績效管理專題內(nèi)容

1、1,績效管理專題 主講教師： 趙靜杰,績效管理專題內(nèi)容,專題一:績效管理綜述專題二:績效考核指標專題三:績效計劃及其實施專題四:績效考核專題五:績效反饋專題六:績效考核結(jié)果的應用,2,小故事,1.三個和尚沒水吃的后續(xù)三個和尚沒水吃的原因是什么？2.怎樣給貓分魚？,3,專題一: 績效管理綜述,,4,5,經(jīng)理最煩惱的事情是什么,需要深入到每一個具體事務中去；白天的時間總是不夠；

2、員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；員工工作質(zhì)量低下；員工們重復犯相同的錯誤。,6,員工最煩惱的問題是什么,不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏

3、完成工作所需要的資源。,7,問題的提出,（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵， 但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？（3）某員工能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升， 卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法 面對他提出的質(zhì)疑？,8,對任何一個組織而言，如何有效地調(diào)動員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，都是十分重要

4、的。員工在工作中的績效表現(xiàn)是企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標的最小要素，因此，如何管理員工績效就成為管理者非常關(guān)心的問題。本專題把員工績效管理鎖定為主要的探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績效管理均指的是員工績效管理。,9,一、績效的含義（1）就是完成工作任務（2）就是工作結(jié)果或產(chǎn)出（3）就是行為（4）就是結(jié)果與過程（行為）的統(tǒng)一（5）績效 = 做了什么（實際收益） + 能做什么

5、（預期收益）,,10,一、績效的含義,績效：廣義的定義：泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況。操作性定義：員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人的績效，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。,11,一、績效的含義,(二)績效的性質(zhì)1. 多因性技能、機會、激勵、環(huán)境2. 多維性3. 動態(tài)性,12,二、績效管理的

6、含義,1. 績效管理的概念績效管理：就是為確保管理者期望產(chǎn)生的并納入考評的工作性、表現(xiàn)及其結(jié)果而進行的企業(yè)內(nèi)的管理活動，通常是通過企業(yè)的績效管理規(guī)章制度和流程來體現(xiàn)的。也就是說，績效管理是一套為保證企業(yè)完成其戰(zhàn)略目標而設計的流程和規(guī)定。,13,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責,處職責,部門宗旨職責,公司年度目標,處季度目標,部門年度目標,部門季度目標,,,,,,,,,崗位目標,,作業(yè)程序,核心業(yè)務流程,系統(tǒng)流程,,,,,,,

7、,要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？,如何保證把事情做對、做好？,,,,為什么要對績效進行管理,14,為什么要對績效進行管理,通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),績效管理體系應當起到溝通

8、公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用,成為管理者的有效管理手段,有效激勵,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。,15,績效管理的典型模式,（1）“德能勤績”式（2） “檢查評比”式（3） “共同參與”式（4） “自我管理”式,16,績效管理的目標,三效（笑）： 1.效率：資源利用的最小化 (手段) 2.效果：在滿足效率的前提下，

9、 追求結(jié)果的最大化 3.笑容: 良好的組織氣氛,17,作為一名企業(yè)的員工或主管，您是否愿意被考核？為什么？,績效管理系統(tǒng)對員工的好處,1.員工對公司和工作有了認同感、價值感；2.員工的技能及行為能得到反饋；3.員工能感受到激勵；4.員工行為有導向；5.員工有了闡述觀點和抱怨的機會；6.員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會；7.員工得以理解其工作的重要性及其衡量指標,18,19,績效

10、考核的含義,績效考核：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工和組織的共發(fā)展，通過績效考核評判不同員工的勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性地支付薪酬、給與獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調(diào)整努力方向和行為選擇組合，使管理者最大限度地利用其人力資源來實

11、現(xiàn)組織目標。,績效考核的含義,1、各級經(jīng)理在績效考核中的作用填寫評分、提供績效反饋、設定績效目標2、人力資源管理部門在績效考核中的作用設計績效考核體系為參與績效考核的評估者提供培訓監(jiān)督和評價績效評估體系的實施3、傳統(tǒng)績效考核的缺陷,20,21,三、績效管理與績效考核的區(qū)別,1. 績效管理是一種過程2. 績效管理的流程3. 對績效管理的認識誤區(qū)4. 績效考核的內(nèi)容5. 績效管理和績效考核的區(qū)別與聯(lián)系1)績效管理和績

