企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力-張利-195頁(yè)

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力,主講：張利,學(xué)習(xí)方法與信息吸收,聽 5%聽和讀 20%演示 30%討論 50%互動(dòng) 70%教給他人

2、 90%,問題的提出,企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？,是因?yàn)槠髽I(yè)擁有了顧客！,小靈通與GSM手機(jī)的比較,市場(chǎng)營(yíng)銷,,,銷售之道,經(jīng)營(yíng)之道,,,顧客導(dǎo)向,競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向,,,,,,,商品 品牌 資本,,,企業(yè)文化,STP分析,購(gòu)買者行為分析,競(jìng)爭(zhēng)者分析,環(huán)境分析,參照市場(chǎng)分析,促銷,渠道,價(jià)格,產(chǎn)品,,,,,,,營(yíng)銷戰(zhàn)略,,,營(yíng)銷策略,,,4P,,,

3、營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析,,,銷售之道,,,經(jīng)營(yíng)之道,企業(yè)戰(zhàn)略,,,,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的表現(xiàn),成本優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)能夠用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對(duì)的壟斷者，可以以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢(shì)：顧客愿意為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。,企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系,企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)具有相對(duì)重要性。在不同的行業(yè)，對(duì)不同的產(chǎn)品，甚

4、至在相同的行業(yè)，同樣的產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段和不同地區(qū)也不同。,產(chǎn)品的質(zhì)量、性能的信息在買者和賣者之間越不對(duì)稱，買者越容易被賣者欺騙，則品牌優(yōu)勢(shì)越重要，成本優(yōu)勢(shì)越不重要。居民收入水平越高，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，則品牌優(yōu)勢(shì)越重要，成本優(yōu)勢(shì)越不重要。,企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系,企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系,獲得結(jié)果的途徑,使命,戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),結(jié)果,企業(yè)的使命與目標(biāo),企業(yè)目的：一個(gè)企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨：一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)文

5、化,企業(yè)的使命,,,,,企業(yè)的使命,,,,1、企業(yè)目的生存、發(fā)展、獲利三個(gè)根本的經(jīng)濟(jì)目的與愿景,2、企業(yè)宗旨企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向。企業(yè)目前和未來(lái)的業(yè)務(wù)范圍,3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)價(jià)值觀、基本信念、行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。,,彼 得 · 德 魯 克,企業(yè)與企業(yè)的目的,企業(yè)： 任何一個(gè)通過經(jīng)營(yíng)商品和提供服務(wù)來(lái)體現(xiàn)自己職能的組織。企業(yè)的目的： 創(chuàng)造顧客。是為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤(rùn)的最大化或股東權(quán)益的最大化

6、。 企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)之外！,企業(yè)與企業(yè)的目的,組織并不是為了自己而存在。 它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。,企業(yè)家的定義,,企業(yè)家將經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較 高的領(lǐng)域。

7、 —— 法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家 薩伊 企業(yè)家是那些愿意把變革視為機(jī)遇，并努力開拓的人。 —— 彼得 ·

8、; 德魯克,沃爾瑪公司（Wal - Mart）“我們存在的目的是為顧客提供等價(jià)商品——通過降低價(jià)格和擴(kuò)大選擇余地來(lái)改善他們的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向傳統(tǒng)觀點(diǎn)挑戰(zhàn)與雇員成為伙伴滿腔熱情地工作，把全身心都投入進(jìn)去薄利多銷不斷追求更高的目標(biāo),默克公司的使命“我們的工作是維持和改善人類的生活。衡量我們一切行動(dòng)的價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是我們?cè)谶@方面取得的成就?！闭\(chéng)實(shí)與正直公司的社會(huì)責(zé)任在科學(xué)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而不是模仿公司各項(xiàng)

