阿米巴經(jīng)營培訓資料

1、阿米巴經(jīng)營體系的構(gòu)造與推行,,第一章是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題？,,面對21世紀勞動力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征（宏觀問題）,◆企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運營效率下降；內(nèi)部搞了多個項目核算,往往單個項目盈利。獎金也發(fā)了，個人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；◆企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；◆如何在不進行較大投入情況下，扭虧為盈？◆老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少?！艄芾沓杀揪痈卟幌拢词?/p>

2、提高了待遇，也提高不了員工的積極主動性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；◆投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動工作，人浮于事，領(lǐng)導疲于救火；◆現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動性強，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；◆企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不?。弧羧肆Y源內(nèi)耗嚴重，不為公司創(chuàng)造價值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導轉(zhuǎn)，沒有圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測，產(chǎn)生信任危機；部門小團隊挺和諧，企業(yè)大團隊不

3、協(xié)同。,老板面臨的N件事（微觀問題）,是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題,管理（模塊）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別,,分析：經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則，側(cè)重于理念和策略方面，強調(diào)主動思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經(jīng)營原則的指導，理念、策略又必須遵循經(jīng)營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經(jīng)營和管理的聯(lián)系與區(qū)別。,只有用經(jīng)營才能解決

4、管理問題,1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力）；2、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營銷、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造…等方方面面，紛繁復雜。如何解決這些問題是對企業(yè)高層的重大考驗，多數(shù)經(jīng)營者往往會選擇從各職能模塊進行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下”。,只有用經(jīng)營才能解決管理問題,

5、舉例：“人員離職率高”原因分析◆表面原因：大部分管理者會認為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認識問題。（人力資源管理）◆深層原因：往往在于企業(yè)領(lǐng)導人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運營管理）◆解決辦法：要徹底解決人員流動性大的問題，經(jīng)營者首先必須轉(zhuǎn)變思路，同時從提高生產(chǎn)水平

6、、促進銷售增長、適當拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解決的問題。◆結(jié)論：員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須從經(jīng)營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。,洞穿事物本質(zhì)的思維方式,經(jīng)營科學扇形圖,◆就像科學是按照“原點-原理-原則-基準-方 法”來展開的一樣，企業(yè)經(jīng)營實踐也是按照 “原點-理念-戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗”來展開的。◆企業(yè)所面對的顧客市場和內(nèi)部

7、管理，每天都在 不斷變化和產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個 方法只能解決1個問題，一個基準（制度）可 以解決5個問題，一個原則可以解決50個問 題，那么一個原理（理念）可以解決100個問 題，而從原點出發(fā)就可以解決所有問題?！羝髽I(yè)經(jīng)營者必須立足原點，遵循經(jīng)營原 理、原則來展開經(jīng)營活動。,戰(zhàn)略調(diào)整,,組織轉(zhuǎn)型（經(jīng)營創(chuàng)新）,經(jīng)營環(huán)境,,,競爭越來越激烈客戶要求越來越高改變速度越來越快,尋找差異化改變經(jīng)營空間,提高組織能力 = 團隊整

8、體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)發(fā)展等等,,,,,,◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)營的高度”出發(fā)，才能將“復雜的管理問題”實現(xiàn)簡單、徹底解決；◆用經(jīng)營把管理變簡單；◆從經(jīng)營的高度尋找解決問題的方式；◆只有用經(jīng)營才能解決管理問題。,回歸原點，解決經(jīng)營根本問題,第二章企業(yè)“做大 做強 做久” 解決之道企業(yè)平臺化+阿米巴經(jīng)營+合伙人制,,創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢想。企業(yè)生存和發(fā)

9、展的目標可以歸結(jié)為三類，即“做大”企業(yè)、“做強”企業(yè)和“做久”企業(yè)。每個企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時候，都會考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長青。,企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青,企業(yè)平臺化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺。把企業(yè)做成平臺，企業(yè)才能做大； （格局）組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護強者的利益。把平臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強；（專業(yè)）員工合伙化：公司的核心員工一定要合伙化，與公司

