全崗位業(yè)務(wù)流程對(duì)提升公司整體效率的可行性研究

1、管S重t萃兇主崗但山舅踴程副理到公司噩佩戴軍回回白勝回究徐海波武紅朱敬華劉冬，，全崗位業(yè)務(wù)流程研究背景、日前.絕大多數(shù)公司的管理都是以部門為單ff展的，不管是人員組織還是辦公環(huán)境，基本都是一個(gè)部門集中在一起活動(dòng)或辦公，外在環(huán)境和平時(shí)的活動(dòng)組織，元不附示部門內(nèi)部的員工:我們是一個(gè)集體。這種管理方式加強(qiáng)了部門內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，卻容易產(chǎn)生排外情緒，影響公司的整體工作效率。分析原因，主要有如下兒個(gè)方面:1.部門領(lǐng)導(dǎo)成為業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的瓶頸。設(shè)立部門就

2、勢(shì)必設(shè)坦領(lǐng)導(dǎo)崗位，當(dāng)前的環(huán)境下，部門領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)部門所有事務(wù)的決策者和推動(dòng)者，進(jìn)入部門的所有工作都要部門領(lǐng)導(dǎo)處理、離開部門的所有結(jié)果都需要部門領(lǐng)導(dǎo)審核。事實(shí)上，fE各崗位職:J已經(jīng)確定的前提下很多業(yè)務(wù)的分發(fā)流程和處理方法是有章可循的，沒有必要必須通過部門領(lǐng)導(dǎo)去安排和椎動(dòng)。此外.即使是業(yè)務(wù)部門，仍然有很多事務(wù)性工作會(huì)占用很多時(shí)間和精力?？?這種以部門為單位設(shè)毀的業(yè)務(wù)流程中，部門領(lǐng)導(dǎo)就成了各部門之間業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的瓶頸，如果部門領(lǐng)導(dǎo)因某種原閔無法及

3、時(shí)處鴻業(yè)務(wù)，所有、Ik務(wù)就可能完全停沛，嚴(yán)制約公司的鼓體工作效率。2.小集體意識(shí)影響整體協(xié)作能力。由于一個(gè)部門的辦公環(huán)境往往比較集中，部門內(nèi)員E生育和工作上接觸較多，而部門內(nèi)部也會(huì)開展各項(xiàng)活動(dòng)增進(jìn)員工的友誼，提高集體榮譽(yù)感和凝聚力。這種組織形式有利于加強(qiáng)部門的凝聚力和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，有利于提高部門內(nèi)部的t作效率.卻容易讓員工產(chǎn)生排外情緒，造成t作中內(nèi)外有別、推該扯皮，在公司內(nèi)部形成內(nèi)耗，影響公司的警體協(xié)作能力。在以往的工作過程中，由于部門

4、之間職責(zé)不清，工作界面不明，跨部門的崗位之間會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾.這種跨部門的矛盾會(huì)因?yàn)樾〖w意識(shí)在兩個(gè)部門的員飛之間蔓延傳染很可能由簡(jiǎn)單的崗位和崗位之間的矛盾演變?yōu)椴块T和部門之間的矛盾，最終影響公司的整休協(xié)作能力，從而給公司發(fā)展帶來不利彭響。3.崗位屯復(fù)設(shè)置造成人力資源浪費(fèi)。在當(dāng)前的管駁!體和jF，各部門內(nèi)部往往會(huì)單獨(dú)設(shè)立或)fO!R、一略輔助崗位，~n件控制、合同管理以及其他非丘接業(yè)務(wù)崗位，這些崗位在前的條件F朵必不可少的，但是工作:t

5、ll:卻不一定飽滿，即使作量飽滿，在不同的部門之間也會(huì)有一些ilt復(fù)勞動(dòng).各垂宣或平行業(yè)務(wù)部門之間往往因?yàn)閷㈤T內(nèi)部需要重復(fù)設(shè)置這類崗位，造成了公司瞥體人力資源的浪費(fèi)。二、全崗位業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)方法所謂全崗位業(yè)務(wù)流程，是指不考慮部門限制，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和1崗位設(shè)賀的規(guī)劃。這種規(guī):1lJ~站在公司層面，全面地考慮公司的管理和發(fā)展。在現(xiàn)有條件下，可從如下幾個(gè)方鬧出發(fā)，]窒步實(shí)現(xiàn)。1.改變工作J思路，按崗位流和設(shè)置部門。以往的公司組織