9、工作的絕對(duì)優(yōu)秀利潤(rùn)，但是利潤(rùn)應(yīng)來(lái)自有益于人類的工作,強(qiáng)生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同權(quán)力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率,以實(shí)業(yè)家為己任，為改善社會(huì)生活、提高社會(huì)福利、進(jìn)一步發(fā)展世界文化貢獻(xiàn)自己的力量。“自來(lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。,松下幸之助的經(jīng)營(yíng)使命：,AT&T公司的使命： 致力于提供隨時(shí)聯(lián)系和溝通的橋梁，以及

10、與 之相關(guān)的世界一流的信息服務(wù)，使每個(gè)家庭和組織都用上電話。,福特公司的經(jīng)營(yíng)使命：成為低成本、高質(zhì)量和高服務(wù)以及對(duì)顧客提供最高價(jià)值的公司。,以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購(gòu)，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興以商業(yè)

11、精英俱樂部的經(jīng)營(yíng)形式，致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為具有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司。,新疆德隆集團(tuán)的使命,,,,,,,,,,,,,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,1928-1958年1美元投資的增值曲線,$6,000.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng),目光遠(yuǎn)大的公司$6,356,$3

12、0.00,$60.00,,目光遠(yuǎn)大的公司,對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415,資料來(lái)源：柯林斯、波拉斯著 《基業(yè)長(zhǎng)青》,企業(yè)使命的特點(diǎn)集中在有限的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)公司的政策和價(jià)值觀明確企業(yè)要參與的范圍,道者：令民與上同意；可與之死，可與之生，而民不畏危也。 ——孫子,知道，勝；不知道，不勝。 ——孫臏,夫人之在道，若魚之在水，得水而生，失水而死。

13、——《黃石公三略.下略》,一個(gè)組織的基本哲學(xué)對(duì)它的經(jīng)營(yíng)成果的影響，要遠(yuǎn)比技術(shù)力量、經(jīng)營(yíng)資源、組織機(jī)構(gòu)、革新和選擇時(shí)機(jī)這類因素大得多。 ——小托馬斯.沃森（IBM前董事長(zhǎng)）,建立使命的意義,1、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4、統(tǒng)一員工的方向5、喚起利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的好感和熱情6、態(tài)度宣言7、調(diào)節(jié)分歧,如何思考企業(yè)的使命,利用當(dāng)前的資源，把它發(fā)揮到最大程

14、度，你還能做點(diǎn)什么？在當(dāng)前產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上提高一個(gè)檔次抽象的考慮問題,如：酒瓶工廠如：YAMAHA如：鉛筆廠如：馬車公司,企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略,,企業(yè)目標(biāo)必須包括,,,,,,,,,,,,,獲利能力,產(chǎn)出能力,競(jìng)爭(zhēng)地位,技術(shù)領(lǐng)先,職工發(fā)展,公共責(zé)任,4-3,制定目標(biāo)的SMART原則,具體 —— SPECIFIC可測(cè)量 —— MEASURABLE積極的 —— AMBIT

15、IOUS可實(shí)現(xiàn) —— REALIZABLE時(shí)效 —— TIME-BASED,2001年初，中集在國(guó)際著名戰(zhàn)略咨詢顧問機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究，中集未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，為中國(guó)乃至世界的交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。從全球視野的角度，建立和并行發(fā)展三個(gè)業(yè)務(wù)層面，第一層面為現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)——集裝箱業(yè)務(wù)，第二層面為箱式半掛車業(yè)務(wù)，第三層面為以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及服務(wù)行

16、業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù)。中集的戰(zhàn)略是建立在公司既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的，并將繼續(xù)鞏固和強(qiáng)化在核心業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化集裝箱業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)，積極拓展第二層面的業(yè)務(wù)，為中集開辟更廣泛的發(fā)展空間和取得更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展能力。中集有信心在15年時(shí)間內(nèi)，在這類現(xiàn)代運(yùn)輸裝備的生產(chǎn)及服務(wù)領(lǐng)域爭(zhēng)得世界第一的地位，從而成為世界級(jí)跨國(guó)公司。,案例(1),獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑,結(jié)果,,,,資源,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),戰(zhàn) 略,,,,,,,,顧客,企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)者,戰(zhàn)略思考模式,