10、共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機制）高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：每個高管負責一個阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活,未來公司的發(fā)展趨勢,◆內(nèi)容簡述在“為我用＞為我有”的理念下，通過去層級化、去中心化手段，強化公司“長板”的核心競爭力，將業(yè)務(wù)平臺化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織?！糁饕找嫫脚_可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚長避短而非取長補短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢者昌

11、；多做經(jīng)營，極大減少管理成本 ?！襞e例：海爾商業(yè)模式變革：“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。,企業(yè)平臺化簡介,◆內(nèi)容簡述在“利他共贏”的理念指導下，把公司分成若干個小單元；單元之間實行企業(yè)內(nèi)部交易，每個單元獨立核算。達到“收入最大化、費用最小化”，最終實現(xiàn)“四方”幸福型企業(yè)?！糁饕找鎻淖鰪姼靼颓腥耄鰪娖髽I(yè)；從日?，嵤轮薪夥爬习?；培養(yǎng)經(jīng)營型而非管理型人才；明顯降低成本與費用；增加銷售收入。,阿米巴經(jīng)營簡介,◆內(nèi)

12、容簡述在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+股東(有的巴大股東)最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機制?！糁饕找嬗腥瞬庞锌赡茏鼍闷髽I(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進一步擴張儲備大量人才；勞動性收入+資本性收入=恒產(chǎn)；提升單位利潤率◆案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵,合伙制簡介,第三章阿米巴經(jīng)營模式概述,,重點提醒：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”,人體內(nèi)的數(shù)十萬億

13、個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)。,把企業(yè)分成若干個小集體組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運作。,人體細胞的科學協(xié)作,企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作,,,隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。,VS,分是表象，合才是目的,阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營“三大根本問題”的思想精髓,楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力,阿米巴經(jīng)營：從經(jīng)營上，解決 ‘愿’的問題,阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán),,整個公司可以看

14、做一個最大的“阿米巴單位”,公司的各個SBU（事業(yè)部）是小一點的“阿米巴單位”,,在SBU內(nèi)部繼續(xù)細分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）,,繼續(xù)細分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細胞經(jīng)營單位）。,,在 “事業(yè)部SBU量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了更加精細化的“Min-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。,阿米巴經(jīng)營：集團和分權(quán)的統(tǒng)一,,,阿米巴經(jīng)營落地的5個自問,老板

15、，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）你的企業(yè)有嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管理。（數(shù)據(jù)）你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時反饋給現(xiàn)場了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應(yīng)的組織架構(gòu)。（組織架構(gòu)：海爾的“倒三角” ）你的公司屬于學習型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現(xiàn)場教育勝于六星說教。（學習型組織）,阿米

16、巴經(jīng)營的優(yōu)點和局限,阿米巴的優(yōu)點1、權(quán)力下放，讓員工實行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會計學使每天現(xiàn)場的成果可以如實、及時地顯示出來，這在傳統(tǒng)會計學中是不可能的。 3、阿米巴的會計結(jié)果可以直接與公司財務(wù)掛鉤，因此實戰(zhàn)性很強，不允許絲毫懈怠。阿米巴的局限1、易導致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競爭。2、導入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。 3、阿米巴的會計指標的目的主要是削減費用。 使企業(yè)盈利除了靠削減費用

17、外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對盈利的貢獻大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個欠缺。4、阿米巴解決的是動力機制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力,第四章阿米巴經(jīng)營哲學,,,,第五章阿米巴的組建,,,,,阿米巴組織劃分四個基本條件,1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費用）  阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可

18、以獨立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨立完成某項業(yè)務(wù)的能力，能夠獨立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)、責權(quán)利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才  阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)

19、管理模式，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。,阿米巴經(jīng)營單元劃分的四個步驟,一、確定組織結(jié)構(gòu)；二、確定經(jīng)營單元輪廓；（經(jīng) 營單元的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門） 三、對經(jīng)營單元輪廓進行細化分割；（細分標準：合理劃分的三個條件）四、對經(jīng)營單元進行合理評估及判斷；（根據(jù)市場變化和企業(yè)需求對經(jīng)營單元不斷進行重組、合并。）,,,

