現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析方法

1、2014年6月(下旬刊)l經(jīng)濟(jì)與管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析方法張金娜黑龍江省大慶市紅崗區(qū)財政局摘要：現(xiàn)代企業(yè)面對日趨激烈的市場競爭，為爭奪生存和發(fā)展空間，引入了戰(zhàn)略管理新理念。順u影戰(zhàn)略管理這一企業(yè)管理變革，將成本管理導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合，無疑是傳統(tǒng)成本管理順應(yīng)潮流的重大突破。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；成本策略；分析方法一、價值鏈分析法由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特首先提出。價值這里是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品支付的價格，價值活

2、動是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類，前者如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動。價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)，各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進(jìn)行的方式影響其他活動的成本與效率。波特將其劃分為內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系

3、(企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系)兩大類。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態(tài)，同時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機(jī)會，企業(yè)可通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。二、成本動因分析法成本動因(即成本發(fā)生的原因與推動力)是作業(yè)成本計算(ABC)的核心概念，但從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括ABC模式下微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且還包括結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本

4、動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因，它可以決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，主要有：(1)規(guī)模。是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高。如在營銷、研發(fā)等方面加大投資，可以降低單位成本。這與企業(yè)的水平一體化相關(guān)。(2)范圍。是指企業(yè)為了讓自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛、更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業(yè)的垂直一體化相關(guān)。(3)經(jīng)驗。企業(yè)價值鏈活動可以通過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率。越來越多的企業(yè)已開始將學(xué)習(xí)曲線運用到人工成本計算

5、中。(4)技術(shù)。技術(shù)包含于任何一個企業(yè)的所有價值活動之中。只有那些能轉(zhuǎn)變?yōu)槁氏刃袆诱邇?yōu)勢的技術(shù)才能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。(5)復(fù)雜性。企業(yè)的產(chǎn)品種類、服務(wù)范圍與市場特性有關(guān)，不同的目標(biāo)市場自然會有不同的價值活動。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，多數(shù)不可量化。盡管可能一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)

6、可以強化企業(yè)在時機(jī)選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵消。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因之間的相互抵觸，并充分利用成本動因之間的相互加強效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。三、戰(zhàn)略定位分析法企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則，戰(zhàn)略定位就是指公司在賴以生存的市場上如何選擇競爭策略以對抗競爭對手。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的

7、戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。波特提出戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下，生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下，努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以通過培

8、養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度、優(yōu)良服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計等方法實現(xiàn)；而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)以及嚴(yán)格的成本控制等方法來實現(xiàn)。四、產(chǎn)品生命周期成本分析法從生產(chǎn)經(jīng)營者的角度來看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下5個階段：(1)產(chǎn)品研究和初始設(shè)計。(2)產(chǎn)品開發(fā)和測試。(3)生產(chǎn)。(4)銷售。(5)顧客使用。產(chǎn)品在上述5個階段中所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。近年來，由于對環(huán)境的日益重視，有關(guān)專家認(rèn)

9、為，應(yīng)將產(chǎn)品廢置之后對環(huán)境影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進(jìn)來，以更全面地反映其生命周期成本。對產(chǎn)品生命周期成本的全面計量與分析，有三個目的：第一，幫助企業(yè)更好地計算產(chǎn)品的全部成本，便于企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場之前，做好總體成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，來確定進(jìn)行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計階段已成為戰(zhàn)略成本管理所關(guān)注的焦點，這不僅因為開發(fā)設(shè)計本身的成本很高，而且因為

10、設(shè)計方案確定之后，導(dǎo)致相關(guān)的成本鎖入。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％左右。這意味著其成本基本確定后，各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。第三，由于擴(kuò)大了對成本的理解范圍，有利于在產(chǎn)品設(shè)計階段考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本，以便有效地管理這些成本。五、目標(biāo)成本分析法由豐田、日產(chǎn)等汽車公司摸索出的系統(tǒng)的目標(biāo)成本管理，是根據(jù)產(chǎn)品在市場上能接受的價格和預(yù)期利潤倒推出生產(chǎn)成本。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品

11、開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo)成本法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。主要操作過程如下：(1)設(shè)定“理想的”目標(biāo)，代替“合理的”目標(biāo)，用市場需求指導(dǎo)決策，實際上是將顧客的需求體現(xiàn)在價格、質(zhì)量和成本的平衡關(guān)系中。由于目標(biāo)成本=目標(biāo)售價=目標(biāo)利潤，因此必須先制定目標(biāo)售價，這需要進(jìn)行市場研究，預(yù)

12、測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。然后，可根據(jù)企業(yè)中長期的目標(biāo)利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤(率)，則由市場驅(qū)動的目標(biāo)成本才得以確定。(2)改進(jìn)設(shè)計以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如

13、可分解為各成本要素(原材料、配件、人工等)或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計小組內(nèi)的各部門(包括零部件供應(yīng)商)來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑。然后，設(shè)計小組可運用質(zhì)量功能分解、價值工程、工程再造等方法來尋求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計方案。CHINAVENTURECAPITAL3112014年6月(下旬刊)l經(jīng)濟(jì)與管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析方法張金娜黑龍江省大慶市紅崗區(qū)財政局摘要：現(xiàn)代企業(yè)面對日