17、社會(huì),政治,經(jīng)濟(jì),技術(shù),,,,,,,顧客,企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)者,戰(zhàn)略思考模式,,,,,STP戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件。

18、 ——托夫勒,企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在某種意義來(lái)說(shuō)，就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功。 ——羅伯特.E.伍德,什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？,通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿足市場(chǎng)的需求和企業(yè)擁有人的需求的總體謀劃。

19、發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光考慮戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。,什么是戰(zhàn)略？,研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。,——毛澤東,戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。,戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無(wú)定向。,戰(zhàn)略管理的五個(gè)問題,1、我是誰(shuí)？

20、2、我的對(duì)手是誰(shuí)？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略,意外戰(zhàn)略,期望戰(zhàn)略,深思熟慮戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略從何而來(lái)？,從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進(jìn)退

21、；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中殲敵人,在認(rèn)識(shí)過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 ——毛澤東,戰(zhàn)略管理的特點(diǎn),1、戰(zhàn)略管理是一門綜合性科學(xué)2、戰(zhàn)略管理既是科學(xué)又是藝術(shù)3、戰(zhàn)略管理是一門不精確的科學(xué)4、戰(zhàn)略管理是一門軟科學(xué),戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃的區(qū)別,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì),市

22、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存在戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋求與對(duì)手的差異化是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種探索是一個(gè)反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識(shí)的過程。戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來(lái)“是什么樣子”，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是

23、一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個(gè)。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時(shí)機(jī)，要選擇適宜的時(shí)機(jī)提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì),企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)

24、對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,,,,外部的機(jī)會(huì),內(nèi)部的資源、能力、核心能力,,,,持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,不確定時(shí)代的決策,組織的決策必須依靠?jī)?nèi)在的統(tǒng)一決策能力組織的決策依據(jù)價(jià)值，而不是事實(shí)進(jìn)行決策組織的決策依靠企業(yè)內(nèi)生的自身力量超越對(duì)手成功的關(guān)鍵在于響應(yīng)市場(chǎng)的速度和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力企業(yè)缺乏的不是機(jī)會(huì)而是能力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？,,,,,,,有形資源,無(wú)形資源,,,企業(yè)能力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),體制,企業(yè)家能力,1994年萬(wàn)科的王石在明

25、白了基金經(jīng)理們對(duì)多元化萬(wàn)科的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅”的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，才使得今天有意氣風(fēng)發(fā)的萬(wàn)科，而當(dāng)時(shí)萬(wàn)科13個(gè)不同的行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都能賺錢，如果萬(wàn)科的步伐按多元化的路子繼續(xù)擴(kuò)張下去，資金鏈隨時(shí)有可能斷裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大廈一座了。,案例,公司戰(zhàn)略必須圍繞核心目標(biāo)展開，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須成為世界市場(chǎng)上的第一或第二，并且與GE的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)相一致，否則就將被出售。

26、 ——杰克.威爾奇,,正大集團(tuán)曾經(jīng)是泰國(guó)最大的企業(yè)，也是最早來(lái)華投資的跨國(guó)公司。1979年正大開始來(lái)中國(guó)考察項(xiàng)目，與可口可樂、摩托羅拉等公司在中國(guó)推進(jìn)專業(yè)化的戰(zhàn)略不同，正大處處撒網(wǎng)，全面擴(kuò)張，在中國(guó)除了寧夏、西藏、青海以外共投資了近180多家企業(yè)，投資領(lǐng)域涉及農(nóng)牧

27、業(yè)、啤酒釀造、石油化工、通訊制造、摩托車、水產(chǎn)養(yǎng)殖、通訊制造、房地產(chǎn)、醫(yī)療、金融、等十幾個(gè)行業(yè)。由于戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，行業(yè)相關(guān)度不密切，從而其核心競(jìng)爭(zhēng)力被稀釋，導(dǎo)致在華投資遭遇挫折。,案例,排名第一的西南航空公司，二十年間的股票報(bào)酬能力，高達(dá)二百七十倍，但它所處產(chǎn)業(yè)不僅是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈(許多知名的航空公司，在過去幾年間經(jīng)營(yíng)不善，甚至倒閉)、本身也不是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？,思考為什么？,過去研究競(jìng)爭(zhēng)力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)