6、架構(gòu)，一般是先設(shè)置部門，再制定部門職友和流程規(guī)劃.這種建立在部門職責(zé)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流應(yīng)規(guī)劃模式把部門作為一個(gè)流程哨點(diǎn)，1:1.以部門領(lǐng)導(dǎo)為代表，審批權(quán)集中在部門領(lǐng)導(dǎo)崗位，從流程設(shè)置上就集中產(chǎn)生了瓶頸，導(dǎo)致了部門壁壘的形成。若想、改變這種現(xiàn)狀，進(jìn)行全崗位流程規(guī)劃，必須改變圖1樹形結(jié)構(gòu)流程示意圖30E旨田~2012年納10J陰工作思路，拋開現(xiàn)有部門的束縛，先進(jìn)行流程規(guī)劃，根據(jù)流程規(guī)劃設(shè)投崗位，再根據(jù)崗位關(guān)聯(lián)程度，將相關(guān)崗位劃分部門進(jìn)行管理。根

7、據(jù)崗位關(guān)聯(lián)度設(shè)置的部門強(qiáng)調(diào)部門作為一個(gè)組織的服務(wù)職能，弱化部門的管理職能和權(quán)限，可以打破原有的部門壁壘限制，讓業(yè)務(wù)流程在全公司范圍內(nèi)高效流轉(zhuǎn)。2.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)化。信息化建設(shè)一直是提高公司整體工作效率和管理水平的有效手段。對(duì)構(gòu)建全崗位業(yè)務(wù)流程來說，信息化建設(shè)更是必不可少的手段之一。全崗位業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程的網(wǎng)絡(luò)化，需要構(gòu)建非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，員工與崗位角色不再如原有體制那樣固定不變，同一員工可能會(huì)承擔(dān)不同的崗位角

8、色，不同崗位角色具有不同的權(quán)限，如此一來，員工和崗位的匹配組合將是一個(gè)巨大的數(shù)字，通過傳統(tǒng)的方法去管理顯然存在困難，且員工的角色變換需要人為調(diào)整.對(duì)員工的要求比較高，容易出現(xiàn)失誤。為此，應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)化，通過信息化系統(tǒng)管理不同的崗位角色，預(yù)設(shè)好不同崗位的權(quán)限，為每一名員工分配好崗位權(quán)限，利用外在的信息系統(tǒng)幫助員工管理角色和權(quán)限，有利于減少業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，從而提高公司的整體效率。圖2全崗位流程示意圖3.加強(qiáng)崗位權(quán)限管理

9、，突破部門領(lǐng)導(dǎo)的管理瓶頸。事實(shí)上，很多事務(wù)性工作不需要太高的決策能力，完全可以通過加強(qiáng)崗位僅限管理，將這類工作的處登權(quán)限分散給個(gè)別關(guān)鍵崗位，將部門領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來，將更多的精力放在開拓和糾偏的工作中。因此，加強(qiáng)崗位權(quán)限管理.做到責(zé)權(quán)平衡，建立并嚴(yán)格執(zhí)行問資機(jī)制，把責(zé)任明確地落實(shí)到具體的員工身上，不僅能發(fā)揮責(zé)任的監(jiān)督機(jī)制，還有助于提高每一個(gè)員工的工作積極性，帶來整體工作效率的提高。4.推進(jìn)全崗位績(jī)效考核，促進(jìn)合理的薪酬分配。

10、全崗位業(yè)務(wù)流程的設(shè)宜，必須有配套的全崗位績(jī)效考核機(jī)制。進(jìn)行全崗位流程規(guī)劃，必須改變?cè)锌己梭w制，將績(jī)效考核融入到全崗位流程的信息化建設(shè)中，建立全新的全崗位績(jī)效考核體系。按崗位進(jìn)行薪酬評(píng)價(jià)全面而客觀地評(píng)價(jià)每一個(gè)崗位的工作實(shí)際，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行薪酬分配，打破部門界限，確保所有員工都在同樣的考核方法下接受考核，在同樣的薪酬基數(shù)下進(jìn)行薪酬的分配。只有這樣，才能確?？?jī)效考核結(jié)果在公司范圍內(nèi)的客觀公正，贏得全體員工的支持，帶動(dòng)公司整體效率的提高。

11、三、全崗位業(yè)務(wù)流程的預(yù)期成效基于信息化基數(shù)的全崗位流程設(shè)置，改變?cè)幸圆块T為單位開展業(yè)務(wù)的模式，在全公司內(nèi)部統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃和崗位設(shè)置，打破原有部門壁壘，最大限度地促進(jìn)各類資源的充分利用，做到人盡其才、物盡其用。依托全崗位流程和l信息化系統(tǒng)的績(jī)效考核，可更為高效利準(zhǔn)確地對(duì)員工的工作實(shí)際做出評(píng)價(jià)，在公司層面統(tǒng)一進(jìn)行薪酬分配，有效地推進(jìn)按勞分配原則，有助于提高員工的工作積極性?；谏鲜鰳?gòu)想的全崗位業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，一定能大幅提升公司的整體

