淺析成本精細(xì)化管理在石油機(jī)械廠的實(shí)施

1、匿弱圃PRACTICEDISCUSSION淺析成本精細(xì)化管理在石油機(jī)械廠的實(shí)施21世紀(jì)以來，中國石油裝備行業(yè)區(qū)域壟斷被逐漸打破其原享有的國家重點(diǎn)保護(hù)政策已不復(fù)存在；國內(nèi)民營企業(yè)也異軍突起全面進(jìn)入裝備制造行業(yè)。91、部經(jīng)營環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的成本管理方法已難以滿足裝備制造行業(yè)發(fā)展的需要因此探索新的成本管理方法迫在眉睫。精細(xì)化管理作為一種現(xiàn)代管理模式在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。把精細(xì)化管理理念引入到裝備制造行業(yè)當(dāng)中來，

2、采用精細(xì)化管理的方法改善目前裝備企業(yè)成本管理中預(yù)算不細(xì)、控制不夠和考核不嚴(yán)所導(dǎo)致的成本居高不下等問題成為裝備制造行業(yè)徹底改變粗放型管理的必然選擇。在這樣的背景下，石油機(jī)械廠以公司開展成本精細(xì)化管理為契機(jī)結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)總結(jié)出了一整套適用于石油機(jī)械廠的成本精細(xì)化管理方案，并應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中取得了良好的效果。一、成本精細(xì)化管理研究現(xiàn)狀精細(xì)化管理于20世紀(jì)50年代起源于日本是針對(duì)過去企業(yè)粗放式管理而提出的在管理上的精耕細(xì)作，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和

3、精細(xì)化強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實(shí)。精細(xì)化管理是一種管理系統(tǒng)，這種管理方式與現(xiàn)有的一些科學(xué)管理理論接口與過去粗放式的管理方式不同的是，它試圖找到一些方法和操作規(guī)則把管理做精做細(xì)。細(xì)”是精細(xì)化的必經(jīng)的途徑，精”是精細(xì)化的自然結(jié)果。精細(xì)化管理是以精細(xì)操作為基本特1O8中國總會(huì)計(jì)師月征，通過改造員工素質(zhì)克服惰性、控制企業(yè)滴漏強(qiáng)化鏈接協(xié)作管理從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。一個(gè)企業(yè)既然能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理，通常情況下就能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行最優(yōu)化控制因?yàn)榫?/p>

4、細(xì)化管理可以優(yōu)化流程、提高質(zhì)量、降低非必要消耗，節(jié)省非必要的成本支出。二、成本精細(xì)化管理在石油機(jī)械廠的應(yīng)用成本精細(xì)化管理旨在運(yùn)用精細(xì)化管理思想指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作使其成本管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化。中國石油集團(tuán)渤海石油裝備制造有限公司(以下簡稱渤海裝備公司”)成立以來為降低裝備制造生產(chǎn)成本，實(shí)施”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開展成本精細(xì)化管理。作為渤海裝備公司的分公司石油機(jī)械廠以公司開展成本精細(xì)化管理為契機(jī)結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，總結(jié)出了一整套適用于石油機(jī)械廠的

5、成本精細(xì)化管理方案，并應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中，取得了顯著的效果。(一)事前實(shí)施全面預(yù)算控制全面預(yù)算管理是成本精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。石油機(jī)械廠一切收支納入預(yù)算，按照費(fèi)用限額化原則和成本倒逼原則實(shí)施成本預(yù)算重點(diǎn)從完善預(yù)算管理和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行手段兩個(gè)方面著手嚴(yán)格控制資金使用，提高資金使用效率。1完善全面預(yù)算管理體系，細(xì)化單項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)石油機(jī)械廠在年度總預(yù)算的基礎(chǔ)上做好投資預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算、科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算等單項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的分解各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算之內(nèi)

6、，收■熊金順曹友仁謝艷萍入指標(biāo)按照產(chǎn)品或項(xiàng)目、市場分別分解到車間，成本費(fèi)用指標(biāo)分解到車間、班組、產(chǎn)品或項(xiàng)目按產(chǎn)品或項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)，倒逼目標(biāo)成本擠出利潤空間，促進(jìn)各級(jí)經(jīng)營管理者增強(qiáng)成本經(jīng)營意識(shí)，強(qiáng)力控制成本。2強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行手段保障預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行石油機(jī)械廠于2010年9月全面推行使用了中國石油財(cái)務(wù)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，系統(tǒng)范圍涉及石油機(jī)械廠機(jī)關(guān)及所屬單位，包括各分廠、控股子公司、機(jī)關(guān)各科室等將除福利費(fèi)之91、的各項(xiàng)支出全部納入系統(tǒng)管理。同時(shí)，根據(jù)公