20、,第六章阿米巴核算體系,,制定核算模式,區(qū)別于正統(tǒng)的會計模式 ——京瓷會計原則 獨特的單位時間核算制三個方法收入掌握方法費用掌握方法時間掌握方法,----獨特的單位時間核算制,,,提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則,阿米巴領(lǐng)導的工作重點：提高單位時間盈利能力,制定核算模式,不拘泥于會計常識，回歸事實本質(zhì)。一一對應(yīng)原則物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認原則至

21、少由兩人確認數(shù)據(jù)（保護員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉 無長期庫存 現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹慎,追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費最小化以市場價格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標和成果每天進行核算用核算表統(tǒng)一運作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時間京瓷將核算時間精確到0.5小時,,,,制定核算模式,阿米巴只控制自己能夠控制的,----獨特的單位時間核算制,結(jié)算收益,,一、收入掌握方法售價-

22、成本=利潤與市場價格掛鉤,銷售經(jīng)費,,,制造部門,銷售部門,,售價,,銷售部門收入,,制造部門成本,訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法,----三個方法,制定核算模式,,售價,----三個方法,制定核算模式,制造成本,結(jié)算銷售額,銷售經(jīng)費,結(jié)算收益,銷售成本,,,制造部門,銷售部門,,銷售部門售價,,制造部門售價,庫存銷售方式下的結(jié)算方法,,----三個方法,制定核算模式,工序A,工序B,工序C,,,,對外出貨,,,,,內(nèi)部訂貨,物資與資金

23、的流動,公司內(nèi)部購銷,二、費用掌握方法在采購時計入經(jīng)費由獲益者來負擔（間接部門發(fā)生的公共費用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細化經(jīng)費（比如：水電費，細化成“水費”和“電費”）三、時間掌握方法關(guān)注總的時間總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時間=∑（員工正常工作時間+加班時間）+部內(nèi)公共時間+間接公共時間,----三個方法,制定核算模式,,,第七章阿米巴經(jīng)營落地工具系統(tǒng)-[經(jīng)營會計]與[內(nèi)部交易會計],,阿

24、米巴經(jīng)營：樹立財務(wù)價值導向,目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導向和職能導向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導向，后來是銷售導向，亦還沒做到股東價值導向。好的做法，應(yīng)當是在價值導向的基礎(chǔ)上，用財務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實是對公司價值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強。高層、中層和員工都要建立財務(wù)價值導向，有成本意識，價值創(chuàng)造意識，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)

25、思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場、定位、成本、內(nèi)部管控等各個方面去進行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。,“財務(wù)會計”、“管理會計”與“經(jīng)營會計”的區(qū)別,1. 目的性分析：,2. 報表中數(shù)據(jù)來源分析：,“經(jīng)營會計”與“財務(wù)管理會計”區(qū)別,構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)—— 賦予靈魂的工具系統(tǒng)才能促進哲學和經(jīng)營理念的貫穿落地（哲學共有）,,,財務(wù)會計體系,內(nèi)部交易會計,經(jīng)營會計體系,通過簡單量化

26、數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的改善?。?！,,,,,,資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流,從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”落地,從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)斗”落地,【經(jīng)營會計】是阿米巴經(jīng)營體系落地的必備“系統(tǒng)量化工具”,運用經(jīng)營會計系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經(jīng)營的“實態(tài)”，實現(xiàn)從 戰(zhàn)略 到 戰(zhàn)術(shù) 落地。,阿米巴經(jīng)營會計到底應(yīng)該做哪些工作,第一條：經(jīng)營報表=實績-目標（差距分析與糾偏） 阿米巴模式重點不是精細核算制，而是及時反饋、差距分析與糾偏措施。第二條：實績=

