改善成本管理加強成本控制_以湖北省供電公司的成本控制為視角

1、成本管理!“#$%69=7）中將預算定義為是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。通俗地說，預算是經營戰(zhàn)略或計劃的具體體現，是企業(yè)資源配置的工具。然而實際中電力公司的成本預算流于形式，未真正發(fā)生效用。從預算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，信息不對稱使財務部門編制的預算和實際出入很大，而且

2、經常“一刀切”；沒有充分地占有基層資料，編制出的預算難以對成本起到事前控制的作用。從預算的方法上看，預算分解的標準不合理，譬如在湖北省電力公司經營模式下，不同的資產反映不同的業(yè)務單元，各類資產具有不同的成本特點，按照同一個標準照抄照搬來進行預算分解，必然導致分解不科學，同時也缺乏數學工具的輔助計算。從預算的執(zhí)行上來看，缺乏應有的跟蹤監(jiān)督機制，往往是預算一經下達，便不再問津，沒有起到控制作用，未能對實際中出現的問題及時加以解決，對預算不完

3、善的地方未及時進行調整。從預算的考核上看，未建立有效的評估機制，對相關的人員未實行有效的獎懲激勵。（三）企業(yè)成本管理基礎工作不完善。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎性工作。定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等基礎性工作若做得不好，則成本計劃、成本決策就將缺乏真實、可靠的基礎數據，從而可能導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。不少單位的成本項目劃分混亂，例如按照規(guī)定本該計入管理成本的費用卻在修理費用中進行列支，缺乏嚴格

4、界限，造成成本專項管理失控。在人工成本的計量上也存在混亂，部分單位不分主業(yè)、多經，都在一起發(fā)放工資；有的單位不按工作性質劃分工資渠道，而是為了完成上級單位工資減赤的要求，將一部分工資標準比較高的職工拿到多經單位列支，有的單位主業(yè)發(fā)技能崗位工資是某人員范圍，發(fā)單項獎時又增加了人在業(yè)主、工資在多經的人員。這必然導致人工成本劃分不清，難以正確進行成本核算。另外有的單位不設立材料庫對材料的流轉進行管理，不辦理材料的領用、退庫手續(xù)，使材料的成本控

5、制失效，造成材料物資浪費嚴重。二、改善企業(yè)成本管理、加強成本控制的建議（一）加強制度教育和執(zhí)行，使企業(yè)成本管理由“軟約束”變?yōu)椤坝布s束”。國家雖然頒布了會計法、審計法、金融法等相關法律法規(guī)，但是企業(yè)違規(guī)的情形比比皆是，且相關責任人往往未受到嚴肅懲治以至一犯再犯?？梢?，為扭轉成本管理的混亂局面，首先應當強調在企業(yè)內部大力宣傳并貫徹實施相關制度，變成本管理“軟約束”為“硬約束”，進而提高企業(yè)內部控制績效。（二）增強全員成本管理意識，建立分級

6、控制和歸口控制責任制度。湖北省電力體制改革使成本控制成為電力企業(yè)工作的主導，但由于電力成本的宏觀控制決策在企業(yè)管理階層，而其措施能否$$!“#$%&’&())’$成本管理!“#$%&’&())’$理財版!““#年第$期財會通訊得到有效落實、成本能否得到有效控制，則取決于基層的落實執(zhí)行，因此，控制企業(yè)經營成本、挖掘自身利潤空間、強化企業(yè)員工成本控制意識成為企業(yè)成本管理的基礎。為此必須強化全員成本意識，建立分級控制和歸口控制責任制度。從這個

7、角度說，省電力公司應當將成本計劃所規(guī)定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個部門和各個相關責任人，根據責、權、利三者結合的原則，在建立成本控制責任的同時，賦予責任單位成本控制的相對自主權。結合省電力公司的現實情況看，公司是體制龐大、分支機構眾多、地域分布廣闊的大企業(yè)，為此需要統(tǒng)籌安排、分級管理、合理定位各個層面成本的管理職責，做到既有整體布局、又有科學分工，既有統(tǒng)一規(guī)范、又有個性創(chuàng)新；同時應引入市場競爭機制，使員工接

8、受市場競爭信息，將個人工作績效、切身利益、企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，充分挖掘員工的潛力，使其認清形勢、明確職責、從我做起，從而改變員工思想中的“要我控制成本”的被動意識，增強危機感，樹立“我要控制成本”的主人翁精神。（三）改進企業(yè)成本預算管理，使預算真正發(fā)揮作用。預算管理以其特有的優(yōu)勢成為管理者在新形勢下降低成本、提高資源使用效率、減少財務風險、增大利潤空間、使企業(yè)實現可持續(xù)性發(fā)展的必然選擇。通過預算管理系統(tǒng)，可以有效地增加收入，降低成本