7、司資金審批管理辦法石油機(jī)械廠制定了相應(yīng)資金支付流程，對(duì)大額資金支付和敏感事項(xiàng)支出通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，增加資金付款流程審批，對(duì)于不同項(xiàng)目不同付款額度，由不同層級(jí)管理人員審批后，履行付款。費(fèi)用預(yù)算實(shí)時(shí)控制為成本控制發(fā)揮了積極作用。(二)事中建立全過程、全方位、全價(jià)值鏈的成本管理體系石油機(jī)械廠以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)細(xì)化成本核算、細(xì)化成本分析，重點(diǎn)從工藝流程、物資采購、生產(chǎn)組織、人工成本、期間費(fèi)用等方面進(jìn)行管控，將成本精細(xì)化應(yīng)用到生產(chǎn)組織的各個(gè)環(huán)節(jié)

8、，實(shí)施全方面成本管控。1工藝流程實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新技改降耗，優(yōu)化工藝流程見實(shí)效。近幾年，石油機(jī)械廠在優(yōu)化工藝流程上下了大力見到了實(shí)實(shí)在在的成效，僅剎車和車載罐兩項(xiàng)工藝流程變更就節(jié)約成本上百萬元；將主要萬方數(shù)據(jù)E理垣E礎(chǔ)E.PRACTICEDISCUSSION淺析成本精細(xì)化管理在石油機(jī)械廠的實(shí)施熊金)1頃曹友仁謝艷萍21世紀(jì)以來J中國石油裝備行業(yè)區(qū)征，通過改造員工素質(zhì)，克服惰性、控入指標(biāo)按照產(chǎn)品或項(xiàng)目、市場分別分解到車間，成本費(fèi)用指標(biāo)分解到車間

9、、班組、產(chǎn)品或項(xiàng)目『按產(chǎn)品或項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)v倒逼目標(biāo)成本，擠出利潤空間，促進(jìn)各級(jí)經(jīng)營管理者增強(qiáng)成本經(jīng)營意識(shí)，強(qiáng)力控制成本。域壟斷被逐漸打破，其原享有的國家重制企業(yè)滴漏，強(qiáng)化鏈接協(xié)作管理，從而點(diǎn)保護(hù)政策已不復(fù)存在，國內(nèi)民營企業(yè)提高企業(yè)整體效益的管理方法。一個(gè)企也異軍突起，全面進(jìn)入裝備制造行業(yè)。業(yè)既然能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理J通常情況下外部經(jīng)營環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的成本管理就能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行最優(yōu)化控制，因?yàn)榫?xì)方法己難以滿足裝備制造行業(yè)發(fā)展的需化管理

10、可以優(yōu)化流程、提高質(zhì)量、降低非要，因此探索新的成本管理方法迫在眉必要消耗J節(jié)省非必要的成本支出。2強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行手段，保障預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行睫。精細(xì)化管理作為一種現(xiàn)代管理模式『在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。把精細(xì)化管理理念虧|入到裝備制造行業(yè)當(dāng)中來，采用精細(xì)化管理的方法改善目前裝備企業(yè)成本管理中預(yù)算不細(xì)、控制不夠和考核不嚴(yán)所導(dǎo)致的成本居高不下等問題，成為裝備制造行業(yè)徹底改變粗放型管理的必然選擇。在這樣的背景下J石油機(jī)械廠以

11、公司開展成本精細(xì)化管理為契機(jī)，結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，總結(jié)出了一整套適用于石油機(jī)械廠的成本精細(xì)化管理方案1并應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中，取得了良好的效果。一、成本精細(xì)化管理研究現(xiàn)狀精細(xì)化管理于20世紀(jì)50年代起源于日本，是針對(duì)過去企業(yè)粗放式管理而提出的在管理上的精耕細(xì)作，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精細(xì)化，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的細(xì)化、分解、二、成本精細(xì)化管理在石油機(jī)石油機(jī)械廠于2010年9月全面推行械廠的應(yīng)用使用了中國石油財(cái)務(wù)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，成本精細(xì)化管理旨在運(yùn)用精細(xì)化管系統(tǒng)

12、范圍涉及石油機(jī)械廠機(jī)關(guān)及所屬單理思想指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作，使位，包括各分廠、控股子公司、機(jī)關(guān)各其成本管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化。中國石油集團(tuán)科室等，將除福利費(fèi)之外的各項(xiàng)支出全渤海石油裝備制造有限公司(以下簡稱部納入系統(tǒng)管理。同時(shí)，根據(jù)公司資金“渤海裝備公司“)成立以來，為降低審批管理辦法石油機(jī)械廠制定了相應(yīng)資裝備制造生產(chǎn)成本，實(shí)施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)金支付流程，對(duì)大額資金支付和敏感事晤開展成本精細(xì)化管理。作為渤海項(xiàng)支出通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)1增加資金付裝備公