14、趨激烈的市場競爭，為爭奪生存和發(fā)展空間，引入了戰(zhàn)略管理新理念。順u影戰(zhàn)略管理這一企業(yè)管理變革，將成本管理導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合，無疑是傳統(tǒng)成本管理順應(yīng)潮流的重大突破。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；成本策略；分析方法一、價值鏈分析法由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特首先提出。價值這里是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品支付的價格，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類，前者如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)

15、等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動。價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)，各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進(jìn)行的方式影響其他活動的成本與效率。波特將其劃分為內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系(企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系)兩大類。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這

16、項活動的成本性態(tài)，同時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機(jī)會，企業(yè)可通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。二、成本動因分析法成本動因(即成本發(fā)生的原因與推動力)是作業(yè)成本計算(ABC)的核心概念，但從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括ABC模式下微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且還包括結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因，它可以決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，主要有：(1)規(guī)模。是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動

17、的效率提高。如在營銷、研發(fā)等方面加大投資，可以降低單位成本。這與企業(yè)的水平一體化相關(guān)。(2)范圍。是指企業(yè)為了讓自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛、更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至銷售和原材料提供等。這與企業(yè)的垂直一體化相關(guān)。(3)經(jīng)驗。企業(yè)價值鏈活動可以通過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率。越來越多的企業(yè)已開始將學(xué)習(xí)曲線運用到人工成本計算中。(4)技術(shù)。技術(shù)包含于任何一個企業(yè)的所有價值活動之中。只有那些能轉(zhuǎn)變?yōu)槁氏刃袆诱邇?yōu)勢的技術(shù)才能為企業(yè)帶來持久的成本

18、優(yōu)勢。(5)復(fù)雜性。企業(yè)的產(chǎn)品種類、服務(wù)范圍與市場特性有關(guān)，不同的目標(biāo)市場自然會有不同的價值活動。執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因，多數(shù)不可量化。盡管可能一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強化企業(yè)在時機(jī)選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵消。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動因之間

19、的相互作用，以避免成本動因之間的相互抵觸，并充分利用成本動因之間的相互加強效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。三、戰(zhàn)略定位分析法企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則，戰(zhàn)略定位就是指公司在賴以生存的市場上如何選擇競爭策略以對抗競爭對手。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。波特提出戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市

20、場生命周期和市場份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下，生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下，努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度、優(yōu)良服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計等方法實現(xiàn)；而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)以及嚴(yán)格的成本控制等

21、方法來實現(xiàn)。四、產(chǎn)品生命周期成本分析法從生產(chǎn)經(jīng)營者的角度來看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下5個階段：(1)產(chǎn)品研究和初始設(shè)計。(2)產(chǎn)品開發(fā)和測試。(3)生產(chǎn)。(4)銷售。(5)顧客使用。產(chǎn)品在上述5個階段中所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。近年來，由于對環(huán)境的日益重視，有關(guān)專家認(rèn)為，應(yīng)將產(chǎn)品廢置之后對環(huán)境影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進(jìn)來，以更全面地反映其生命周期成本。對產(chǎn)品生命周期成本的全面計量

22、與分析，有三個目的：第一，幫助企業(yè)更好地計算產(chǎn)品的全部成本，便于企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場之前，做好總體成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，來確定進(jìn)行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計階段已成為戰(zhàn)略成本管理所關(guān)注的焦點，這不僅因為開發(fā)設(shè)計本身的成本很高，而且因為設(shè)計方案確定之后，導(dǎo)致相關(guān)的成本鎖入。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％左右。這意味著其成

23、本基本確定后，各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。第三，由于擴(kuò)大了對成本的理解范圍，有利于在產(chǎn)品設(shè)計階段考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本，以便有效地管理這些成本。五、目標(biāo)成本分析法由豐田、日產(chǎn)等汽車公司摸索出的系統(tǒng)的目標(biāo)成本管理，是根據(jù)產(chǎn)品在市場上能接受的價格和預(yù)期利潤倒推出生產(chǎn)成本。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo)成本法的核心工作就是

24、制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。主要操作過程如下：(1)設(shè)定“理想的”目標(biāo)，代替“合理的”目標(biāo)，用市場需求指導(dǎo)決策，實際上是將顧客的需求體現(xiàn)在價格、質(zhì)量和成本的平衡關(guān)系中。由于目標(biāo)成本=目標(biāo)售價=目標(biāo)利潤，因此必須先制定目標(biāo)售價，這需要進(jìn)行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。然后，可根據(jù)企業(yè)

25、中長期的目標(biāo)利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤(率)，則由市場驅(qū)動的目標(biāo)成本才得以確定。(2)改進(jìn)設(shè)計以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如可分解為各成本要素(原材料、配件、人工等)或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計小組內(nèi)的各部門(包括零部件供應(yīng)商)來分