論精益六西格瑪與供應鏈績效的改善

1、論精益六一、供應鏈績效管理的傳統(tǒng)方法供應鏈績效是指供應鏈的整體運作效率，對供應鏈績效的管理是對供應鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價。一般來說，可以用兩個特性指標來來衡量：一是從質量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產(chǎn)品的性能；二是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的。供應鏈績效也可以用系統(tǒng)的平均績效和對變化的反應能力來評價，但必須在端對端的基礎上。用于監(jiān)測績效的傳統(tǒng)方法是關鍵指標法和平衡記分卡。在關鍵指標項目

2、法中，建立功能型的組織和工作組來跟蹤被認為是跟績效衡量最相關的關鍵指標。然而，關鍵指標項目法存在很多缺點，比如滿足于“局部”最優(yōu)而導致整體次優(yōu)；對關鍵指標的跟蹤缺乏正確性和時效性；員工對績效的理解模糊；難以精確箋量關鍵指標；管理者易于操縱關鍵指標等等。為了克服這樣的缺陷，許多公司已經(jīng)開始使用平簿記分卡。該方法基于RobertK印1an和DavidNonon的方法論，使用平筏記分卡的組織創(chuàng)造了一個能夠均筏反應財務、顧客、內部業(yè)務流程和創(chuàng)新

3、的關鍵指標體系。運用平衡記分卡的目的是通過給經(jīng)理提供包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)在內的、更為廣泛的視角和觀點，以使經(jīng)理能做出更好的決策。盡管在概念上非常引人注目，但大部分平衡記分卡僅僅作為靜態(tài)的管理“記錄儀表”而實施，而不能成為驅動力量或者改善績效的動態(tài)工具?？偠灾壳?，供應鏈績效管理存在著三大主要缺陷：一是聚焦于企業(yè)的部分最優(yōu)卻導致整體績效的次優(yōu)化；二是關注供應鏈的最終目的，但通過某種連續(xù)的非平筏方式實現(xiàn)；三是缺乏動態(tài)的、持續(xù)的筏量供應

4、鏈績效的工具。二、精益六西格瑪原理60是產(chǎn)品質量和過程能力的衡量指西格瑪與供應鏈績效的改善口刊、鵬標，目標是每百萬次機會34個缺陷，即短期a水平達到60。六西格瑪努力的目標是使顧客和組織同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。60是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，一種致力于改善客戶質量的承諾。六西格瑪項目主要有3個領域：提高顧客的滿意度；縮短工作周期；減少

5、缺陷。其主要目的是消除或減少價值流程中的變異(V撕ation)。同時，六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心，關注顧客的聲音(voc)，尋求顧客質量關鍵特性(cT口一criticaltoquality)，并運用一整套組織嚴密的，系統(tǒng)的解決問題的方法來取得突破性的改善。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善，已經(jīng)成功地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的

6、企業(yè)戰(zhàn)咯和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同的語言。精益的核心理念在于消除企業(yè)活動過程中自=各種浪費以實現(xiàn)最大可能的增值。精益其實是一種企業(yè)如何運作的思路，而不是～種工具。精益是從顧客的角度去定義什么是“價值”，而不是從企業(yè)的角度，提倡從顧客端拉動運作，按照節(jié)拍時間以單件流形式連續(xù)生產(chǎn)，從而使企業(yè)實現(xiàn)增值。一旦清楚這一點后，整個企業(yè)組織范圍內的增值與非增值活動就很容易識別開來。下一個步驟就是掌握如何“恰當”地消除非增值部分活動，以

7、使產(chǎn)品或服務很順暢地流向顧客。在這里，循序漸進并恰到好處地消除浪費是關鍵?！珎€充滿了變異的流程是不可能流暢的。如上所言，筆者認為精益是一種宏觀的企業(yè)運作的思路，代表了新時期企業(yè)運作發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略方向；而六西格瑪則提供～種非常強大的分析工具，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略的高度來狠抓落實，但本身無法提供企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。精益可以作為企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略策略并發(fā)展與之適應的階段性計劃，確定方向、范圍與流程，然后運用六西格瑪?shù)膬?yōu)勢去減少價值流的變異?，F(xiàn)場改

8、善是很能體現(xiàn)精益的長處，簡單直觀見效快，與DMAIc項目結合，能動發(fā)揮更大的效果。三、精益六西格瑪原理在供應鏈項目中的實施精益六西格瑪?shù)哪繕耸情L期改善公司績效，不斷地革新，不斷地改進組織結構，不斷提高技巧和推進新理念，把。創(chuàng)建學習型企業(yè)”由概念變成一種行動。實際上，認識到供應鏈績效并不僅僅是一個筏量過程也是非常重要的?？缏毮懿块T的、考慮周到的關鍵指標是必須的，但不是充分的。相反，供應鏈績效管理是一個循環(huán)過程，它包括甄別問題、理解關鍵原因

9、、對問題的正確行動和不斷確認重要的數(shù)據(jù)、流程和行動。下圖展現(xiàn)了這樣一個循環(huán)。供應鏈績效管理循環(huán)圖供應鏈績效管理循環(huán)模擬了被包括戴明和朱蘭在內20世紀70年代的宗師所擁護的質量改進循環(huán)和90年代興起的6sigma運動。該循環(huán)開始于適當?shù)睦斫庀到y(tǒng)或流程以甄別出例外的績效(包括壞和好的情況)。任何供應鏈績效管理系統(tǒng)都應該具備這樣的特征，即系統(tǒng)能夠定義關鍵指標、關鍵績效因素、例外情況，并能根據(jù)環(huán)境變化更新數(shù)據(jù)。一旦例外情況已經(jīng)被定義好了，系統(tǒng)用