12、效考核的區(qū)別2)績效管理和績效考核的聯(lián)系,22,影響員工績效的因素,員工的個人績效與團隊績效、組織績效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。,23,一、個人興趣,興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動

13、地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于員工A，遇到挫折時可能也會輕易放棄。那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。,24,二、與崗位的適應性,每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關(guān)系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實，喜歡獨立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。

14、同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。,25,三、是否感到公平,亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的

15、不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績效都會或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。,26,四、公司的激勵,公司的激勵包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響

16、到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。人既是經(jīng)濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所作的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。,27,五、企業(yè)考核體系的影響,每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的

17、 20%。也就是說，大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應有的效果。例如，某國有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動地去干工作，因而他的實際績效自然就降低了。,28,六、工作環(huán)境,工作環(huán)境對員工績效的影響是

18、巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時也包括人文環(huán)境。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他的個人績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他的個人績效也肯定會低。這是團隊規(guī)范對個

19、人影響的集中體現(xiàn)。再舉個簡單的例子。某公司的一位員工的工作場所離家很遠，他每天都得坐2個小時左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。,29,七、是否有相應的培訓及培訓的效果,員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績的好壞除了受自身因素影響外，與培訓的效果也直接相關(guān)。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果

20、是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。 此外，對于新加入公司的員工也要提供相關(guān)業(yè)務或領(lǐng)域的培訓，特別是剛剛走出校門的大學生，他們的理論知識可能比較扎實，但實踐技能仍然缺乏。培訓的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，同時給予他們工作和崗位上的指導，以提高其未來工作的績效。 此外，影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對于員工自身的因素，我們一定要積極主動地與員工進

21、行溝通，幫助他們解決問題；對于公司層面的影響因素，我們要找出問題的關(guān)鍵點，及時對問題作出處理，從而提高員工的實際工作績效。,30,企業(yè)績效管理過程中存在的問題,一、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)企業(yè)的績效管理在執(zhí)行過程中常常會變成績效考核。甚至一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。  對績效管理定位的片面性，是導致企業(yè)管理激勵性差、管理改革難以成功的重要原因?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實最

22、終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上，并體現(xiàn)在能否促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任。 績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。,31,二、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù),人力資源部門費盡力氣制定考核制度，希望通過考核工作來區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務

23、板塊不健全，即使再科學的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀，也無法引起企業(yè)員工真正的重視。績效管理作為一種有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。 單純地將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構(gòu)成的?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求

24、的能力進行綜合評價，而這種評價結(jié)果將應用于價值分配，以及后續(xù)培訓、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用。,32,三、績效管理的核心目的不明確,有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象。上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在認識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實上，不

25、同的績效管理目的決定了不同的績效管理形式?？冃Ч芾淼暮诵哪康闹挥袃蓚€：①通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；②作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進。我們只有對績效管理的目的進行明確定位，才能有的放矢地制定相應的評價辦法和制度，才能真正理解績效管理的各個環(huán)節(jié)，或者給績效管理賦予其他應有的含義。,33,四、績效管理是人力資源管理者的管理責任,績效管理是在管理者與員工之間就目標制定及如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，并協(xié)助員工成功地實現(xiàn)目

26、標的管理方法?？冃Ч芾砑热皇且环N管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，而絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。作為部門管理者，應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導員工努力實現(xiàn)績效目標，并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導，要意識到保證下屬成功是管

27、理者的責任。,34,五、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異,這種司空見慣的現(xiàn)實一般是由兩個原因造成的：一是組織、團隊和個人的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；二是組織績效、團隊績效和個人績效三者的性質(zhì)不同。無論組織、團隊還是個人的目標都應來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，三者之間應當是層層分解和細化的關(guān)系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個人績效主要考察的是員工達到目標/結(jié)果的方法是否達到職業(yè)行為的標準，是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而

28、團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的。跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團隊與組織和績效有機結(jié)合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。,35,六、績效管理指標沒有重點,在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整?？冃Э己酥笜税税踩笜恕①|(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標和政工指標等，可謂面面俱到。但事實上，作為績效管理，應該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織目標的方

29、向。因此，我們要通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。而太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。,36,七、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用,隨著知識含量的增加，企業(yè)工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結(jié)果的表達方式也必然是不同的。如果企業(yè)仍然抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場

30、意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標。只有這樣，才能真正適應企業(yè)內(nèi)部所有部門和員工的要求，才能真正地滿足企業(yè)人力資本增值的要求。,37,八、員工追求短期績效，忽視長期績效,傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效，而不能反映其長期績效；只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。采用單一的財務指標進行績效評價

