結(jié)合“成都航空技術(shù)公司與美國(guó)普維公司的國(guó)際供應(yīng)鏈分析”案例，深入分析不同的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略對(duì)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的影響 (2)

1、結(jié)合結(jié)合“成都航空技術(shù)公司與美國(guó)普維公司的國(guó)際供應(yīng)鏈分析成都航空技術(shù)公司與美國(guó)普維公司的國(guó)際供應(yīng)鏈分析”案例，深入分析不同的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略對(duì)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的影響。例，深入分析不同的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略對(duì)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的影響。陸昕14107104供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。是企業(yè)模型的設(shè)計(jì)，它從企業(yè)整體角度去構(gòu)畫(huà)企業(yè)藍(lán)圖，是擴(kuò)展的企業(yè)模型。它既包括物流系統(tǒng)，還包括信息和組織以及價(jià)值流和相應(yīng)的服務(wù)體系建設(shè)。設(shè)計(jì)和運(yùn)行一個(gè)有效的供應(yīng)鏈對(duì)于每一個(gè)制造企

2、業(yè)都是至關(guān)重要的，因?yàn)樗梢垣@得提高用戶服務(wù)水平、達(dá)到成本和服務(wù)之間的有效平衡、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提高柔性、滲透入新的市場(chǎng)、通過(guò)降低庫(kù)存提高工作效率等好處。但是供應(yīng)鏈也可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)不當(dāng)而導(dǎo)致浪費(fèi)和失敗。費(fèi)舍爾（Fisher）認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)首先要明白用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求是什么。產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要問(wèn)題。必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈，也就是所謂的

3、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略結(jié)合案例：由于對(duì)原材料的高標(biāo)準(zhǔn)要求使得現(xiàn)存的普成供應(yīng)鏈有兩層，從合資企業(yè)（成航技）開(kāi)張起，就是由普維公司指定購(gòu)買(mǎi)原料計(jì)劃以及擔(dān)負(fù)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，而成航技的主要任務(wù)就是生產(chǎn)加工。這種供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)為“來(lái)料加工”式。在這種安排下，普維掌握著對(duì)供應(yīng)鏈的中心控制，特別是對(duì)資金和信息的控制，而且負(fù)責(zé)原材料多少、運(yùn)輸、運(yùn)送計(jì)劃和生產(chǎn)量的重要決策，而成航技卻很難參與這些決策過(guò)程。在這一點(diǎn)上，普維公司掌握了核心競(jìng)爭(zhēng)力，而成航技要做的就是

4、簡(jiǎn)單的來(lái)料加工，在整個(gè)供應(yīng)鏈中沒(méi)有決策權(quán)。但普維擔(dān)負(fù)著很大的財(cái)政壓力，因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈中的費(fèi)用除了生產(chǎn)加工外，都由普維負(fù)責(zé)。雖然這樣成航技可以采用“訂貨生產(chǎn)”（maketoder）的生產(chǎn)規(guī)劃模式不用儲(chǔ)備完成品庫(kù)存，最大程度地減輕了資金的壓力。但成航技對(duì)物資、生產(chǎn)規(guī)劃和其它重要資源幾乎沒(méi)有任何控制權(quán)，如果所需的原料不能滿足普維制定的生產(chǎn)計(jì)劃，所有的生產(chǎn)進(jìn)度就要調(diào)整、往后推，延誤完整發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)。所以我覺(jué)得，這兩家公司應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理過(guò)

5、程中的交流，不僅是部門(mén)與部門(mén)間的交流，還有在信息上的交流是至關(guān)重要的。一旦成航技不能按時(shí)補(bǔ)充所需原材料，那麼整個(gè)供應(yīng)鏈無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，普維也無(wú)法完成原生產(chǎn)計(jì)劃。于是普維提出了VSM（原料自理式）。在這種形式下，成航技可以直接與原料供應(yīng)商聯(lián)系，并且承擔(dān)采購(gòu)、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運(yùn)輸決策中的所有責(zé)任。這種方法可以減少普維公司在需求預(yù)測(cè)和協(xié)調(diào)內(nèi)部規(guī)劃過(guò)程的參與，也給予成航技對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的決策和管理一定的權(quán)利和義務(wù)。這種形式能解決VRM供應(yīng)鏈中的

6、大多數(shù)問(wèn)題，但對(duì)雙方的協(xié)調(diào)、合作、和交流要求更高。這種模式要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)，兩家公司必須加強(qiáng)信息上的交流，而另一部分原本需要普維來(lái)和供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的事就由成航技來(lái)負(fù)責(zé)了。供應(yīng)鏈由很多部分組成，其中變換供應(yīng)鏈中的任何一部分，都會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈管理的效果產(chǎn)生影響?；诋a(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟（有效性供應(yīng)鏈、反應(yīng)性供應(yīng)鏈）（有效性供應(yīng)鏈、反應(yīng)性供應(yīng)鏈）第一步是分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈才有效。第二步是總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀。主要分析

7、企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀，總結(jié)存在的問(wèn)題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力等因素。第三步針對(duì)存在的問(wèn)題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目。第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)。還有以下目標(biāo)：1、進(jìn)入新市場(chǎng)。2、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。3、開(kāi)發(fā)新分銷(xiāo)渠道。4、改善售后服務(wù)水平。5、提高用戶滿意程度。6、降低成本。7、通過(guò)降低庫(kù)存提高工作效率等。第五步是分析供應(yīng)鏈的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架。第六步是分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性。第七步是設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，主要解決

8、以下問(wèn)題：供應(yīng)鏈的成員組成（供應(yīng)商、設(shè)備、工廠、分銷(xiāo)中心的選擇與定位、計(jì)劃與控制）。原材料的來(lái)源問(wèn)題（包括供應(yīng)商、流量、價(jià)格、運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題）。生產(chǎn)設(shè)計(jì)（需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應(yīng)給哪些分銷(xiāo)中心、價(jià)格、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和跟蹤控制、庫(kù)存管理等問(wèn)題）。分銷(xiāo)任務(wù)與能力設(shè)計(jì)（產(chǎn)品服務(wù)于那些市場(chǎng)、運(yùn)輸、價(jià)格等問(wèn)題）。信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。第八步是檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。（試運(yùn)行）（以上步驟的內(nèi)容是在網(wǎng)上查閱了相關(guān)資料）不同的供應(yīng)