12、工作效率。(作者單位:中油管道物資裝備總公司)管S重t萃兇主崗但山舅踴程副理到公司噩佩戴軍回回白勝回究徐海波武紅朱敬華劉冬，，全崗位業(yè)務(wù)流程研究背景、日前.絕大多數(shù)公司的管理都是以部門為單ff展的，不管是人員組織還是辦公環(huán)境，基本都是一個(gè)部門集中在一起活動(dòng)或辦公，外在環(huán)境和平時(shí)的活動(dòng)組織，元不附示部門內(nèi)部的員工:我們是一個(gè)集體。這種管理方式加強(qiáng)了部門內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，卻容易產(chǎn)生排外情緒，影響公司的整體工作效率。分析原因，主要有如下兒個(gè)方

13、面:1.部門領(lǐng)導(dǎo)成為業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的瓶頸。設(shè)立部門就勢(shì)必設(shè)坦領(lǐng)導(dǎo)崗位，當(dāng)前的環(huán)境下，部門領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)部門所有事務(wù)的決策者和推動(dòng)者，進(jìn)入部門的所有工作都要部門領(lǐng)導(dǎo)處理、離開部門的所有結(jié)果都需要部門領(lǐng)導(dǎo)審核。事實(shí)上，fE各崗位職:J已經(jīng)確定的前提下很多業(yè)務(wù)的分發(fā)流程和處理方法是有章可循的，沒有必要必須通過部門領(lǐng)導(dǎo)去安排和椎動(dòng)。此外.即使是業(yè)務(wù)部門，仍然有很多事務(wù)性工作會(huì)占用很多時(shí)間和精力?？?這種以部門為單位設(shè)毀的業(yè)務(wù)流程中，部門領(lǐng)導(dǎo)就成了各部門之

14、間業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的瓶頸，如果部門領(lǐng)導(dǎo)因某種原閔無法及時(shí)處鴻業(yè)務(wù)，所有、Ik務(wù)就可能完全停沛，嚴(yán)制約公司的鼓體工作效率。2.小集體意識(shí)影響整體協(xié)作能力。由于一個(gè)部門的辦公環(huán)境往往比較集中，部門內(nèi)員E生育和工作上接觸較多，而部門內(nèi)部也會(huì)開展各項(xiàng)活動(dòng)增進(jìn)員工的友誼，提高集體榮譽(yù)感和凝聚力。這種組織形式有利于加強(qiáng)部門的凝聚力和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，有利于提高部門內(nèi)部的t作效率.卻容易讓員工產(chǎn)生排外情緒，造成t作中內(nèi)外有別、推該扯皮，在公司內(nèi)部形成內(nèi)耗，影響公

15、司的警體協(xié)作能力。在以往的工作過程中，由于部門之間職責(zé)不清，工作界面不明，跨部門的崗位之間會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾.這種跨部門的矛盾會(huì)因?yàn)樾〖w意識(shí)在兩個(gè)部門的員飛之間蔓延傳染很可能由簡(jiǎn)單的崗位和崗位之間的矛盾演變?yōu)椴块T和部門之間的矛盾，最終影響公司的整休協(xié)作能力，從而給公司發(fā)展帶來不利彭響。3.崗位屯復(fù)設(shè)置造成人力資源浪費(fèi)。在當(dāng)前的管駁!體和jF，各部門內(nèi)部往往會(huì)單獨(dú)設(shè)立或)fO!R、一略輔助崗位，~n件控制、合同管理以及其他非丘接業(yè)務(wù)崗位，

16、這些崗位在前的條件F朵必不可少的，但是工作:tll:卻不一定飽滿，即使作量飽滿，在不同的部門之間也會(huì)有一些ilt復(fù)勞動(dòng).各垂宣或平行業(yè)務(wù)部門之間往往因?yàn)閷㈤T內(nèi)部需要重復(fù)設(shè)置這類崗位，造成了公司瞥體人力資源的浪費(fèi)。二、全崗位業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)方法所謂全崗位業(yè)務(wù)流程，是指不考慮部門限制，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和1崗位設(shè)賀的規(guī)劃。這種規(guī):1lJ~站在公司層面，全面地考慮公司的管理和發(fā)展。在現(xiàn)有條件下，可從如下幾個(gè)方鬧出發(fā)，]窒步實(shí)現(xiàn)。1.改變