31、，過于強調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，在企業(yè)內(nèi)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系。通過這四個方面指標之間相互的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。,38,九、績效管理成為獎金分配的手段,績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一

32、點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分手段?？冃Ч芾淼暮诵哪康木烤故鞘裁?？我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段，績效管理的主要目的就是引導員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配。而這種分配則包括物質(zhì)激勵、培訓和晉升等，績效評價結(jié)果應用于物質(zhì)激勵僅僅是績效評價結(jié)果應用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部。,39,十

33、、忽視員工的參與,績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與；強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和技能的提高真正承擔起責任，積極引導員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動才能體現(xiàn)出來。,績效管理系統(tǒng),40,,,績 效管 理,,,制定明確的目標,激勵與處

34、罰,措施與方法,評估與檢查,目標設置的原則,41,設置目標的關(guān)鍵點,42,引例：耶魯大學關(guān)于成功的故事問題：1.你想成功嗎？ 2.你成功了嗎？個人的成功=實現(xiàn)有價值的目標企業(yè)的成功=企業(yè)的利潤,1.目標的責任人明確2.目標的數(shù)字量化3.目標要分解細化4.目標的利益共享,43,經(jīng)營導向的績效管理——KPI,要求清晰的崗位職責與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結(jié)合其他考核方

35、法,44,純凈水配送流程——優(yōu)化之前,接線員,送水員,45,關(guān)鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之前,46,存在的問題,企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低,員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結(jié)果存在很大的爭議,47,純凈水配送流程——優(yōu)化之后,接線員,送水員,CRM中央數(shù)據(jù)庫,,48,關(guān)鍵績效指標定義——流程優(yōu)化之后,49,達成的效果,企業(yè)績

36、效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高 3 倍,員工績效績效指標明確，由恰當?shù)穆毼怀袚苊饬丝冃Э己说慕Y(jié)果的爭議,必須知道的原則,績效管理是過程，績效考核是方法2. 實施績效管理，必須得到最高領(lǐng)導的支持；績效考核必須 “以目標為導向、以事實為依據(jù)、以結(jié)果為評價”；4.績效考核體系設計必須有實效性和可操作性,必須知道的原則,5.績效考核必須做到“公開、公正、公平、

37、有道理”（簡稱三公一道）；6.績效指標： “能量化的必須量化、不能量化的要流程 化、不能流程化的必須要書面化”；,專題二: 績效考核指標,,52,績效指標提煉難點,1.不知如何找準指標2.不知如何定義指標3.不知如何考核指標,54,第一節(jié) 績效考核指標的形成,一、績效考核指標的相關(guān)概念績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證。績效指標的構(gòu)成： 指標名

38、稱、指標定義、績效目標、評價標準、指標權(quán)重區(qū)分指標與標準。一般來說，指標是從某些方面對工作進行的衡量和評價；標準則指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，它與崗位有關(guān)而與員工個人無關(guān)。指標解決的是考核者需要考核“什么”的問題，而標準解決的則是要求被考核者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。,55,一、績效考核指標的相關(guān)概念,績效考核指標與標準的區(qū)別。,績效指標的基本要求,1.格式規(guī)范 2.簡明扼要3.內(nèi)

39、含明確 4.具有針對性5.具有可操作性 6.其他要求績效考核指標體系的內(nèi)容績效考核指標體系的特征,57,二、績效考核指標的分類,(一)根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類1. 工作業(yè)績考核指標2. 工作能力考核指標3. 工作態(tài)度考核指標(二)根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類1. 硬指標2. 軟指標(三)根據(jù)績效指標的性質(zhì)來分1. 特征指標2. 行為指標3. 結(jié)果指標,58,三、績效考核

40、指標的來源,按照績效指標是不是根據(jù)考評者的主觀意志制定的，一般來說，績效考核指標有以下三大來源。1. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃2. 部門職責與工作分析3. 績效溝通與改進,59,第二節(jié) 績效考核指標的設計,一、績效考核指標的設計原則1. 獨立性與互補性原則2. 細化與少而精原則3. 可衡量性原則,60,二、績效考核指標的設計依據(jù),根據(jù)績效考核指標的設計原則，在績效考核指標設計過程中企業(yè)須遵循以下設計依據(jù)1. 績效考核指

