績效管理專題培訓

1、,,,關鍵業(yè)績指標設立與績效管理專題培訓 二零零三年十月,We realize the value of peopleTM,,培訓議程,第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分

2、析,培訓議程,第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察案例分析第四部分：1:30 - 2:30系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析,培訓議程,第五部分：2:40 - 3:10績效考核評分中的常見誤

3、區(qū)績效考核的及時有效性及考核結果的應用介紹以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述,培訓目的,績效管理理念的清晰公司業(yè)務與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與個人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術的掌握,第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位,二,一,部門一,部門二,部門三,,,,,,,流程,,,,,,,,,,市場,

4、,,,,,,,,,產品,服務,戰(zhàn)略目標,,績效管理的基本策略指導－戰(zhàn)略、部門與流程,績效管理的基本策略指導,部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關的部門設置的基礎之上部門的績效管理的考察維度應放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務管理和員工素質的提高,績效管理的基本含義,績效是員工對崗位職責的實現程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現。業(yè)績

5、表現影響公司目標的實現，直接關系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向,人力資源管理解決方案-構化與聯(lián)動效應,,組織架構和 宏觀業(yè)務流程,崗位分析崗位評估,績效管理體系,薪酬體系,培訓與發(fā)展,業(yè)務戰(zhàn)略,企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,招聘制度,晉升制度,,,人力資源管理戰(zhàn)略,,,,,,愿景、使命、價值觀,,企業(yè)戰(zhàn)略方向與

6、績效指標,,,戰(zhàn)略方向,,戰(zhàn)略意圖,,業(yè)務策略,,理解影響成功的關鍵因素,關鍵績效指標(KPIs),業(yè)務績效驅動因素分析,,績效管理體系,薪酬激勵體系,戰(zhàn)略方向藍圖,價值驅動因素分析,,,,韜睿咨詢的價值樹分析可以系統(tǒng)、科學地建立企業(yè)、部門以及個人的關鍵績效指標（KPI),績效管理的基本操作流程,,圖例 - 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析,Performance Management Process,協(xié)助企業(yè)根據具體的戰(zhàn)略目標明

7、確績效哲學與流程,建立價值樹分析體系分析各業(yè)務部門的關鍵業(yè)績對股東價值的驅動優(yōu)先級,制作績效目標設定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團隊的績效目標,部門、團隊以及個人的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致員工、團隊對企業(yè)以及個人的績效目標的認同程度建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系,保持目標的一致性,Enterprise Balanced Scorecard,Top Executives:CEOBU/StaffFunction Head

8、s,Top 200 Employees,Goals Derived fromBusiness Plans,Salaried EmployeesBelow Officer,建立企業(yè)的績效目標制定基本流程，并保證:,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,,Product/Service,Qua

9、lity,,Customer Value,,Ease of,Doing Business,,Understanding /,Knowledge of,Customer Needs,,Price,Competitiveness,,Delivery Timeliness,,Flexibility,,Customer Satisfaction,Improvement,,Creative & Innovative,Solutions,,

10、Key,Customer/Prospect,Interviews,,Develop baseline,components of data,and measure,,Leveraging,Technology,Capabilities,,Customer Service,Support &,Responsiveness,,Measurement /,Communication of,Benefits,,Delivery Fore

11、casting,Accuracy,,Product Availability &,Lead Time,,Returns & Rework,,Accuracy,,Account Management,Execution,,Resource Availability,,,績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析,激勵理論的歷史演進過程X 理論人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經濟懲罰亞當?斯密泰勒“胡蘿卜加大棒”

12、Y 理論人是有多種需要的，不斷追求自我實現的以滿足人的需要作為激勵的重要條件“需求 - 滿足”成就動機理論不是滿足一切需要都能調動積極性強烈的成功需要洛克/休斯 “目標設置理論”,績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析,激勵理論的幾種主要思想馬斯洛“需求層次理論”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要弗魯姆“期望理論”F = E * VV 是目標效價，指人對目標價值的判斷，如果實現目標對人很有

13、價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標可能性的估計，如果覺得實現該目標可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低E 和 V都是主觀的期望管理亞當斯的“公平理論”,績效管理機構的完善,在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:制定公司高級管理人員的薪酬標準，每年根據公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進行審核，提交董事會審核；負責審查核定員工薪酬分配；向董事會報告有關薪酬事項，并完成

14、董事會交辦的薪酬管理的其他事項研究討論并確定公司績效管理評價體系；負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核在公司中組建績效管理與考核領導小組,主要職能可以歸納為:對績效指標進行分解與溝通,將公司的目標上傳下達;定期對現有的績效考核體系進行審閱.根據現狀對現有系統(tǒng)進行更新和調整協(xié)調公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行,協(xié)調各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行,績效管

