人才測評在人力資源中的應用

1、人才測評在人力資源管理中的應用,CEO們的討論:人力資源部是否應裁撤？,人事決策是企業(yè)最關鍵的決策之一，但人力資源部并不是最終的決策者，并且對人事決策的支持力度并不明顯。人力資源管理是所有管理者的共同責任，也是基本責任，如果強化所有管理者的人力資源管理職責和能力，人力資源部就失去了存在的價值。如果說人力資源部存在技術價值，可是企業(yè)客觀上在增加人力資源外包和雇用咨詢顧問的費用，很多企業(yè)在長期觀望之后還是選擇了外部咨詢機構(gòu)，人力資源部

2、門的技術價值何在。如果將人力資源部定位于制度執(zhí)行機構(gòu)，人力資源管理職能則可以分散到業(yè)務部門，而沒有必要設立專門的職能部門，這能夠降低企業(yè)的管理成本，優(yōu)化管理流程。,2,人力資源經(jīng)理成長之痛,,人才測評“怎么用”,對“人才測評”的兩種理解,廣義理解,狹義理解,人才測評的廣義理解是對各類人員進行測試和評價，這種理解包括對人才的生理特點和心理特點進行測量和評價。,人才測評的狹義理解是對人才的心理素質(zhì)進行測試和評價，在社會生活中的絕大部分

3、職業(yè)和社會生產(chǎn)中大部分崗位其績效水平，大多與任職者的個性、能力、態(tài)度、興趣、動機有著直接關系，通過對這些心理素質(zhì)的測量和評價大多能夠準確預測任職者未來的績效水平，能夠判定任職者與崗位的匹配程度。,一、人才測評由來已久,（一）《尚書·舜典》 《史記·五帝本紀》 最古老的人才測評,“虞舜側(cè)微，堯聞之聰明，將使嗣位，歷試諸難，作《舜典》”,（二）汝南月旦評,“初，劭與靖俱有高名，好共核認鄉(xiāng)黨人物，每月輒更其品題

4、，故汝南俗有月旦評焉?！?（三）人才測評技術在國外的應用現(xiàn)狀,德國首先將測評應用于軍事；英國將測評應用于文官考試。道格拉斯·布雷、拜漢姆將測評應用于美國工業(yè)。德國大眾、AT&T、奔馳汽車等紛紛成立了自己的評價中心。,（四）人才測評在國內(nèi)應用的四個階段,二、人才素質(zhì)測評的分類,三、人才測評的方法與工具,1、面試2、心理測驗3、情境模擬4、評價中心5、360度評價,1、筆試2、面試3、情境測試4、工作

5、樣本5、綜合測試,四、人才測評的流程,五、人才測評的應用價值,,人才測評“怎么用”,本講概要,“測什么”要解決的幾個問題,測的對象是“人”還是“才”？測的主體是人內(nèi)在的“心理屬性”測的目的是客觀實際與需求的比照測的基礎是標準，而不是模糊的感覺,人才測評標準的結(jié)果,測評指標測評指標標度（刻度）指標與刻度的聯(lián)系規(guī)則,建立人才標準要實現(xiàn)三個匹配,人職匹配（崗位標準）人企匹配（企業(yè)標準）人人匹配（個人特點）,影響人才標準

6、的八大因素,人才供給情況（多而擇優(yōu)、少而擇平）企業(yè)發(fā)展階段（初創(chuàng)、成長、成熟）企業(yè)承受能力（領導重視、業(yè)務發(fā)展：維持-推進）企業(yè)發(fā)展需要（核心競爭能力）企業(yè)文化需要（核心素質(zhì)、行為規(guī)范）工作任務需要（做好工作的基本條件）工作環(huán)境需要（人際與流程環(huán)境）崗位特殊需要（服務對象、固有觀念、特定策略）,做有文化的領導，做有文化的企業(yè),企業(yè)愿景：想成就什么？ 實現(xiàn)什么？核心價值

7、觀：原則是什么？行為規(guī)范：如何成就？文化表現(xiàn)：人物、故事、口號,愿景：“是乃仁術”價值觀：凡百貿(mào)易均著不得欺字，藥業(yè)關系性命，尤為萬不可欺”行為規(guī)范：“采辦務真，修制務精” “真不二價”,人才標準路線圖,,人才標準的定位與定義,定位指標定義指標,兩個步驟兩種方法兩條線,確定崗位的及格線——任職資格,基本具備完成任務所需要的條件知識？能力？（技能）經(jīng)驗？3年以上,基于目標的行為分析模型,培訓主管的能力與知識要求,