13、司的分公司，石油機(jī)械廠以公司開款流程審批，對(duì)于不同項(xiàng)目不同付款額展成本精細(xì)化管理為契機(jī)，結(jié)合本身生產(chǎn)度，由不同層級(jí)管理人員審批后1履行經(jīng)營特點(diǎn)，總結(jié)出了一整套適用于石油機(jī)付款。費(fèi)用預(yù)算實(shí)時(shí)控制v為成本控制械廠的成本精細(xì)化管理方案，并應(yīng)用于生發(fā)揮了積極作用。產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中τ取得了顯著的效果。(二)事中建立全過程、全方(一)事前實(shí)施全面預(yù)算控制位、全價(jià)值鏈的成本管理體系全面預(yù)算管理是成本精細(xì)化管理的石油機(jī)械廠以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基基礎(chǔ)。石油機(jī)械廠切

14、收支納入預(yù)算，礎(chǔ)，細(xì)化成本核算、細(xì)化成本分析J重按照費(fèi)用限額化原則和成本倒逼原則實(shí)點(diǎn)從工藝流程、物資采購、生產(chǎn)組織、施成本預(yù)算，重點(diǎn)從完善預(yù)算管理和強(qiáng)人工成本、期間費(fèi)用等方面進(jìn)行管控『化預(yù)算執(zhí)行手段兩個(gè)方面著手，嚴(yán)格控將成本精細(xì)化應(yīng)用到生產(chǎn)組織的各個(gè)環(huán)落實(shí)。精細(xì)化管理是種管理系統(tǒng)，這制資金使用，提高資金使用效率。節(jié)τ實(shí)施全方面成本管控。種管理方式與現(xiàn)有的一些科學(xué)管理理論1完善全面預(yù)算管理體系，細(xì)化1工藝流程接口，與過去粗放式的管理方式不

15、同的單項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新v技改降耗，優(yōu)化工是，它試圖找到一些方法和操作規(guī)則把石油機(jī)械廠在年度總預(yù)算的基礎(chǔ)管理做精、做細(xì)?！凹?xì)“是精細(xì)化的必上，做好投資預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算、經(jīng)的途徑，“青“是精細(xì)化的自然結(jié)科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算等單項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的分解，果。精細(xì)化管理是以精細(xì)操作為基本特各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算之內(nèi)J收108中國總會(huì)計(jì)師月刊藝流程見實(shí)效。近幾年，石油機(jī)械廠在優(yōu)化工藝流程上下了大力v見到了實(shí)實(shí)在在的成效，僅剎車和車載罐兩項(xiàng)工藝流程變

16、更就節(jié)約成本上百萬元，將主要產(chǎn)品價(jià)格按照邊際成本價(jià)、保本價(jià)、全成本價(jià)進(jìn)行測(cè)算對(duì)接箍產(chǎn)品的成本構(gòu)成進(jìn)行了仔細(xì)的分析除了在控制材料采購價(jià)格上加大力度主要從輔助材料中比重較大的刀具入手。例如，接箍加工設(shè)備配置有四個(gè)刀刃正常使用只能利用兩個(gè)刀刃，通過長仔細(xì)琢磨，反復(fù)試驗(yàn)改加工后，另兩個(gè)刀刃也參加切削刀片的使用量從1年8000片下降為4000片，按照進(jìn)口刀片231元／片計(jì)算節(jié)約成本92萬元，為接箍產(chǎn)品2011年實(shí)現(xiàn)利潤15萬元提供了有力的支持。2

17、采購方面一是在物資采購管理環(huán)節(jié)嚴(yán)把材料供貨渠道，淘汰不合格供應(yīng)商引入新供應(yīng)商進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍保證了材料質(zhì)量；二是充分利用渤海裝備公司優(yōu)惠政策、授信業(yè)務(wù)材料降價(jià)效果明顯。在鋼材招標(biāo)過程中，與供貨商反復(fù)談判，通過承諾貨開具發(fā)票短期內(nèi)付銀行承兌匯票，將材料價(jià)格降下來，節(jié)約了材料成本；三是深入推進(jìn)壓庫工作，嚴(yán)把數(shù)量”關(guān)，最大限度盤活存貨資金。石油機(jī)械廠充分運(yùn)用ERP強(qiáng)大的信息集成功能從銷售合同一銷售訂單一生產(chǎn)訂單一采購訂單整個(gè)流程，實(shí)施信息