15、理機構的完善,績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:公司總經理;副總經理人力資源部總經理績效管理與考核領導外圍小組的構成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人,各成員在績效管理與考核中的角色定位,總經理在董事會的總體要求指導下,明確公司層面的業(yè)績指標領導公司績效管理與考核小組,將公司目標分解至部門層面;與各部門負責人就業(yè)績目標構成及具體實現程度進行溝通,達成一致在董事會的總體要求指導下,明確進行部門考核的時間表

16、,監(jiān)督部門考核的正常進行依據公司績效管理制度和部門考核結果,領導進行對各部門的綜合業(yè)績表現進行評估,對部門總經理在本考核期間內的表現進行評價根據公司的人力資源政策,與各部門負責人進行溝通,對各部門及部門總經理進行必要的獎勵/懲戒,職位調整或業(yè)務/管理技能培訓等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,副總經理協(xié)助總經理與與各部門負責人就業(yè)績目標構成及具體實現程度進行溝通,達成一致協(xié)調分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時間的準確執(zhí)

17、行協(xié)助總經理監(jiān)督考核流程的正常運行,保證考核過程的客觀公正協(xié)助總經理與各部門負責人溝通考核結果,監(jiān)督對各部門及部門總經理進行的獎勵/懲戒,職位調整或業(yè)務/管理技能培訓等措施的落實,各成員在績效管理與考核中的角色定位,財務部組織公司財務人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數據支持; 結合公司預算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現目標的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數據根據公司的人

18、力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經理進行必要的獎勵/懲戒等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標制定的方法,部門考核指標體系等),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通在公司領導的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結果根據公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通

19、,會同財務部門落實對各部門及部門總經理進行必要的獎勵/懲戒,職位調整或業(yè)務/管理技能培訓等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,各業(yè)務與管理部門負責人在目標制定的過程中,結合歷史與行業(yè)數據及公司的預算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現接受公司的評價,與公司領導就評價結果進行溝通,各成員在績效管理與考核中的角色定位,員工本人與

20、部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識在自身崗位職責范圍內開展工作，以實現公司期望達成的業(yè)績目標。在工作過程中就發(fā)生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結束后，就績效考核的結果與部門主管溝通,第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析,業(yè)務部門，管理部門,公司戰(zhàn)略和目標,客戶維度,,,內部流程維度,,,財務維度,人力資源維度

21、,如何滿足顧客的要求？,員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？,績效考核系統(tǒng)－部門績效,四個維度：財務實現維度管理流程維度客戶服務維度人力資源維度,部門績效管理體系－平衡計分卡,,利潤,運作成本,銷售,Financial財務維度,,,,客戶滿意,Customer客戶維度,,流程優(yōu)化,,,Internal Business Process內部流程維度,,員工建議,員工士氣,員工學習提高,LearningandGrow

22、th人力資源維度,,,,,,,,,部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關系,,,部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關系,樣張,平衡計分卡的核心 – 平衡,平衡 : 財務指標 與 非財務指標 財務維度 與 客戶,流程,人力資源維度內部指標 與 外部指標 財務,流程,員工維度 與 客戶維度短期利益 與 長期利益 財務, 流程維度 與客戶,人力資源維度,平衡計分卡的主要信息,每張平衡計分卡均由單個關鍵績

23、效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡計分卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點,平衡計分卡樣張 (關鍵績效指標部分),樣張,平衡計分卡的建立過程,關鍵績效指標的確定與測試權重的設定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調整時根據公司戰(zhàn)略、指標的重要

24、程度以及期望的評估力度調整指標的權重，提交董事會討論后生效。目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數據、公司全面預算和行業(yè)數據為依據，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據上一級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵績效指標和目標值。,平衡計分卡樣張,樣張,個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現考核內容工作業(yè)績表現

25、－事后考核工作過程表現－過程考核考核維度不同部門不同層級,績效考核系統(tǒng)－個人績效,,產出考核指標,,,,,,跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用,,,跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程,過程考核指標,績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產出考核指標,,,,,資源,,客戶,考 核 指 標,客戶滿意度,產出指標,過程指標,,,,投入,產出,業(yè)務流程,個人績效管理系統(tǒng),個人績效管理系統(tǒng)的構成,行為規(guī)范評估評估目

26、的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求在年度工作結束時，對員工的工作表現進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步評估依據從行為指導方面，依據員工所在崗位確定的能力素質的層級對應的行為表現進行評估,工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進