8、確定崗位優(yōu)異線—勝任素質(zhì)模型,優(yōu)秀員工具備的特點,針對相同的崗位而言，績效優(yōu)異者與績效一般者存在的深層次的素質(zhì)差異。這些差異能夠被觀察、被指導、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來。,市場銷售,核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領域都需要的素質(zhì)）,職能素質(zhì)模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）,客戶服務,投資管理,信息管理,人力資源,技術研發(fā),職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(初級、中級、高管領導力),領導力素質(zhì)

9、模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質(zhì),崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）,,外購物流,生產(chǎn)管理,企業(yè)素質(zhì)辭典,辯證的看“勝任力”,對管理的現(xiàn)實意義,站在更高的標準上站在績效的角度上站在素質(zhì)的角度上站在人的角度上,局限性,績優(yōu)標準：只能代表現(xiàn)在，而不能代表未來，所以具有時間上的局限性?，F(xiàn)實績優(yōu)與領導期望之間的差距如何更有效的評價如何更有效的培養(yǎng)讓勝任力成為管理工具,勝任力模型需設計,勝任力的開發(fā)流程,如何發(fā)現(xiàn)崗位

10、勝任素質(zhì),找到N個同一崗位上的優(yōu)秀員工盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點將您找到的所有特點進行分類歸納找到優(yōu)秀員工所具有的素質(zhì)特點用員工能聽懂的語言描述這些素質(zhì)分析體現(xiàn)每項素質(zhì)的典型行為，并確定衡量標準,如何建立測評標準體系,測評標準體系的內(nèi)容測評指標 每個測評指標的定義 測評指標的素質(zhì)剖面 每個素質(zhì)剖面的典型行為 每個典型行為對應的分數(shù)或等級,定義測評指標,描述個性化理解行為化語言可測性可觀察可改變、可指導,

11、舉例－鼓勵公開交流思想和知識,定義：（第一層次）營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達自己的觀點。 關鍵行為指標： （第二層次）經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學習和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。,舉例（續(xù)）鼓勵公開

12、交流思想和知識,有效性評分標準：（第三層次）優(yōu)秀 在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。 能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標，獎勵，團對組合)以支持業(yè)務溝通的需要。  ………………良好 建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級會議、員工擴大會議等）。 經(jīng)常與全公司人員分享相關業(yè)務信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）…………… 需要改進&#

13、160;獨自處理信息并作出決策。 對于負面信息或信息提供者進行攻擊。 ……………,素質(zhì)指標分解技術,素質(zhì)剖面意識剖面行為剖面典型行為并列關系（出現(xiàn)其中一個即可）遞進關系或前后關系（均要出現(xiàn)方可）組合關系（兩個典型行為搭配）,素質(zhì)剖面描述,,舉例：知人善任,指標名稱企業(yè)解釋：站在企業(yè)的角度闡述指標意義操作定義：用行為語言闡述指標的“做法”素質(zhì)剖面：可觀察、可評價的行為指標典型行為：表現(xiàn)行為指標的行為或動

14、作評價標準：每個行為指標的評價等級測評方法：為指標尋找兩種高效測評方法提升途徑：該素質(zhì)指標如何才能提升,量化如何測評標準,根據(jù)優(yōu)秀任職者的分析確定各項目的權(quán)重,將軟指標進行細化和量化,10%,20%,10%,40%,20%,個性、職業(yè)興趣、動機等其他因素,個性測驗的數(shù)據(jù)運算,個性測驗的得分不能直接進行運算。個性沒有高低之分，只有合適與否。明確崗位個性指標和等級需求的基礎上，將測試數(shù)據(jù)與需求進行比較后，分析被試者個性特點與崗位需

15、求的匹配度。,出納、會計、質(zhì)檢員、流水線操作工,管理者、律師、軟件工程師、市場分析師、教授,營銷策劃、公關人員、藝術家、探險家,冒險性,匹配度,標準分,100%,80%,60%,40%,20%,20%,40%,60%,80%,,人才測評“怎么用”,主要測評技術的效度對比,,BCP面試,面試面臨的挑戰(zhàn)被試者的反測試能力越來越強面試題目模式化面試評價完全憑個人經(jīng)驗,面試題目的類型,面試技術革命,B：行為面試被試者過去的行為，是對未來

16、績效最好的預測被試者在過去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情C ：情境面試讓被試者實地完成一項任務，是發(fā)現(xiàn)被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務,行為面試題目結(jié)構(gòu),題干：引起談話的引子，制造挖掘信息的機會關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關注被試者如何做的？為什么會這么做？舉例：請談一件在你過去的經(jīng)歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎？舉例：在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動