17、工作J思路，按崗位流和設(shè)置部門。以往的公司組織架構(gòu)，一般是先設(shè)置部門，再制定部門職友和流程規(guī)劃.這種建立在部門職責(zé)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流應(yīng)規(guī)劃模式把部門作為一個(gè)流程哨點(diǎn)，1:1.以部門領(lǐng)導(dǎo)為代表，審批權(quán)集中在部門領(lǐng)導(dǎo)崗位，從流程設(shè)置上就集中產(chǎn)生了瓶頸，導(dǎo)致了部門壁壘的形成。若想、改變這種現(xiàn)狀，進(jìn)行全崗位流程規(guī)劃，必須改變圖1樹形結(jié)構(gòu)流程示意圖30E旨田~2012年納10J陰工作思路，拋開現(xiàn)有部門的束縛，先進(jìn)行流程規(guī)劃，根據(jù)流程規(guī)劃設(shè)投崗位，再根

18、據(jù)崗位關(guān)聯(lián)程度，將相關(guān)崗位劃分部門進(jìn)行管理。根據(jù)崗位關(guān)聯(lián)度設(shè)置的部門強(qiáng)調(diào)部門作為一個(gè)組織的服務(wù)職能，弱化部門的管理職能和權(quán)限，可以打破原有的部門壁壘限制，讓業(yè)務(wù)流程在全公司范圍內(nèi)高效流轉(zhuǎn)。2.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)化。信息化建設(shè)一直是提高公司整體工作效率和管理水平的有效手段。對(duì)構(gòu)建全崗位業(yè)務(wù)流程來說，信息化建設(shè)更是必不可少的手段之一。全崗位業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程的網(wǎng)絡(luò)化，需要構(gòu)建非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，員工與崗位角色不再如原有體

19、制那樣固定不變，同一員工可能會(huì)承擔(dān)不同的崗位角色，不同崗位角色具有不同的權(quán)限，如此一來，員工和崗位的匹配組合將是一個(gè)巨大的數(shù)字，通過傳統(tǒng)的方法去管理顯然存在困難，且員工的角色變換需要人為調(diào)整.對(duì)員工的要求比較高，容易出現(xiàn)失誤。為此，應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)化，通過信息化系統(tǒng)管理不同的崗位角色，預(yù)設(shè)好不同崗位的權(quán)限，為每一名員工分配好崗位權(quán)限，利用外在的信息系統(tǒng)幫助員工管理角色和權(quán)限，有利于減少業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，從而提高公司的整體

20、效率。圖2全崗位流程示意圖3.加強(qiáng)崗位權(quán)限管理，突破部門領(lǐng)導(dǎo)的管理瓶頸。事實(shí)上，很多事務(wù)性工作不需要太高的決策能力，完全可以通過加強(qiáng)崗位僅限管理，將這類工作的處登權(quán)限分散給個(gè)別關(guān)鍵崗位，將部門領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來，將更多的精力放在開拓和糾偏的工作中。因此，加強(qiáng)崗位權(quán)限管理.做到責(zé)權(quán)平衡，建立并嚴(yán)格執(zhí)行問資機(jī)制，把責(zé)任明確地落實(shí)到具體的員工身上，不僅能發(fā)揮責(zé)任的監(jiān)督機(jī)制，還有助于提高每一個(gè)員工的工作積極性，帶來整體工作效率的提高

21、。4.推進(jìn)全崗位績(jī)效考核，促進(jìn)合理的薪酬分配。全崗位業(yè)務(wù)流程的設(shè)宜，必須有配套的全崗位績(jī)效考核機(jī)制。進(jìn)行全崗位流程規(guī)劃，必須改變?cè)锌己梭w制，將績(jī)效考核融入到全崗位流程的信息化建設(shè)中，建立全新的全崗位績(jī)效考核體系。按崗位進(jìn)行薪酬評(píng)價(jià)全面而客觀地評(píng)價(jià)每一個(gè)崗位的工作實(shí)際，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行薪酬分配，打破部門界限，確保所有員工都在同樣的考核方法下接受考核，在同樣的薪酬基數(shù)下進(jìn)行薪酬的分配。只有這樣，才能確?？?jī)效考核結(jié)果在公司范圍內(nèi)的客觀公正

22、，贏得全體員工的支持，帶動(dòng)公司整體效率的提高。三、全崗位業(yè)務(wù)流程的預(yù)期成效基于信息化基數(shù)的全崗位流程設(shè)置，改變?cè)幸圆块T為單位開展業(yè)務(wù)的模式，在全公司內(nèi)部統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃和崗位設(shè)置，打破原有部門壁壘，最大限度地促進(jìn)各類資源的充分利用，做到人盡其才、物盡其用。依托全崗位流程和l信息化系統(tǒng)的績(jī)效考核，可更為高效利準(zhǔn)確地對(duì)員工的工作實(shí)際做出評(píng)價(jià)，在公司層面統(tǒng)一進(jìn)行薪酬分配，有效地推進(jìn)按勞分配原則，有助于提高員工的工作積極性。基于上述構(gòu)想