27、收入-支出（實際完成），目標=收入-支出（預算計劃）第三條：收入=內(nèi)部收入+外部收入第四條：支出=巴內(nèi)支出+分攤費用第五條：價格=定價方法×交易規(guī)則（阿米巴經(jīng)營的制度保障）第六條：科目（各巴的財務(wù)科目，一定要界定清楚）“從交付到交易”，成功實施阿米巴的標志。,第八章阿米巴經(jīng)營在中國海爾自主經(jīng)營體,,,,,,,,,總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型（員工自主經(jīng)營管理模型）,第九章阿米巴經(jīng)營在中國某企業(yè)集團的獨立核算體系

28、,,某企業(yè)集團簡介,企業(yè)集團成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團；企業(yè)集團經(jīng)營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產(chǎn)與銷售；企業(yè)集團下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地；企業(yè)集團下設(shè)10個營銷大區(qū)、30家代表處。,企業(yè)哲學、文化簡介,追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡；股權(quán)多元化，建立了合伙人機制和利益共享機制；高管大部分本科以上學歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學

29、習型組織，容忍失敗，及時修正錯誤和偏差；注重管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓培養(yǎng)的。對員工高度信任 尊重 平等和制度授權(quán)，從未拖欠員工工資；員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上；經(jīng)營玻璃透明：1）每月各獨立核算單位（銷售和生產(chǎn)）經(jīng)營數(shù)據(jù)全部對外張貼；2）每半年董事會，所有運營高管列席參加；所有半年度預算和決算材料對高層公開；反饋財務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。3）每月固定召開各獨立

30、核算單位財務(wù)分析會，營銷全部為訂單式銷售。,獨立核算、自主經(jīng)營,1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨立核算。將全部營銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進行“產(chǎn)銷分離、獨立核算、自主經(jīng)營”，均為利潤中心；2、2009年，進一步劃小核算單位，將30家代表處進行“獨立核算”均為利潤中心；3、2009年，將控股集團做獨立核算，為利潤中心；4、2013年，將各代表處升級成合資公司（50：50）。首席代表成為股東、大區(qū)總經(jīng)理成為區(qū)域董事長；鼓勵業(yè)務(wù)代表開門店（

31、50：50） ；,產(chǎn)銷之間獨立核算,生產(chǎn)中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產(chǎn)銷分離、內(nèi)部市場交易、獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧；產(chǎn)銷分離的運營保障：1、內(nèi)部合約手冊（包括內(nèi)部合約價、內(nèi)部訂單、排產(chǎn)管理、交貨周期、質(zhì)量標準、價格修改機制等等），這是產(chǎn)銷分離、獨立核算的基礎(chǔ)性和綱領(lǐng)性文件；2、應(yīng)收賬款管理（根據(jù)進度支付預付款、進度款、提貨款、尾款。交貨完畢，應(yīng)收賬款為零。銷售全部帶款提貨。）3、根據(jù)銷售收入和回款額，生產(chǎn)對前方進行年

32、終返點；4、各代表處可以在三家生產(chǎn)中心自由選擇下單；5、投訴、仲裁、索賠機制以及簽約的授權(quán)機制（根據(jù)不同的綜合貢獻毛利率）。6、每月一次前后方溝通會（集團高層參加），一周一次排產(chǎn)會。,生產(chǎn)中心獨立核算,生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負盈虧 ：1、確定內(nèi)部合約價基礎(chǔ)上，努力擴大規(guī)模。對前方進行銷售技術(shù)支持、讓利促銷等措施（根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例），爭取更多訂單，力爭達到規(guī)模經(jīng)濟。（增加收入）2、努力研發(fā)新品，增加銷售炮

33、彈； （增加收入）3、推進精益生產(chǎn)，降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨周期（一周）、提高周轉(zhuǎn)率。（降低成本）4、依靠零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)推進非標產(chǎn)品的標準化。對于毛利高的訂單，“小批量、柔性化”（增加收入+降低成本）；5、各生產(chǎn)中心之間既有合作（代加工），又有競爭。,營銷大區(qū)（代表處）獨立核算,代表處授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負盈虧：1、自主經(jīng)營：確定內(nèi)部合約價基礎(chǔ)上，努力增加銷售額、銷售收入、回款（應(yīng)收賬款的分級管理），在訂單規(guī)模和毛