17、是什么？,,追問情境(Situation)：了解事情發(fā)生的背景。目標(Target )：了解被試者要達到的目標、所需完成的任務。行動(Actions)：被試者針對上述情境所采取的行動。結(jié)果(Results)：被試者采取行動產(chǎn)生的結(jié)果或者被試者通過經(jīng)歷產(chǎn)生的體會。,基于素質(zhì)剖面的追問,情境面試,假設性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發(fā)被試者的行為反應案 例： 一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴

18、的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求商店退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果這家企業(yè)你是客服主管，你會如何處理這件事情？,情境題目的追問,你為什么會這么做？你這樣做的原因是什么？你是如何考慮的？你這樣做的道理是什么？你這樣做出于什么樣的想法？,想法,投射面試,盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內(nèi)容。,投射面試題目范例,

19、如果讓你在畫家與警察兩個職業(yè)中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？,基于勝任力的面試評價技巧,完整地了解每項勝任素質(zhì)深刻地掌握每項勝任素質(zhì)的關鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進行有效地引導基于關鍵行為進行面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準確判斷的行為要進行討論,面試成功要訣,面試指標要記牢面試準備

20、不能少面試問題行為考考察指標不能多意愿問題不能說提出問題不能急提問技巧多復習面試評價有爭議被試行為做依據(jù),無領導小組討論,無領導小組討論的特點,團體測評方式（每次可測試5-7人）考官根據(jù)測試需要，設計被試團體討論的題目，要求所有的被試者就同一問題進行自由討論，最終形成一致性意見?？脊儇撠煾鶕?jù)測試維度，對被試者在討論過程中的表現(xiàn)進行觀察與記錄并進行素質(zhì)評價。,小組討論題目類型,討論的測試過程,指導語（告知）說明角色：角

21、色與角色確認說明任務：個人發(fā)言，集體討論時間要求：讀題、答題、發(fā)言、討論說明規(guī)則：充分討論后形成一致性意見,指導語的設計原則,語言精煉任務清晰要求統(tǒng)一減少影響闡明角色說明規(guī)則,指導語（范例）,大家好，我們現(xiàn)在要開展的是一個團體測試項目，我們首先學習一下測試規(guī)則：1、大家先用5分鐘的時間看題，并以題目中給出的身份完成兩個任務。2、第一項任務是請您分析綠寶公司的情況，提出綠寶公司下一步的行動計劃，大家看完題后每個人用2分

22、鐘的時間發(fā)表自己的意見，大家要注意把握發(fā)言時間不能超時。3、第二項任務是在大家都表達觀點以后，請你們自己組織討論，最終形成一致性意見，拿出統(tǒng)一的行動方案，集體討論的時間為30分鐘。4、在討論的過程中所有的事項由小組成員自行決定，與考官無關，大家可以忽視考官的存在。5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論。討論的過程中大家都要積極的發(fā)言，參與討論。6、如果在規(guī)定的時間內(nèi)你們沒有形成統(tǒng)一的

23、方案，那么大家的成績都要受到影響。7、在討論的過程中你對小組成員的稱呼用他的編號來體現(xiàn)，不能直呼其名或用其他稱謂。8、為了保證討論能夠順利進行，請大家把手機調(diào)到震動狀態(tài)，在討論過程中任何人不能接打手機或離開測試現(xiàn)場。9、如果你對這些規(guī)則有不理解的內(nèi)容可以馬上提出來，討論開始后我們不再回答大家提出的任何問題。現(xiàn)在時間是： 點 分，現(xiàn)在計時開始。,個人發(fā)言,求同顯異加快討論進程發(fā)言順序注意事項：觀點借鑒,集體討論

24、,測試主體考官關注的重點是否進行過程干預討論中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件處理,推薦代表匯報,存在的探討關注誰是真正的領導？關注最后的集體意見？考官的圖式思維關注補充意見決策的原因決策的方式,考官分工,主考：四件事清晰地宣讀指導語合理地控制討論時間組織考官對被試者在討論過程中的表現(xiàn)進行評價按照指導語的要求處理討論過程中出現(xiàn)的突發(fā)事件考官：四件事觀察被試者的過程表現(xiàn)記錄被試者與測試維度相關的表現(xiàn)對被試者的素質(zhì)進