27、行評估評估依據評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據,從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現進行綜合評估,個人績效管理系統(tǒng)的構成,,以業(yè)績實現為導向,以行為規(guī)范為導向,高級管理層,,,,,,,,,,,中級管理層,主管層,基層員工,,,,崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側重也不同,員工表現綜合評估-行為規(guī)

28、范評估表,評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質的主要評價意見和一些實例,樣本,員工表現綜合評估 - 行為規(guī)范評估表（續(xù)）,評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進行說明,樣本,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,樣本,個人績效體系的建設－工作步驟,考核工具的完善 員工工作業(yè)績評估表 員工能力素質評估表 員工表現綜合評估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的

29、責任方:各業(yè)務與管理部門負責人 考核結果的溝通:各業(yè)務與管理部門負責人績效文化的建立 員工個人指導機制(Coaching/Mentoring System)的建立,第三部分:系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察案例分析,關鍵績效指標的確定（KPI）,關鍵績效考核指標（KPI）

30、用來保障關鍵流程的順利運作,,戰(zhàn)略目標,關鍵流程,驅動,,關鍵績效指標,,,市場識別,公司級關鍵績效指標的確定指導圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標標StrategicObjectives,戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators,驅動因素,愿景 Vision,使命 Mission,價值觀 Values,關鍵績效指標標Key Performance

31、Indicators,戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司,績效衡量之目的,指出努力的重點，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others,指標特征,容易了解與使用與實際操作面結合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系可信的，可靠的可衡量性,目標 Goa

32、lProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality,,Example of KPI -Hyundai Motor Group,績效指標 Performance MeasuresGross margins, Residual incomeR&D DurationOverall Customer Satisfacti

33、on Compare with CompetitorsFrequency of maintenance,,目標Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee Satisfaction,,Example of KPI -Ford Motor Company,績效指標RI, RONA, EVA, etc.Over

34、all Customer SatisfactionAcceptable failure rate% of satisfied employees,,目標ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee Satisfaction,,Example of KPI -Volvo Motor Company,績效指標ROC, RONA, RI,

35、etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders,,公司級關鍵績效指標舉例,向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務,企業(yè)戰(zhàn)略目標,投行、購并、經紀和資管業(yè)務的市場份額資產管理業(yè)務的規(guī)模網上經紀業(yè)務的開展情況員工的素質非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況,戰(zhàn)略主要考察方面,投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率經紀業(yè)務的市場占有率資產管理業(yè)務的規(guī)模

36、網上經紀業(yè)務的市場占有率專業(yè)隊伍的人數非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率,初步產出績效指標,加強市場滲透明確客戶細分，建設客戶網絡建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領先地位開展表外業(yè)務開發(fā)新金融產品加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務,主要戰(zhàn)略策略,樣張,公司級關鍵績效指標舉例,樣張,,產出指標流程指標,部門職責,公司對各個部門的未來發(fā)展目標,,,確認后的

37、部門指標,初步部門指標,有效性測試,部門主管的意見,,,部門關鍵績效指標的確定,Towers Perrin的流程分析方法,,確定流程模型估計/確定需要重新設計的流程,對現有的流程進行評估確認審閱后的流程，并提出改進建議,進行崗位分析，包括：崗位設置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等,任務,主要成果,流程模型和需要重新設計的目標流程,,,流程審閱后的改進建議,崗位分析體系,流程定義,流程審閱,崗位分析,理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系

38、起來確定流程設計的主要原則,流程設計的主要規(guī)則,戰(zhàn)略具體化,,,,審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據企業(yè)現有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件Towers Perrin 公司會對現有運作流程中存在問題的部分提出相應調整建議根據雙方確定的業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎,工作流程與崗位分析（舉例）－ 計劃財務部固定資產核算流程圖,,業(yè)務流程指公司或組織內

39、部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉,這些任務以確定的方式執(zhí)行并實現特定的結果. 流程與業(yè)務運營息息相關并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠將管理實現的流程和通過系統(tǒng)實現的流程進行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。,什么是業(yè)務流程?,,流程概念與職能概念的區(qū)別,,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶,從業(yè)務流程的角度看問題,,業(yè)務流程審核,業(yè)務流程審核BPR是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經營

40、的流程,使流程的增值內容最大化,非增值內容最小化(包括降低運營成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進,部門內部逐步改進與完善,公司業(yè)務流程重組,戰(zhàn)略重組,,,,業(yè)務流程審核的方法,業(yè)務流程分析,業(yè)務流程設計,業(yè)務流程實施,流程分析動員找出主要存在的業(yè)務問題選出要分析的流程明確信息,數據收集的方法明確制定流程圖的方法,建立未來流程的設想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標,制定新流程的實施計劃為