41、標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致2. 績效考核指標應突出重點3. 績效考核指標應素質(zhì)和業(yè)績并重 4. 績效考核指標重在“適”字 5. 被考核者所承擔的工作內(nèi)容和要求,61,三、如何應用績效方法確定績效考核指標,考核要素是考核對象的基本單位，是對被考核者在工作中的各項要求。制定績效考核標準時，首先要找出考核要素。下面介紹幾種尋找考核要素的方法。1. 工作分析法2. 個案研究法3. 問卷調(diào)查法4. 專題訪談法5. 經(jīng)驗總結(jié)法,績

42、效指標提煉技巧,一、指標提煉原則1、關(guān)注重點原則2、關(guān)注量化原則3、關(guān)注相關(guān)原則4、全面關(guān)注原則,績效指標提煉方法,1、四角度提煉方法成本----時間----質(zhì)量----數(shù)量2、四維度提煉方法3、業(yè)務流程提煉法4、標桿提煉法5、績效指標四角度提煉方法舉例1： 某公司人力資源部招聘專員,63,績效指標四角度提煉方法舉例2,某公司產(chǎn)品管理部具有以下職能：1、協(xié)同研發(fā)部門制定產(chǎn)品規(guī)劃，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力；2、監(jiān)

43、控新產(chǎn)品開發(fā)進度，確保新產(chǎn)品及時上市3、協(xié)同市場部開展產(chǎn)品推廣，提升產(chǎn)品銷量；4、制定和維護產(chǎn)品價格政策，確保利潤實現(xiàn)；5、制定庫存產(chǎn)品處理方案，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，降低庫存。根據(jù)四角度提煉法，對以上五項工作進行分析,64,績效指標四角度提煉方法舉例3,某公司銷售部區(qū)域銷售經(jīng)理1、收集區(qū)域內(nèi)客戶產(chǎn)品需求信息；2、收集區(qū)域內(nèi)競爭品信息；3、積極開拓新市場和新客戶，提升銷量；4、與客戶進行商務談判，獲取銷售訂單5、跟進客戶回款，

44、促進貨款及時收回；6、維護客情關(guān)系，提高老客戶保持率；7、管理客戶檔案；8、協(xié)助客戶策劃，舉辦推廣活動。,65,66,第三節(jié) 績效考核指標的權(quán)重與標準,權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的體現(xiàn)。對于不同的考核者或不同職位的員工來說，每項指標的側(cè)重是不同的；同時，不同的績效考核目的、指標及指標的權(quán)重也應該進行相應的調(diào)整。比如，在用于薪酬分配時，業(yè)績方面的指標所占的權(quán)重較大；而

45、用于人事決策時，則能力方面的指標所占的權(quán)重較大。此外，權(quán)重與企業(yè)文化相互影響，權(quán)重是企業(yè)文化的表現(xiàn)，同時也影響著企業(yè)文化建設。,67,一、確定權(quán)重的原則,企業(yè)確定權(quán)重的原則主要有以下四個。(1)以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則。 (2)整體優(yōu)化原則。(3)所有績效指標的權(quán)重之和為100％。一般而言，權(quán)重最高為30%，最低為5%，各指標權(quán)重在5%～30%之間。(4)考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。,68,二、確定權(quán)重

46、的方法,設定績效考核指標權(quán)重的具體方法很多，企業(yè)中比較常見的主要有以下幾種。1. 主觀經(jīng)驗法2. 對偶加權(quán)法3.倍數(shù)加權(quán)法 4.權(quán)值因子判斷表法,69,三、績效標準與績效目標,(一)績效標準與績效目標的聯(lián)系和區(qū)別1. 兩者的實現(xiàn)程度有所不同2. 兩者針對的對象不同3. 兩者制定的時間不同(二)績效標準的建立以績效目標為前提和基礎(chǔ),70,四、如何保證績效考核標準的有效性,1. 績效標準是基于工作而不是基于工作者2. 績效

47、標準是被考評者能夠達到的3. 績效標準應是考評雙方所共知的4. 績效標準要盡可能具體且可衡量5. 績效標準有時效性6. 績效標準必須有意義7. 績效標準是可以改變的8. 績效標準要具有全面性9. 績效標準要具有獨立性10. 績效標準要具有簡明性11. 有效的績效考核標準的優(yōu)點和用途,71,五、如何構(gòu)建完善的績效考核標準體系,(一)績效標準的種類：基本標準與卓越標準(二)設定績效標準的原則1. SMART原則2.