28、，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤(rùn)差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間的差距。因此，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的研究。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因?yàn)樗麄內(nèi)狈诵母?jìng)爭(zhēng)能力，“賺的是搬運(yùn)工的錢”。 ——張維迎,

29、“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。 -----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏,“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”。 -----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏,,“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾文化”。

30、 -----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏,什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？,什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？,2002年5月22日，“華凌·中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”的首場(chǎng)論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國(guó)信華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小石一起，就什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力展開討論。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力王

31、俊宜：經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？,“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)

32、爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。,,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競(jìng)

33、爭(zhēng)力。,,核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn),,,,,,價(jià)值性,延展性,獨(dú)特性,動(dòng)態(tài)性,系統(tǒng)性,價(jià)值性,1、核心能力應(yīng)該能夠迅速的為顧客創(chuàng)造利益——鎖在保險(xiǎn)箱內(nèi)的技能是成不了核心能力的。2、核心能力創(chuàng)造的價(jià)值必須是獨(dú)特的，能夠?yàn)橛脩糁匾暤膬r(jià)值。用戶購(gòu)買產(chǎn)品就是購(gòu)買核心能力造就的核心價(jià)值。顧客是核心能力的最終裁判！,Intel公司的微處理器生產(chǎn)技術(shù)為大量電腦用戶帶來(lái)了快捷和穩(wěn)定的超值享受。,本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)為顧客提供了剩油、低噪音、易加速等顧客

34、最想要的效益。,,延展性,1、核心能力是打開未來(lái)市場(chǎng)之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙。2、延展性使核心能力更具有競(jìng)爭(zhēng)性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。,Motorola公司建立在其無(wú)線電通訊技術(shù)專長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，而且在BP機(jī)、雙向移動(dòng)無(wú)線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大

35、屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。,以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營(yíng)，以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來(lái)單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營(yíng)的巨大成功。同時(shí)，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場(chǎng)地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。 1988年，該公司提出了“

36、二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能”。,案例（5）,獨(dú)特性（差異性）,1、獨(dú)特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。 飛利普公司對(duì)光盤儲(chǔ)存技術(shù)的掌握。2、如果某技能為整個(gè)行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個(gè)方面的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他公司，這種技能也是核心能力。

37、 本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)方面具有的明顯高水平。,動(dòng)態(tài)性,1、企業(yè)的核心能力與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場(chǎng)需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)。隨著時(shí)間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟、衰亡等階段。2、核心能力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會(huì)淪為一般競(jìng)爭(zhēng)力，甚至完全喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,系統(tǒng)性,1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、資源、文化等因素高度融合的。因此與企業(yè)擁有的實(shí)物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來(lái)，一旦形成

38、就相對(duì)穩(wěn)定。2、一方面核心能力必然會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實(shí)；另一方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不完全是由核心能力帶來(lái)的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。,偷不去：是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)—— 品牌、文化。買不來(lái)：是指這些資源不能從市場(chǎng)上獲得。拆不開：是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起

39、 來(lái)才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補(bǔ)性，別人拿走一只是沒有用的。帶不走：是指資源的組織性。個(gè)人的技術(shù)、才能是可以帶走，因 此，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力。,核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性,核心能力的標(biāo)

40、準(zhǔn)組合與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,案例：中集集團(tuán),1980年招商局集團(tuán)和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口合資設(shè)立中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司 。1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境 。1985-86年竟沒有接到一份訂單，1986年公司董事會(huì)決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤 。1986年，公司大幅裁員至59人，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)機(jī)加工，實(shí)現(xiàn)了公司的第一次盈利。1987年中國(guó)遠(yuǎn)洋加盟，股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)橹羞h(yuǎn)、招商局各45%，寶隆10%。,中集集團(tuán)的案例,,1987-91