34、利率之間達到最有平衡； （增加收入）2、根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例、交貨周期、爭取更多后方返點、讓利； （降低成本）3、精益物流管理、項目管理、安裝管理，降低費用； （降低成本）4、協(xié)助后方，推進新產(chǎn)品研發(fā)，增加炮彈； ； （增加收入）5、降低銷售費用、居間費用； （降低成本）6、所有對外合同要經(jīng)過集團法務(wù)中心的合約評審（綜合貢獻毛利率、回款條件、仲裁事宜）；7、在各生產(chǎn)中心之間自由排貨，爭取利益最大化。 （降低成本）,

35、集團獨立核算,1、按照前、后方回款額的5%收取集團管理費；2、對營銷中心（代表處）進行借款支持，借款只能用于支付后方貨款，嚴禁用來發(fā)工資。借款由借款申請、借款協(xié)議（包括還款期限和年息10%）；3、對生產(chǎn)中心進行借款支持，借款只能用于支付材料款，嚴禁用來發(fā)工資。借款由借款申請、借款協(xié)議（包括還款期限和年息10%）；4、三家生產(chǎn)中心，賬上現(xiàn)金流達到某一額度后，集團財務(wù)中心將保留必要經(jīng)營費用后，結(jié)余部分抽走，建立資金池。認為生產(chǎn)中心經(jīng)營

36、性現(xiàn)金流；5、集團努力協(xié)助各代表處增加銷售收入、回款；6、減少集團管理費用，盤活集團固定資產(chǎn)，增加利潤。,財務(wù)管理體系,制定各獨立核算單位銷售額預算：從上到下、從下到上，要求全集團銷售額增長不低于X%，滿足董事會三年規(guī)劃。確保集團利益最大化，避免本位主義；制定各獨立核算單位銷售收入、回款、費用、利用和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量預算；每月組織財務(wù)分析會：重點分析回款、應(yīng)收賬款管理、借款、費用控制，提供管理會計分析；完全按照財務(wù)會計原則，建

37、設(shè)各獨立核算單位的管理賬套。其中包含稅費分攤承擔等。用友ERP軟件的重新修訂開發(fā)。資金池建設(shè)：利息收入+管理費收入+結(jié)余現(xiàn)金抽取。,人力資源考核與激勵機制,考核體系（2013年前）：1、利潤的10%、5%、2%分別獎勵獨立核算單位（代表處、大區(qū)、生產(chǎn)中心）第一負責人；2、要求利潤和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流之間的比例為1:1(根據(jù)不同比例，設(shè)立不同利潤獎勵比例）；3、只承擔盈利后的虛擬分紅，不承擔虧損。考核周期為半年度和季度。考核體系（2013

38、年后）：1、 各代表處利潤的50%獎勵代表處合資公司負責人；同樣有經(jīng)營性凈現(xiàn)金流限制。2、承擔相應(yīng)單位虧損的50%；考核周期為半年度和季度。考核體系（集團）：按照全集團銷售額、銷售收入、利潤（半）年度預算的完成率計算績效系數(shù)（最高2倍封頂），經(jīng)營性凈現(xiàn)金流做校正?？己藢ο螅嚎偙O(jiān)級以上員工。其他員工考核：核算單位部門績效50% （最高2倍封頂）+個人績效50%；營銷體系個人績效：員工回款獎金、KPI，生產(chǎn)體系員工個人績效：KPI。其

39、他考核：銷售額獎金（主要對于三類代表處，新開拓區(qū)域。）年初簽署績效合同，包括預算指標、考核指標、績效激勵。,人力資源管理培訓培養(yǎng)體系,培訓培養(yǎng)體系：1、自主經(jīng)營、自負盈虧的賽馬機制；2、小企業(yè)主孵化機制（標準化指導與風險管控）；3、A+B角制；4、財務(wù)分析會：財務(wù)思維貫穿運營的全過程。,存在問題,內(nèi)部本位主義：本部門利益最大化，不代表一定是公司利益最大化；不同級別代表處的利益平衡；規(guī)模和利潤之間的平衡；預算制定過程中的溝