48、SMT—ABC原則3. 5W2H原則4. SUMMIT原則(三)績效標準的制定1. 由誰來制定績效標準2. 績效標準應制定多少項3. 從哪幾方面考慮績效標準4. 量化績效標準和非量化績效標準1)定性指標標準的確定2)定量指標標準的確定,72,第四節(jié) 績效考核指標體系的建立,單個的指標只能反映績效的某個方面，我們必須建立一個績效指標體系，來考核企業(yè)的整體績效。,73,一、績效考核指標體系簡述,企業(yè)的績效指標體系是一

49、組既獨立又相互聯(lián)系，并能夠較完整地表達績效考核的目的和考核對象系統(tǒng)運行目標的考核指標。從縱向來看，企業(yè)組織是由不同的部門以及不同層次和類別的個體組成的，企業(yè)目標分解成部門目標和個體目標后，目標便有了不同的層次，考核目標實現(xiàn)程度的績效指標也有了不同的層次，這些不同層次的指標便形成了績效指標體系，整體反映企業(yè)的全部經(jīng)營行為，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績狀況，并為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供動力。從橫向來看，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)分別設立績效指標，建立科學有

50、效的崗位績效考核指標體系。,74,二、建立績效考核指標體系的原則,首先，既然績效考核指標體系是一組反映企業(yè)整體績效的績效指標，其設計原則就應該包括考核指標的原則。除此以外，績效考核指標體系作為績效考核指標的集合體，還應考慮如何使各個考核指標更好地整合起來以實現(xiàn)整體考核的目的。設計績效指標體系時要特別注意以下三點。一是崗位績效考核指標要盡可能量化。盡可能將能夠量化的指標量化，不能量化的標準化，不能標準化的行為化。二是要突出“目標導向

51、”。設計績效指標時必須注意組織目標與崗位目標的一致性。三要突出少而精的原則。,75,三、建立績效考核指標體系的步驟,建立績效考核指標體系的步驟如下。1. 確定分層分類的崗位職責，提煉出合適的績效指標2. 進行指標有效性的測試，建立績效指標庫3. 進行指標的重要性排序，確定不同指標的權(quán)重,76,專題三: 績 效 計 劃,【關(guān)鍵概念】績效計劃(Performance Plan) 績效目標(Performance Object

52、ive),77,第一節(jié) 績效計劃概述,一、績效計劃的概念 績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程。績效計劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。通過員工考核量表的牽引，使得部門所有員工向一個方向努

53、力，形成合力共同來完成部門所承擔的目標。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調(diào)過程，部門負責人在與員工共同設定具體的績效計劃時，一般應根據(jù)部門的工作計劃和季度計劃，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標制定本崗位的考核量表。,78,第一節(jié) 績效計劃概述,一、績效計劃的概念 績效計劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程

54、。績效計劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工的考核量表。員工考核量表的建立是部門目標、期望和要求的傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。通過員工考核量表的牽引，使得部門所有員工向一個方向努力，形成合力共同來完成部門所承擔的目標。員工考核量表的建立過程是一種溝通和協(xié)調(diào)過程，部門負責人在與員工共同設定具體的績效計劃時，一般應根據(jù)部門的工作計劃和季度計劃，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標制定本

55、崗位的考核量表。,制定績效計劃的作用,1.有利于指導員工的工作2.有利于激發(fā)員工的熱情3.有利于減輕管理者負擔4.可作為考核的重要依據(jù)績效計劃的來源,80,績效計劃制訂原則,1. 價值驅(qū)動原則2. 流程系統(tǒng)化原則3. 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則4. 突出重點原則5. 可行性原則6. 全員參與原則7. 足夠激勵原則8. 客觀公正原則9. 綜合平衡原則10. 職位特色原則,績效計劃的制定過程,一、準備

56、階段 1.組織信息 2.個人信息二、溝通階段 1.溝通原則 2.溝通內(nèi)容三、計劃確認階段,82,第二節(jié) 績 效 目 標,一、績效目標的重要性1. 明確了員工工作努力的方向2. 企業(yè)目標與績效管理實踐相聯(lián)結(jié)的紐帶3. 為其他管理相關(guān)活動提供條件和標準,83,二、績效目標建立的原則,確定績效目標的重要指導原則是SMART原則,,設置目標的關(guān)鍵點,84,引例：耶魯大學關(guān)于成功的故事問題：1.你想