41、年，中集的集裝箱銷量（單位：標(biāo)準(zhǔn)箱）依次為：243、4566、7728、9207、14192。至1991年，銷售總額已超過2億元人民幣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)達(dá)4345萬(wàn)元。1992-96年，中集的集裝箱標(biāo)箱產(chǎn)量（TEU）分別為18748、33538、70147、141230、186613。1996年產(chǎn)量則越升至世界第一位，至2000年達(dá)到38%，是位居世界第二的新加坡勝獅（24萬(wàn)）的三倍 。,,中集集團(tuán)目前的行業(yè)地位,集裝箱產(chǎn)量：占世界產(chǎn)量的

42、38%。品種與品牌：唯一生產(chǎn)全部三大類集裝箱的一百幾十個(gè)品種，品牌是“CIMC”。技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)：1997年中集已創(chuàng)造技術(shù)專利十幾項(xiàng)，每年可推出五、六個(gè)新品種，在技術(shù)方面也達(dá)到了引領(lǐng)世界集裝箱行業(yè)的水平 。勞動(dòng)生產(chǎn)率：2000年，中集實(shí)現(xiàn)銷售收入895,400萬(wàn)人民幣，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率96萬(wàn)多，比世界第二的新加坡勝獅高一倍。贏利能力：僅與國(guó)內(nèi)上市公司相比，2000年，中集實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)4.6億，每股盈利1.358元，在中國(guó)股

43、市排第三位；2001年中報(bào)則達(dá)到0.996元，超過五糧液躍居第一。,中集未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo),為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，為中國(guó)乃至世界的交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。,第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)——集裝箱業(yè)務(wù)。第二層面：箱式半掛車業(yè)務(wù)。第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù) 。,中集的核心競(jìng)爭(zhēng)力,麥伯良認(rèn)為，中集的核心競(jìng)爭(zhēng)能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢(shì) 。由于中集的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)絕對(duì)領(lǐng)先，很多世界級(jí)對(duì)手逐漸退出

44、了競(jìng)爭(zhēng)，包括在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域也不再做大的投入。而有新產(chǎn)品開發(fā)專利和設(shè)計(jì)的企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求與中集合作 。2000年底，美國(guó)的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了Smart Box（聰明箱），卻全力邀請(qǐng)中集入股，認(rèn)為沒有中集推不動(dòng)。在中集暫時(shí)不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。 2001年1月中集與有15年罐箱生產(chǎn)歷史、技術(shù)領(lǐng)先的英國(guó)UBHI公司為開發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結(jié)的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟。,中集的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,全球客戶 國(guó)際化的合資生產(chǎn)體

45、系 國(guó)際化的技術(shù)開發(fā)和服務(wù) 國(guó)際化采購(gòu)體系 國(guó)際化融資,中集的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，與其說(shuō)是以成本為核心能力的，還不如說(shuō)是以管理能力為核心能力的 。,中集兼并戰(zhàn)略的實(shí)施過程,1993年初，中集收購(gòu)了大連集裝箱公司51%的股權(quán)，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地 。1994年，中集在深交所發(fā)行1200萬(wàn)A股和1300萬(wàn)B股，籌資約2億元人民幣；同年收購(gòu)了南通順達(dá)集裝箱公司72%的股權(quán)，建立了華東基地 。1996年，中集增發(fā)B股3000萬(wàn)股籌得資金2

46、億元人民幣；同年收購(gòu)了廣東新會(huì)集裝箱廠，大規(guī)模加強(qiáng)了華南的生產(chǎn)能力 。1998年，中集利用集裝箱行業(yè)內(nèi)部大調(diào)整的機(jī)會(huì)，先后兼并了青島現(xiàn)代冷藏箱公司、青島現(xiàn)代集裝箱公司、上海遠(yuǎn)東集裝箱公司、天津北洋集裝箱公司等四家企業(yè)。,中集并購(gòu)新會(huì)集裝箱公司案例,,新會(huì)投資1.5億三年生產(chǎn)600個(gè)集裝箱,,中集104萬(wàn)美圓收購(gòu)附加對(duì)500萬(wàn)美元負(fù)債提供的擔(dān)保占80%股權(quán)。注入市場(chǎng)、品牌、技術(shù)、管理,,,日本住友商社,,40%的股權(quán)，作價(jià)600萬(wàn)美元,