41、新流程順利實施而積極溝通新流程實施結果評估和跟蹤,業(yè)務流程審核方法簡介,業(yè)務流程審核的方法,業(yè)務流程分析方法簡介-- 繪制流程圖,業(yè)務流程審核的方法,,業(yè)務流程分析方法簡介 -- 標桿比較,業(yè)務流程審核的方法,,公司內部比較,同業(yè)比較,世界級比較,可控制 - 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施 - 可采取行動來改進績效嗎？可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標該指標

42、,是否能夠量化？可低成本獲取 - 獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致 - 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致 - 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？,,關鍵績效指標的質量測試,績效指標(案例),,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網絡設立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力

43、資源現狀分析、盤活現有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網絡初點素質模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內,,備注,績效評價指標,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標分類,,,,,,,,,,人力資源部,,,,,,,,,,,,,,圍繞公司年度生產經營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y

44、 Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y

45、 Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,,以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標該指標系根據該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系

46、所設計的績效考評指標以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整,,樣本,,,指標相互關系測試,指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象,指標A,指標B,關鍵績效指標的有效性測試,,,,,,,,,,相互關系測試工作表樣張,樣張,確定績效評價指標的權重,,運用專家評分法確定關鍵績效指標權重邀請若干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標進行打分最后

47、統(tǒng)計各指標的分數以此確定績效指標大類的權重,確定關鍵績效指標的權重,確定關鍵績效指標的權重工作表樣張,樣張,目標值的定義,,目標值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。,確定關鍵績效指標的目標值,目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工,短期目標值與長期目標值制定目標值的依據,,短期目標值是指未來一年的目標值。

48、長期目標值是指未來三年的目標值。,確定關鍵績效指標的目標值（續(xù)）,歷史數據全面預算基礎行業(yè)數據,達成目標值的關鍵,Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識,確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張,樣張,第六部分:系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析,韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢

49、公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結構性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。,咨詢工具：績效管理目標分解工具,,,,運營驅動因素,產品周期, 質量, 支付條件,客戶驅動因素,滿意度, 忠誠度, 服務, 等等,,員工驅動因素,滿意度, 雇用成本, 等等,咨詢工具：“價值樹”

50、的建立,財務驅動因素 年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等,,,舉例,咨詢工具：“價值樹”舉例說明,價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值,,,,,,,,,關注客戶退回的產品數量整體比率,服務質量,客戶退回的產品數量,產品自身缺陷率,團隊職責,員工職責,個人目標,細化指標,首要指標,個人要求,,業(yè)務戰(zhàn)略,Keep daily accurate records of product “A” returnsIn

51、vestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing /prioriti

52、zingProblem solvingCommunicationCustomer focusTechnical knowledgeSales expertiseCommunication,關注對客戶需求的整體反饋和滿足,理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產品的知識,客戶認同,運送時間,產品及時供貨情況,客戶服務系統(tǒng)運行,減少所 負責產品的退回率”,客戶滿意度,部門指標的分解 – 由上而下,公司層績效指標部門

53、層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標,,,二,一,部門一,部門二,部門三,,,,,,,團隊與個人,,,,,,,,,,,,,,,分層次制定平衡分數卡,由公司層的平衡分數卡由上至下制定部門層的平衡分數卡,,公司－總經理,,部門層面,公司層面,,,部門 1,,,,部門 4,,部門 5,部門 3,部門 2,,關鍵績效指標的層級關系－財務表現,資產管理部,利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率,關鍵績效指標的層級關系－內部營運,

54、總經理,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況,投資銀行總部經紀業(yè)務總部債券部資產管理部資金運營部基金管理部交易室,企業(yè)購并部風險投資部電腦部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,關鍵績效指標的層級關系－客戶市場,債券部,總經理,企業(yè)購并部,投資銀行總部,經紀業(yè)務總部,資產

55、管理部,其它參考部門,基金管理部互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組,外部客戶滿意度,外部客戶滿意度內部客戶滿意度,內部客戶滿意度外部客戶滿意度,外部客戶滿意度內部客戶滿意度,客戶數量增長率外部客戶滿意度內部客戶滿意度,外部客戶滿意度內部客戶滿意度,內部客戶滿意度,外部客戶滿意度內部客戶滿意度,關鍵績效指標的層級關系－人力資源,總經理,員工培訓時間員工滿意度,人力資源部,人均培訓時間員工滿意度,,人均培訓時間員工滿意度

56、,投資銀行總部經紀業(yè)務總部債券部資產管理部企業(yè)購并部資金運營部風險投資部基金管理部交易室電腦部,互聯(lián)網開發(fā)小組金融產品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室,部門指標的構成 – 量化與非量化指標,量化績效指標此類績效指標通?？梢苑纸獾讲块T內的團隊層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致