10、戶需要理解潛在的重要原因，可能的司替代行動，以及這些可替代行動的沖擊。這使系統(tǒng)能夠對績效例外情況迅速做出正確的反應行動。但～旦企業(yè)的萬方數(shù)據(jù)噩噩噩噩噩噩噩.DIGESTOFMANAGEMENTSCIENCE管理中國化管理論壇論精益六西格瑪與供應鏈績效的改善一、供應鏈績效管理的傳統(tǒng)方法供應鏈績數(shù)是指供應鏈的整體運作效率，對供應鏈績烈的雷理是對供應鏈山務流程的動態(tài)評價。一般來說，可以用兩個特性描標來來衡量:一是從質量、成本、服務、可靠性、口

11、貨提前賂等萬面來評價產(chǎn)面的性能二是這個過程是如何對需求的變化相對沒商預見到的供應鏈申斷事件(釀出應囚的。供應鏈績娘也可以用系統(tǒng)的平均績娥和對變化的皮應能力來評價，但必須在瑞對踹的墓礎上。用于監(jiān)測績烈的傳統(tǒng)污法是關鍵指標法和平衡記分卡。在關鍵指標頂曰注中，建立功能型的組織和工作組來跟蹤被認為是眼績娘衡量最相關的關鍵指標。然而，關鍵指標頂目法存在很多缺點，比如滿足于“自由最優(yōu)而導致整依次(尤對關鍵指標的跟蹤缺乏正確性和時奴性，員工對績娘的理

12、解模糊難以精確衡量關鍵指標，管理者易于操縱關鍵指標等等。為了克服這樣的缺陷，許多公司已經(jīng)開始使用平衡記分卡。:五萬j圭墨于RobertKaplan罪。DavidNton的75法論，使用平衡記分卡的組織創(chuàng)造了一個能百多均衡應回財務、顧富、內韶山堯流程和創(chuàng)新的關鍵指標體系。運用平衡記分卡的目的是通過結經(jīng)理提供包捂青形資嚴和無形資產(chǎn)在內的、更為廣泛的視角和觀點，以使經(jīng)理能釀出更好的決策。@雷在概念上非常引人汪目，但大部分平衡記分卡僅僅作為靜態(tài)

13、的管理“記錄儀衷“而實施，而不能成為驅刮刀量或者改善績烈的司態(tài)工具?？偠灾?，自面，供應鏈績奴雷理存在著三大主要缺陷.是聚焦于企血的部分最優(yōu)卻導3二是關汪供阻鏈的最終目的，但逼迫栗神連續(xù)的非平衡萬式實現(xiàn)，三是缺乏動態(tài)的、簡續(xù)的衡量供應鏈績娘的工具。二、精益六西格瑪原理60是產(chǎn)曰質量和過程能力的衡量指口列、冊烏標，目標是每15P機會3.4個缺陷，即短期σ7)平達到6σ。六西恪瑪努力的目標是使顧客和組織罔時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受

14、的價格及時獲得最好的產(chǎn)白，對企1lli、組織而言，則是以最小的戚本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。60是一神墓子數(shù)據(jù)制足決策的萬法，一料毅力于改善客戶質量的承諾。六西恪瑪頂目主要青3個領域提高顧客的滿意度縮短工作周期減少缺陷。賓主要目的是消除或減少價值流程中的變異(Variation)。罔肘，六西格碼是一種理念，它追求以顧客為申jω，關注顧客的聲吉(VOC)，尋求顧客質量關鍵特性(CTQcriticaltoquality)，并運用一整套組織

15、嚴富的，系統(tǒng)的解決問題的75去~得突破峙的改善。六西恪瑪隨著時闊的推移而不斷地發(fā)展和完善，已經(jīng)成功地應用于不罔行1lli、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)晶質量的范疇，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之甲企山取得競爭優(yōu)勢的企山戰(zhàn)略和工件萬式，成為不同部門2罔互相溝通的共同的語言。精益的核l山理念在于消除企II且活動過程申自己各和浪費以實現(xiàn)最大可能的增值。精益真實是一種企且lL如何運作的思路，而不是神工翼。精益是從顧宮的角度去E義什么

16、是“價值而不是從企業(yè)的角度，提倡從顧客踹扭卻運作，接照節(jié)拍日才閏以單牛流形式連續(xù)生產(chǎn)，從而使企山實現(xiàn)增值。一旦清楚這一點后，整個企山組織范圍內的增值與非增值活司就很窯易識到開來。~個步驟就是掌握如何“信當“地消除非增值部分活動，以便產(chǎn)~我服務i~1I阻暢期流同顧客。在這里，循廖漸進并恪到好處地消除浪費是關鍵。個充滿了變異的流程是不可能流暢的。如上所言，筆者認為精益是一種宏觀的企業(yè)運作的思路，代羨了新時期企山運作發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略萬同而六

17、西恪瑪則提供科非常強大的分析工具，可以作為企山戰(zhàn)略的離度來狠抓落實，但本身無法提供企山發(fā)展的戰(zhàn)略75同。精益可以作為企1lli的宏觀戰(zhàn)略策略并發(fā)展與Z適應的階段性計劃，確:E75向、范圍弓流程，然后運用六西恪囚的優(yōu)勢去減少價值流的變異?，F(xiàn)場改善是很能依現(xiàn)精益的民處，簡單直觀見效快，與DMAIC頂目結合，能動去。企業(yè)只青對乍山流程進廳充份的約析，才能育放識到整個供囚鏈的增值與非增值5司并靈活運用六西恪曰工具。因此，必須將流程搏續(xù)建立文件記