47、,,當(dāng)年生產(chǎn)3.8萬(wàn)個(gè)標(biāo)箱實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2300多萬(wàn)元,,中集的“引領(lǐng)式”行業(yè)整合,引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的方向和重點(diǎn) 保持價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，調(diào)整行業(yè)供需平衡 引領(lǐng)集裝箱行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展方向 保持適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 引領(lǐng)集裝箱行業(yè)向相關(guān)領(lǐng)域拓展,價(jià)值鏈的基本概念,價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的集合。各活動(dòng)在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價(jià)值較高的、決定性的

48、環(huán)節(jié)稱為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),價(jià)值鏈的特點(diǎn),每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)（有形、無(wú)形的）價(jià)值企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動(dòng)，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。,價(jià)值鏈分析法,,,,,,,,,,,,,,,,支持活動(dòng),運(yùn)入后勤,生產(chǎn)操作,運(yùn)出后勤,營(yíng)銷銷售,服務(wù),利,潤(rùn),利,潤(rùn),采購(gòu),技術(shù)發(fā)展,人力資源開發(fā),公司的基礎(chǔ)性活動(dòng),主要活動(dòng),,,價(jià)值鏈細(xì)分,,,,,,,,,,,,供,貨

49、,商,客,,戶,,,,,,,,,,,,,,,,,聘任,留住人才,激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn),考核,獎(jiǎng)懲,融資能力,投資策略,成本控制,流動(dòng)資金,應(yīng)收付帳,固定資產(chǎn),開發(fā)技術(shù),制造技術(shù),信息技術(shù),管理技術(shù),成本/質(zhì)量,,供貨時(shí)間,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,設(shè)備,質(zhì)量,消耗,在制品,現(xiàn)場(chǎng)管理,協(xié)作精神,需求分析,市場(chǎng)推廣,客戶關(guān)系,銷售網(wǎng)絡(luò),價(jià)格政策,客戶服務(wù),價(jià)值鏈分析法,1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要

50、的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來(lái)越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動(dòng)上對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。,案例（7a）：德隆整合屯河股份,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,屯河集團(tuán),屯河股份,天山水泥,控股,售讓,紅色產(chǎn)業(yè),零散番茄醬企業(yè)

51、,匯源,美國(guó)新瑞公司,意大利甘多佛,美國(guó)亨氏,戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購(gòu),案例（7b）：德隆整合沈陽(yáng)合金,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,沈陽(yáng)合金,上海星浩特,蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán),蘇州黑貓集團(tuán),上海美潔電器公司,山西中信園林公司,陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)公司,美國(guó)第三大機(jī)械制造商毛瑞公司,戰(zhàn)略聯(lián)盟,1500萬(wàn)法人股,75%股份,,,,收購(gòu),合作,案例（7c）：德隆整合湘火炬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,湘火炬,德國(guó)EB,精密鑄

52、造,美國(guó)EATON、CATERPILLAR,新疆機(jī)械進(jìn)出口公司,美國(guó)MAT公司及中國(guó)9家分公司（剎車片）,上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤）,株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠,收購(gòu),戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟,25.7%國(guó)有股,1997-2000年德隆系三家上市公司收入情況,,唐萬(wàn)新總結(jié)的德隆模式,,,,,,,,投資一個(gè)上市公司,輸出一個(gè)戰(zhàn)略,增資擴(kuò)股融資收購(gòu),整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng),產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng),企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,,,,,供應(yīng)商價(jià)值鏈,企