57、成功嗎？ 2.你成功了嗎？個人的成功=實現(xiàn)有價值的目標企業(yè)的成功=企業(yè)的利潤,1.目標的責任人明確2.目標的數(shù)字量化3.目標要分解細化4.目標的利益共享,85,處室的目標,處室的目標,處室的目標,處室的目標,處室的目標,處室的目標,處室的目標,處室的目標,員工1的目標,員工2的目標,員工3的目標,員工4的目標,員工5的目標,員工6的目標,員工7的目標,員工8的目標,部門1目標,公司總目標,部門2目標,部

58、門3目標,86,二、績效目標建立的原則,對績效目標描述要具體明確。明確指出目標實現(xiàn)的時間期限。明確界定目標達成的標尺，比如成本、速度、比率、數(shù)量、質(zhì)量等。實現(xiàn)績效目標的關(guān)鍵途徑和方法，對員工個人而言，是以其技能、能力和價值觀的應用來實現(xiàn)其績效目標的。在員工績效目標實現(xiàn)過程中，誰承擔主要的職責，誰提供必要的支持？明確設定考察的次數(shù)或時間間隔。如何跟蹤目標進展狀況。,87,三、績效目標的來源,績效目標的設立主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目

59、標、企業(yè)文化以及部門與崗位職責和流程目標的影響。員工績效目標有以下四個來源。1. 企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門目標2. 部門及崗位職責3. 內(nèi)外部客戶的要求4. 績效改進的要求,88,四、績效目標的類別,盡管企業(yè)組織中的績效目標多種多樣，但一般來說，可分為以下幾種不同的類別。1. 短期目標與長期目標2. 組織目標與個體目標3. 結(jié)果型目標和行為型目標4. 常規(guī)(維持)目標與創(chuàng)新目標,89,五、設定績效目標的方法與程序,(一)績效目

60、標設立框架(二)績效目標的設定方法和程序1. 傳統(tǒng)目標設定方法2. 參與式目標的設定方法(三)設定目標的四要素1. 要素一：要使用精確的描述性語言2. 要素二：使用積極的動詞3. 要素三：確保目標說明得準確4. 要素四：采取簡單而有意義的衡量標準(四)設計目標時應考慮的四個方面,90,第三節(jié) 績效計劃制訂流程,一、全員績效基礎(chǔ)理念培訓績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。在很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗

61、績效管理，這實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者把績效管理給搞錯了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善和提升員工的績效，能夠幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務。這樣，就為績效計劃的有效制訂奠定了堅實的基礎(chǔ)。,91,二、詮

62、釋企業(yè)的發(fā)展目標,績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，那么績效計劃也應該來自于企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標，因為績效計劃實際上是來源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。同時，企業(yè)領(lǐng)導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動進取精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。,92,三、將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個部門的特

63、定目標,有了部門目標，管理人員才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。不但經(jīng)營的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門，而且對于財務、人力資源部等業(yè)務支持性部門，其工作目標也與整個企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連。 人力資源部作為一個業(yè)務支持性部門，在上述整體經(jīng)營目標之下，就可以將自己部門的工作目標設定為： 建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為。在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本等方面的核心勝任素質(zhì)。提供開發(fā)客戶、

64、提高創(chuàng)造力、預算管理和成本控制等方面的培訓。,93,四、員工為自己制訂績效計劃草案,在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實際變化來調(diào)整工作職責。制訂績效計劃時，員工首先要非常清楚自己所在崗位的工作職責。清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，并結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標

65、準、主要考核指標、工作目標的權(quán)重、工作結(jié)果測量方法等。這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。,94,五、績效計劃的溝通,績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。 在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結(jié)果上。第一步，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標，保證在績效計劃會議之前雙

66、方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標；第二步，回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該回顧一下上一個績效期間的評估結(jié)果等；第三步，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標和計劃達成共識。,95,六、管理人員協(xié)助員工制訂具體行動計劃,如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃則說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。管理人員要善于協(xié)助員工就績效計劃制訂詳細

67、、周密的行動計劃。同時，管理人員在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。,96,七、績效計劃的審定和確認,在制訂績效計劃的過程中，對計劃的審定和確認是最后一個步驟。在這個步驟中要注意以下兩點。 (1)在績效計劃制訂過程結(jié)束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。 (2)當績效計劃制訂過程結(jié)束時，應達到以下結(jié)果。員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工

68、清楚地知道自己的工作目標與企業(yè)的整體目標之間的關(guān)系。員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。管理人員和員工對員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的權(quán)限等都已經(jīng)達成了共識。管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助。,97,績效計劃的實施,【關(guān)鍵概念】績效溝通(Perform