25、行評價討論評價爭議,考官觀察要點,言：如何表達觀點，如何說服別人色：表情變化，情緒穩(wěn)定性行：解決問題，推動進程果：所有表現(xiàn)獲取的實際價值,考官記錄,記錄什么？有的放矢與無的放矢過程記錄法分類記錄法,評分方法,平均法加權(quán)評分法（根據(jù)考官差異設定權(quán)重）討論評分法（定性-定量評分法）標桿評分法（以某位考官的評分為準）,素質(zhì)標桿,現(xiàn)場布置,設計無領導小組討論的技巧,明確設計目的（選、育）明確測試指標（內(nèi)容與數(shù)量）題型比

26、較（針對人群）搜集素材（工作分析或關鍵事件）明確任務（個人任務與集體任務）明確身份（情境與角色）題目試測（相似人群）評分表設計（專業(yè)與非專業(yè)）,公文筐測驗,通過讓被試者處理一系列文件，考官可以觀察評價被試者的組織、計劃、分析、判斷、決策、分派任務的能力和對于工作環(huán)境的理解與敏感程度。他與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是受測者實際解決問題能力。,公文筐測驗的結(jié)構(gòu),指導語角色定位案例情境組織結(jié)構(gòu)與人員構(gòu)成行業(yè)背景

27、產(chǎn)品或服務盈利情況存在的問題時間表,公文筐測驗的內(nèi)容,文件的內(nèi)容：日?，嵤?、重大事件文件的來源：上級和下級、組織內(nèi)與外部文件的形式：電話記錄、請示、批示、待簽文件、報表、備忘錄、商業(yè)函件、建議、投訴、電子郵件等。,案例與練習,明天集團公司副總裁 孫俊威,心理測驗,三個基本概念：信度、效度、常模問卷形式：自陳量表、迫選量表心理測驗的類型：個性測驗：大五人格因素測驗能力測驗：行政職業(yè)能力測驗興趣測驗：霍蘭德職業(yè)興趣測驗

28、動機測驗：動機測評量表、需求測試對測評軟件的批判,評價中心技術的特征,由多位考官對被試者進行共同評價；使用多種測評方法；根據(jù)組織和崗位特點進行個性化設計；所涉及的情境與被試者現(xiàn)在或未來的工作場景高度相似。,評價中心的操作流程,明確利用評價中心開展測評活動的目的確定測試維度 根據(jù)維度選擇測評方法、并進行題目開發(fā)測評方案設計與測評實施 測評結(jié)果統(tǒng)計與撰寫報告測評結(jié)果反饋,測評數(shù)據(jù)處理,整合測評方法,根據(jù)維度特點選擇技術（

29、方法）各種技術的局限性相同的維度要通過兩種以上的技術驗證先簡后繁先低后高,單個測驗表現(xiàn),單個維度表現(xiàn),測試數(shù)據(jù)整合,考官水平測試技術的局限性題目信度與效度,,人才測評“怎么用”,內(nèi)部供給：企業(yè)內(nèi)部符合未來崗位要求的人數(shù),利用測評技術完成員工素質(zhì)盤點，而不是主管的個人經(jīng)驗的主觀臆斷。,人員使用計劃：人員調(diào)配,利用測評技術做出員工橫向使用或縱向使用的人事決策。借助測評技術甄選最適合的繼任者，并同時完成繼任者的培訓改善計劃。

30、,利用測評技術提升選拔效果,企業(yè)在選拔方面存在四大問題重招聘輕選拔；選拔技術匱乏、簡單粗糙；選拔題目與崗位素質(zhì)標準缺乏對應；選拔指標局限于知識、能力等基礎層面指標。,企業(yè)中高層管理者的選拔方法,戰(zhàn)略管理能力知人善任創(chuàng)新與變革建立伙伴關系授權(quán)與控制溝通能力團隊組織能力分析決策能力,半結(jié)構(gòu)化面試無領導小組討論公文筐測驗管理者職業(yè)能力測驗心理測驗,,人才素質(zhì)測評與組織發(fā)展,測評技術在績效管理中的應用,企

31、業(yè)績效管理工作存在的問題：重定量輕定性重結(jié)果輕過程重考核輕管理重反饋輕改善重形式輕品質(zhì),員工績效評價的難點—能力評價,,績效改善計劃,改進內(nèi)容,需要提升的素質(zhì),1、行為改進,2、能力經(jīng)驗,4、需求引導,績效評價結(jié)果,改進方法,責任人,時間計劃,3、思維扭轉(zhuǎn),重新定義價值：測評與薪酬管理,,讓員工快樂工作人才測評與員工關系管理,非戰(zhàn)略性裁員勞動爭議,領導者能力測評與培訓體系,領導能力評估報告,,,,,基于能力現(xiàn)狀的管理,基