53、業(yè)價(jià)值鏈,渠道價(jià)值鏈,買方價(jià)值鏈,基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。,日本綜合商社的案例,流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價(jià)，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與

54、銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽(yù)，投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來(lái)源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)”。5、布局、成立系列“專營(yíng)機(jī)構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價(jià)格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。,金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈,,,,,,,,,患者,生病,醫(yī)生問診、體查、開檢查單,送檢,反饋,檢驗(yàn)（影象

55、）,診斷、治療方案,,郭士納的兩個(gè)賭注,第一個(gè)：在未來(lái)的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。,——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》,,IBM就是服務(wù),公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客

56、戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司等IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。,——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》,荀子思想的戰(zhàn)略價(jià)值,吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長(zhǎng)也。而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲

57、非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 ——《荀子.勸學(xué)篇》,唐龍文化的經(jīng)營(yíng)模式,1994年創(chuàng)立，8年內(nèi)，唐龍的國(guó)內(nèi)發(fā)行渠道遍及300個(gè)城市，600多個(gè)主流頻道，100%覆蓋中國(guó)近億有線電視用戶。國(guó)際發(fā)行渠道遍及43個(gè)國(guó)家，近百家國(guó)際傳媒機(jī)

58、構(gòu)。唐龍擁有（NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國(guó)娛樂頻道（E！）、澳大利亞體育頻道（SPORTS BRAND）、法國(guó)時(shí)尚頻道（FASHION TV）、美國(guó)哥倫比亞廣播公司等國(guó)際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國(guó)的獨(dú)家開發(fā)權(quán)。到2001年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達(dá)到日供7小時(shí)成品欄目和5小時(shí)節(jié)目素材。,唐龍文化的“渠到水成的收費(fèi)橋梁”,,,,電視機(jī)構(gòu)（國(guó)際片庫(kù)）,唐龍國(guó)際傳媒（譯配制作）,國(guó)內(nèi)電視臺(tái),,,,,進(jìn)口,分銷,反銷,購(gòu)買,唐龍

59、的三贏經(jīng)營(yíng)模式,媒體經(jīng)營(yíng)的有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通道、客戶。當(dāng)前大多數(shù)媒體的經(jīng)營(yíng)，上述三個(gè)環(huán)節(jié)各自封閉、獨(dú)立循環(huán)。唐龍認(rèn)為只有打通三個(gè)環(huán)節(jié)才能出效益。以高質(zhì)量的節(jié)目換取電視臺(tái)廣告時(shí)段，然后以這些廣告時(shí)段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。由此而來(lái)的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價(jià)高達(dá)20億元的廣告資源。,唐龍的“媒體風(fēng)險(xiǎn)投資”經(jīng)營(yíng)模式,,,,,,,,國(guó)內(nèi)電視臺(tái),唐龍國(guó)際傳媒,廣告客戶、廣告時(shí)段購(gòu)買方,提供節(jié)目,

60、提供廣告時(shí)段,分紅或付費(fèi),投資（廣告時(shí)段）,唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,,,,,,,,,,,國(guó)際片庫(kù)國(guó)內(nèi)片庫(kù),唐龍國(guó)際傳媒,各地分銷機(jī)（媒體購(gòu)銷聯(lián)盟）,各地電視臺(tái),提供節(jié)目,無(wú)償提供節(jié)目,回饋費(fèi)用,提供節(jié)目,收取廣告及費(fèi)用,案例（8）：中化的價(jià)值鏈概念,,上游資源,化肥農(nóng)藥,,中化國(guó)際,,豐樂種業(yè),,,豐樂/中化國(guó)際島,,,下游顧客,案例（9）：中儲(chǔ)的價(jià)值鏈概念,單一倉(cāng)儲(chǔ)功能沉重的負(fù)擔(dān)（土地、人員、資產(chǎn)折舊）健全功能（購(gòu)、運(yùn)、儲(chǔ)、銷）配

