采購設計供應商的swot分析

1、威僦upply鏈管Chai理nC專欄olumn下面這張圖是我們公司采用的采購設計分析，所有的采購管理方式方法全部來自于下面的采購分析：優(yōu)勢StrongpointIIIThreaten機會OpporIIIⅣ客戶指定，并且客戶并不幫助我們與供應商談價格；技術壟斷，全球基本上就這么一個供應商，或在一定范圍找不到符合需求的其他供應商。針對這樣的供應商，我們的管理原則或方法是這樣的：1、不在價格上做過多的糾纏，因為無論如何談判都是他們強勢，我們沒

2、有任何辦法，倒不如識時務放棄，節(jié)約時間去辦別的事，提高效率。2、與這樣的供應商建立采購銀行機制。我們有一個很牛的客戶指定供應商叫阿?，m，預付款100％，并且還得等，他的產品供不應求，提前3個月付款還未必能拿到貨。看到這樣的情況，我們決定把全年計劃采購阿?，m的貨款全部預付給他們，比如2007年我們計劃采購阿?，m的預算為800萬，我們就提前支付800萬，用完再給。3、經(jīng)常與這樣的供應商在數(shù)據(jù)上保持聯(lián)系，比如生產計劃、計劃變更、客戶的需求調整

3、等，凡是我們有的信息就都共享給他，省得有變化的時候他們抱怨，影響下次合作。4、不直接與這樣的供應商接觸，把這樣的采購業(yè)務外包。我們有一次買動力溫控閥門，只買2個，費用在人民幣i0000元左右，好不容易找到日本的一個供應商，結果他們不搭理我們，后來，我們這樣的業(yè)務外包給了一個外貿公司叫弗森戴，由弗森戴幫我們去協(xié)調日本的供應商，后來發(fā)現(xiàn)效果不錯，貿易公司有很多買方的資源，并且可以集小單為大單，節(jié)約成本，后來支付給弗森戴的傭金及采購價格總費用

4、不到9500元。二第二象限這個象限的供應商的特點是，內部有優(yōu)勢，但外部的威脅很大，有很多的競爭對手。我們對這個象限供應商的定義如下：1、產品可以替代，但局部存在優(yōu)勢；2、競爭對手比較多；3、內部管理完善，資金充裕，團隊不錯，從某種程度上講，他們不缺錢，在市場上打拼的目的并非是利潤，可能是市場占有率；4、規(guī)模很大，有很多分公司或工廠，渠道布局合理。針對這樣的供應商，我們的原則是：1、多開發(fā)他的競爭對手作為備份，這樣可以對他形成一定的威脅；

5、2、獲得備份供應商的報價清單，以備不時之需；64PPMP2011053、發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系，多給他訂單，但要把付款帳期拉長，起到融資的目的。我們有一個建材原料的供應商叫艾嘉科技(化名)，這個供應商內部很好，但市場不很景氣，并且總以技術自居，不肯降低價格。知道這個情況以后，我們的采購部門決定以他的3個最有威脅的競爭對手作為切入點，進行全面的數(shù)據(jù)攻擊：拿競爭對手價格清單與之比較(他比他的競爭對手高2；；；)，供應商的交貨期與之比較(他比他

6、的競爭對手慢4個小時)，供應商因質量原因的退回率與之比較(他比他的競爭對手高16％)，同時進行威逼利誘，告訴艾嘉科技，我們后續(xù)的訂單還很有吸引力，最后艾嘉科技終于投降。三第三象限與這個象限的供應商合作就比較爽，他內外千瘡百孔，搖搖欲墜，定義如下：1、內部管理不到位，從生產到銷售都是亂七八糟，經(jīng)不起拳打腳踢；2、外部市場嚴重重疊，含金量很低；3、距離很近，可以承擔庫存；4、資金很匱乏，或者不怎么寬裕，但到不了吃了上頓沒下頓的那種境地；5、

7、正在改革中的國有大中型企業(yè)，腐敗嚴重，人員流失率居高不下；針對這樣的供應商，我們對付他們的方法是：1、找出稍微好一點的供應商，在資金或技術上進行扶持；2、打他一巴掌再給一顆糖，但學會掌握火候；3、要在氣勢上壓倒他，掌握他的一切資料，包括價格清單、財務報告等。杭州蕭山機場旁邊有我們一個供應商，是個民營企業(yè)，但由于發(fā)展過快導致資金鏈斷裂，連鎖反應就是其企業(yè)內部管理極其松懈，技術人員大幅度流失，產值直線下降，但老板并不死心(這樣的心態(tài)不錯)，

8、重整旗鼓，以備東山再起。這時候，我們介入了。經(jīng)過4個月的磨合以后，我們和這個供應商建立了合作關系，它不但替我們承擔了庫存，還在我們工廠附近租了一個倉庫，做我們的投料倉，成本自己承擔，至少在物流上解決了我們的后顧之憂。四第四象限這樣的供應商是內部處處充滿危機，但外部不錯，市場前景很好。我們針對這樣的供應商的定義是：1、內部管理不好，漏洞比較多，質量控制不到位，交期很差，但管理一直在做，收效甚微；2、外部市場很好，技術在市場上占有一定優(yōu)勢或

9、絕對優(yōu)勢；3、資產條件很好，資產使用正處在青年期或壯年期；4、有良好的政府關系；5、有良好的銀行關系。我們對這樣的供應商的管理法則是：1、扶持，關懷，并把他們培養(yǎng)成我們的供應材料可以國產化的對象；2、經(jīng)常對他們進行全方位的培訓，比如六西格瑪、質量控制、5S管理等等；3、有條件的，常駐供應商的工廠，進一步幫助他們；4、拜訪他們的高層，而且經(jīng)常拜訪。武漢有家老牌大型國企，由于轉制不成功導致企業(yè)逐漸走下坡路。2001年初，我們一個濾芯片正在找

10、國產化的供應商，經(jīng)政府介紹，找到了這家工廠，我們從別的公司挖來了黑帶大師、質量工程師及高級技術骨干，統(tǒng)統(tǒng)派到這家企業(yè)，上上下下給這家公司來了一個全方位診斷。在羅蘭貝格公司的幫助下，我們還為這家企業(yè)量身訂做了一套整體管理方案，建立了濾芯片的準3A實驗室，并派4個高管常駐該工廠，以幫助他們盡快恢復元氣。2008年2月，武漢工廠正式試投產，他們提供的濾芯片基本符合客戶的要求，成本比進口的要節(jié)省40％的費用。在此過程中，公司給出了下面的管理建議

11、：l、把供應商當客戶對待，尊重供應商、搞好關系。培訓供應商，比如我們會把SQE派過去；2、采購工程師學會見人說入話，見鬼說鬼話，不是入、不是鬼的時候說胡話：3、把生產計劃數(shù)據(jù)共享給有條件的供應商，有時候甚至會把我們與客戶的合同給他看(我們現(xiàn)在已經(jīng)把相關的數(shù)據(jù)放在網(wǎng)站上，供應商可隨時查詢)；4、制定MOQ(最小訂貨量)法則；5、經(jīng)常搜索供應商的信息，包括價格、質量、管理層的穩(wěn)定性等等；6、不吃、拿、卡、要(這個規(guī)則已經(jīng)是制度了，對于收錢的