57、,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現評估,目標的層疊式分解,,公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標,,,,,指標分解舉例 – 銷售部,銷售部總經理的目標包括: 目標利潤達到1000萬銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構成銷售員承擔的目標利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現300萬的目標利潤為一個重要指標銷售員以崗位職責為依據制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預測客戶分析

58、銷售活動具體的員工工作表現體現在多個方面:員工工作計劃項目進展報告,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,部門:銷售部崗位:銷售員,評估指標,目標利潤300萬,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,市場分析與預測客戶分析銷售活動,備注,部門:銷售部崗位:銷售員,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,半年度,評估頻度,部門:銷售部崗位:銷售員,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,75%,權重系數,部門:銷售部崗位:銷

59、售員,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,統(tǒng)計當期市場收益,權重系數,部門:銷售部崗位:銷售員,指標分解舉例 – 人力資源部,人力資源部總經理的目標包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責為依據制定自己的工作行動方案,舉例如下:對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數據結合公司內部工

60、資數據與外部市場調查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議具體的工作形式表現為:員工工作計劃項目進展報告客戶反饋,等人力資源部總經理將薪酬主管的工作成果進行評議,向公司提出工資體系,制度的改進優(yōu)化建議,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,評估指標,保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了

61、解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數據結合公司內部工資數據與外部市場調查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議,備注,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,半年度,評估頻度,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,50%,權重系數,部門:人力資源部崗位:薪酬主管,員工表現綜合評估 - 工作績效評估表,不適用,計算方法/變量說明,部門:人力資源部崗位:薪酬主管

62、,KPI指標體系的更新和管理,指標體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。在考核周期時間范圍內，如有業(yè)績指標需要變化，應采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認；如部門內部指標發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認。部門提出指標變化，需遵守相關的程序,績效管理的基本操作流程,,事前

63、管理,過程管理,事后管理,,,,,指導,指導不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關鍵的是保持 “in touch”，也就是根據不斷變化的環(huán)境調整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經理人員應該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。,指導 (繼續(xù)),績效指導涉及到一位經理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通指導可以是正式的或非正式的根據目標計劃跟蹤績效表現，并

64、提供反饋和意見指導，同時在必要的時候調整目標。根據素質發(fā)展計劃跟蹤素質發(fā)展狀況。指導是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工指導應該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。,指導 & 反饋,缺乏效率的正式的年度審核和目標計劃威脅性的“After the fact”主觀的，缺乏關于 “why”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關系,有效的作為連續(xù)過程的一

65、部分的有意義的計劃和審核“sessions” 激勵性的“No surprises”真誠的，開放式的, 誠實的, 甚至是授權式的 - 解決問題,,,,,指導為什么是重要的?,影響員工的績效幫助指導未來的績效提供機會來表達:需求疑惑期望增強激勵和認同強調工作的努力方向使員工/經理能夠調整目標,指導應該是 …,全年持續(xù)不斷的進行.明確并增強在整個考核期對 KPI及行為的理解.激勵員工取得更好的績效.讓員工感

66、受到參與和承諾意識.處理關于績效的什么和怎么的問題.及時且具體.,指導中的溝通技巧,開放式的問題舉例:不要這樣提問： “你是否認為你目前進行的項目太難了?” ，因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。應該這樣說：“告訴我，你的新項目進行的怎樣了”,指導中的溝通技巧,重述舉例:員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但是我并不是總成功。教練：你覺得你在控制這些員工這一方面

67、效果不大?”保持沉默總結舉例:“你提出的三項主要問題是...”,開始的措施舉例:“你認為什么措施會有效?” “你能否想一個解決問題的方法？”提供觀點但不強加于人.舉例:“你可以這樣...”“不知你有否想過這樣...”“你可以選擇...”,指導中的溝通技巧,反饋必須是誠實的和有幫助的,對績效的反饋,具體的,在成功與欠成功的行為之間取得平衡,保證接受人沒有成見,描述性的而非評估性的,提

68、供最近的范例,對反饋進行討論,將反饋與行為比較并進行改進,確認正面的行為,接受人必須能夠理解,接受人必須能夠接受,接受人必須要采取某些行動,,,,,,,,,,,,,,,接受人,反饋,績效與薪酬的相互關系,,12.薪酬收入,,9.激勵機制,,績效管理與目標管理的關系,目標管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標實現為主導，以最終結果為導向，通過考察目標實現程度對員工績效做出評判目標有分為絕對指標和相對指標。絕對指標更多地以公司