9、，提高經濟效益。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)及管理，而這些內容并非是財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要公司內部各單位的協(xié)調配合和參與，只有在企業(yè)管理層的領導下各單位共同努力，不斷

10、適應市場的變化，才能編制出實現企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案，進而實現企業(yè)經營目標。（四）抓好企業(yè)各項成本基礎工作。企業(yè)的原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數據必須完整、準確，要能夠及時、全面、準確地反映企業(yè)生產經營活動的全過程和各方面、各環(huán)節(jié)的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能夠準確、及時地滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理。做好成本基礎工作才能夠為預算管理提供數據支持。省電力

11、公司有必要對成本核算的對象和方法作出統(tǒng)一的規(guī)范，要求各單位按照資產類別、管理部門、成本明細項目進行專項核算。從核算體系上，全省應采用統(tǒng)一的專項編碼格式，以輸電、配電、計量等資產類別作為一級專項代碼，按照國家電網公司固定資產目錄設立編號；以預算下達的成本項目在各類資產項目下設立二級專項代碼；月度和年度報表中須設置相應的報表，歸集和反映成本預算指標的完成情況及輸配電成本的分布情況。（五）完善企業(yè)的監(jiān)督和考核機制。企業(yè)要對成本發(fā)生的全過程進行

12、事前、事中和事后的嚴格監(jiān)督，及時糾正偏差，針對成本差異發(fā)生的原因，查明相關責任人，結合具體情況，區(qū)分輕重緩急，提出改進措施，并加以貫徹執(zhí)行。同時應建立成本考核指標，將成本管理和個人的業(yè)績考核直接掛鉤。嚴格考核不僅是為了將預算指標與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績、找出問題、改進工作，也是為了對員工進行公正的獎懲，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。在企業(yè)的管理實踐中，考核與獎勵是預算管理工作的生命線。為此

13、，省公司專業(yè)部門要借助于財務成本數據庫的數據支持，進一步細化成本績效評價體系，從電網企業(yè)的經營特點出發(fā)，分期分批地對各類成本（包括技改支出）作出定量的評價標準，使各個業(yè)務環(huán)節(jié)責任明確，通過評價標準進行客觀的界定，既不能讓整體的低效湮沒個體的高效，也不能讓個體的低效被整體的高效所掩蓋。三、企業(yè)成本管理和內部控制的創(chuàng)新隨著世界經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨國際化，然而美國卻有著大量在成本管理方面一直保持相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)。美國企業(yè)成本管

14、理的成功經驗無疑值得我們借鑒。從中美企業(yè)成本管理的比較中發(fā)現，第一，美國企業(yè)成本降低的主要驅動力來源于技術進步和管理創(chuàng)新，從愛迪生到比爾蓋茨，一個世紀以來，美國涌現出大批的創(chuàng)業(yè)家和經理人，把發(fā)明和創(chuàng)新轉化為現實生產力；而國內卻是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本，或者是照搬照抄他國的成本管理模式。第二，美國企業(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析。所謂價值鏈分析就是通過分析、利用公司內部與外部之間的相關活動來達到整個公司

15、的戰(zhàn)略目的。在市場上真正有意義的是整個經濟過程中的相關成本；而國內在提出全員、全方位和全過程的成本管理模式時卻總是把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上。第三，美國大型企業(yè)責任成本中心比較規(guī)范明確。美國企業(yè)通常把責任中心劃分為投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權，下不越權，各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規(guī)范的關聯(lián)交易價格自行調節(jié)和確認。而國內的關聯(lián)價格過多依賴母公

16、司進行協(xié)調和行政干預，成為人為調整成本的工具。通過中美企業(yè)成本管理的比較和分析可知，中國企業(yè)應當在借鑒美國模式的基礎上結合自身實際情況在成本管理上有所創(chuàng)新和突破。首先，應提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，圍繞市場提高科研成果的轉化率，不能只流于形式。其次，加強戰(zhàn)略成本管理和生產經營過程中的價值鏈管理，不能夠只重視對成本費用發(fā)生的控制。再次，加強信息化管理，提高信息的反饋能力。信息技術是!“世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在

17、成本競爭中勝人一籌，應當利用信息化技術提升企業(yè)的成本管理水平。目前，企業(yè)信息化技術平臺已經為基于價值鏈整體優(yōu)化思想的成本管理理念的實現提供了有利條件；制造執(zhí)行系統(tǒng)（#$%）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（$&’）等信息系統(tǒng)的實施，也為成本數據的采集和共享提供了有力的支撐，這為企業(yè)加強信息化管理提供了很好的平臺。最后，應在成本控制體系中，全面構建和實施以作業(yè)的成本法為核心的成本控制體系，改變傳統(tǒng)的成本管理模式。作業(yè)成本法是基于價值鏈思想，以作業(yè)為成本