與程序；審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策與獎(jiǎng)懲制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突,3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門—預(yù)算組織機(jī)構(gòu),在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)綜合、平

28、衡、控制、調(diào)整各部門預(yù)算草案，并匯總各部門預(yù)算，對(duì)所有的調(diào)整事項(xiàng)作出書(shū)面說(shuō)明，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，以確定公司的整體預(yù)算。編制財(cái)務(wù)預(yù)算，即利潤(rùn)預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、資金預(yù)算；編制本部門的費(fèi)用預(yù)算；匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)告，向預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)反饋報(bào)告；對(duì)超出預(yù)算的支出項(xiàng)目進(jìn)行初步審核。提出改進(jìn)管理 的措施和建議。,4）企業(yè)內(nèi)部職能部門—預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu),根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算目

29、標(biāo)，將公司整體預(yù)算編制要求與本單位的實(shí)際情況相結(jié)合，具體制定本部門該年度的預(yù)算計(jì)劃，并具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；對(duì)預(yù)算依據(jù)、測(cè)算基礎(chǔ)和計(jì)劃控制措施進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；定期提供預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報(bào)。其主要負(fù)責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會(huì)的工作，并對(duì)本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。,5）企業(yè)所屬基層單位,是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位，

30、在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)成 果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。,十、預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)零基預(yù)算,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。,彈性預(yù)算,是在按照成本(費(fèi)用

31、)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的

32、客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支。,零基預(yù)算的基本做法,劃分基層預(yù)算單位對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說(shuō)明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開(kāi)支的費(fèi)用由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”,零基預(yù)算的基本做法,對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供

33、應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。,實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵,以市場(chǎng)為導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)以完整的組織結(jié)構(gòu)、明確的職責(zé)分工和完善的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)以健全的預(yù)算組織為保證,1、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價(jià)值化“只有當(dāng)你能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，你才對(duì)它有所了解；如果你不能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，那你只有模

34、糊不清的認(rèn)識(shí)?！?－－威廉?湯普森，1824－1907“如果你無(wú)法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么實(shí)際上你所知無(wú)多；如果你所知無(wú)多，就無(wú)法管理企業(yè)?！?－－GE前CEO 韋爾奇,2.以明確完善的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ),戰(zhàn)略控制,管理控制,作業(yè)控制,3.以健全的預(yù)算組織為保證,全面預(yù)算管理的組織保證,(一)企業(yè)