61、送中心（中心、混凝土、預(yù)制件、建材）,識(shí)別：是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其支持要素。規(guī)劃：是在識(shí)別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有個(gè)富有前瞻性的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展計(jì)劃，保證企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中常盛不衰。培育：新的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要長(zhǎng)期艱基苦細(xì)致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署：就是要使核心競(jìng)爭(zhēng)力能在企業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域中發(fā)揮作用。維護(hù)：為保護(hù)和維系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要定期和不定期對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)

62、行檢討，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時(shí)更應(yīng)如此。,核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理,對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)偏差,1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等于核心競(jìng)爭(zhēng)力2、把核心競(jìng)爭(zhēng)力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn)3、把核心競(jìng)爭(zhēng)力視為企業(yè)某一方面的能力4、認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力用多了會(huì)損耗折舊5、認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力能一蹴而就的培養(yǎng)出來(lái)6、認(rèn)為培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無(wú)關(guān),企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,,,,STP 戰(zhàn)略,

63、S---- Segmenting ：細(xì)分市場(chǎng)T---- Targeting ：選擇目標(biāo)市場(chǎng)P---- Positioning ：定位,,企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場(chǎng)劃分成若干個(gè)小市場(chǎng)的過程。每個(gè)小市場(chǎng)的使用者有類似的需求、購(gòu)買心態(tài)和購(gòu)買方式。,市場(chǎng)細(xì)分的含義,,市場(chǎng)細(xì)分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。2、有利于小企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。,1

64、、對(duì)即將進(jìn)入的整體市場(chǎng)，根據(jù)某標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分，找出每個(gè)子市場(chǎng)的基本特征；2、在對(duì)每一子市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力評(píng)估的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)或幾個(gè)最適合自己的子市場(chǎng)，作為目標(biāo)市場(chǎng)；3、市場(chǎng)定位即目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)別性——能在目標(biāo)市場(chǎng)上體現(xiàn)企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的差別性,STP戰(zhàn)略實(shí)施步驟,市場(chǎng)細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的作用,,分清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立目標(biāo)與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機(jī)會(huì)與實(shí)力進(jìn)入與退出,4P的基礎(chǔ)銷售的方向分配資源市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)量

65、化市場(chǎng)衡量的標(biāo)準(zhǔn),消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類型、社會(huì)階層、性別、 收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價(jià)值觀、生活方式、個(gè)性行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、利益、使用率、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度,按用途細(xì)分按促銷反應(yīng)細(xì)分按服務(wù)要素細(xì)分,案例（10）：美國(guó)西南航空公司,西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司

66、卻收入9,100萬(wàn)美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國(guó)航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國(guó)交通部有史以來(lái)第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績(jī)。,美國(guó)西南航空公司的案例,,西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng),,,,,,,低成本戰(zhàn)略,有限的服務(wù),二流的機(jī)場(chǎng),統(tǒng)一的機(jī)型,員工生產(chǎn)率高,機(jī)票便宜,,

67、,,,,,,,,,,,目標(biāo)顧客群滿意度高,人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營(yíng)變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購(gòu)方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響力：,產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn),1、可衡量性：細(xì)分變量是可以測(cè)定的2、足量性： 細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)為之服務(wù)。4、差異性： 細(xì)分市場(chǎng)在觀念上要有區(qū)別，并且對(duì)不同的

68、 營(yíng)銷組合要有不同的反應(yīng)。5、行動(dòng)的可能性：6、所細(xì)分的市場(chǎng)必須輪廓清晰7、公司的目標(biāo)和資源,細(xì)分市場(chǎng)的評(píng)價(jià),市場(chǎng)細(xì)分理論的缺憾,搞清楚產(chǎn)品的價(jià)值對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定義弄清楚顧客認(rèn)可的價(jià)值(顧客未被滿足的需求或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品的不滿或顧客要解決的問題),確定目標(biāo)市場(chǎng),企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，選擇一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)，作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)的過程。,,1、細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展前景2、細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)

69、有的競(jìng)爭(zhēng)者、 未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者、 替代品、 購(gòu)買者