18、跟單控制，環(huán)環(huán)相扣優(yōu)化存貨管理降低過程浪費(fèi)并與精益生產(chǎn)管理結(jié)合形成于機(jī)制，固化于常態(tài)，減少庫存占用時(shí)間切實(shí)加快存貨周轉(zhuǎn)速度。3生產(chǎn)管理方面一是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，嚴(yán)把材料使用關(guān)，根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、核定產(chǎn)品材料定額，完備材料出庫手續(xù)，由經(jīng)營計(jì)劃科牽頭和財(cái)務(wù)科、人事科一起做好主要產(chǎn)品成本的工時(shí)定額測(cè)算，和生產(chǎn)科一起完成主要產(chǎn)品的材料消耗定額測(cè)算根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和原材料消耗定額計(jì)算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料。二是利用ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))系統(tǒng)強(qiáng)

19、大地信息收集功能隨時(shí)關(guān)注企業(yè)的成本和收入。在ERP系統(tǒng)中企業(yè)生產(chǎn)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是聯(lián)動(dòng)的且能實(shí)時(shí)更新，各職能部門業(yè)務(wù)人員與管理者能隨時(shí)掌握即時(shí)的成本信息，實(shí)現(xiàn)成本信息的集PRACTICEDISCUSSION眩目圖疆成性，及時(shí)性和準(zhǔn)確性，使預(yù)算規(guī)劃更為精確，控制更為落實(shí)，也使得實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)與預(yù)算間的差異分析、管理控制更為容易與快速。4人工成本管控一是優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。石油機(jī)械廠加強(qiáng)勞動(dòng)定員與工時(shí)定額管理，充分發(fā)揮勞動(dòng)定員與工時(shí)定額對(duì)生產(chǎn)車間

20、管理的重要作用，以車間或工序?yàn)閱挝?，根?jù)操作規(guī)程和科學(xué)合理的定員定額標(biāo)準(zhǔn)配備人員組織生產(chǎn)在預(yù)算人工費(fèi)支出的基礎(chǔ)上制訂標(biāo)準(zhǔn)人工成本動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)實(shí)際人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差距及時(shí)采取有效措施把實(shí)際人工成本控制在成本標(biāo)準(zhǔn)之下。二是控制工資總額及其他人工費(fèi)用支出。石油機(jī)械廠將工資總額與進(jìn)度績效完成情況掛鉤管控對(duì)員工福利費(fèi)的使用一旦發(fā)現(xiàn)有弄虛作假或違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的行為，財(cái)務(wù)部有權(quán)拒絕報(bào)銷嚴(yán)格福利費(fèi)用審批制度，任何福利費(fèi)用支出，必須經(jīng)過廠領(lǐng)導(dǎo)審批。5期

21、間費(fèi)用一是壓縮非生產(chǎn)性費(fèi)用支出實(shí)施剛性控制，充分利用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)嚴(yán)格控制五項(xiàng)費(fèi)用(業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)和出國人員經(jīng)費(fèi))的支出。五項(xiàng)費(fèi)用支出都出臺(tái)了相應(yīng)的管理辦法制定了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定控制目標(biāo)各分廠的總指標(biāo)不超過上年總額財(cái)務(wù)部門實(shí)時(shí)跟蹤將五項(xiàng)費(fèi)用控制在公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)；二是加強(qiáng)資金管理提高資金使用效率，控制財(cái)務(wù)費(fèi)用。嚴(yán)格執(zhí)行以收定支的資金管理制度。資金支出原則以收定支，在有資金收入的情況下安排資金支出因生產(chǎn)急需而沒有資金收入保

22、證的情況下要向廠提出書面形式的申請(qǐng)批準(zhǔn)后支出，嚴(yán)禁透支使用資金保證現(xiàn)金流入為正數(shù)。(三)事后堅(jiān)持跟蹤成本分析制度在成本精細(xì)化管理的事后控制中，著重抓好成本管理信息的反饋和分析工作，找出問題，及時(shí)制定改進(jìn)措施，使精細(xì)化管理真正做到具體化、規(guī)范化、科學(xué)化。1預(yù)算執(zhí)行能力分析石油機(jī)械廠在確定年度成本預(yù)算目標(biāo)之后，將成本控制的目標(biāo)與各基層單位、職能機(jī)構(gòu)及員工的績效聯(lián)系起來，逐層傳遞上級(jí)公司的經(jīng)營壓力，建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，按照考核獎(jiǎng)懲辦法

23、，提出考核意見和獎(jiǎng)懲意見，實(shí)行嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，由財(cái)務(wù)及相關(guān)部門對(duì)各基層單位的預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核分析發(fā)布預(yù)算考核公報(bào)分析考核結(jié)果。2做好精細(xì)化成本過程分析嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)成本核算制度，在確保數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、投資、采購、生產(chǎn)服務(wù)、回款等進(jìn)行精剖細(xì)分。根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，按月形成成本分析報(bào)告，對(duì)全員、全方位、全價(jià)值鏈的成本管控情況，做到知根知底、掌握關(guān)鍵。對(duì)主要產(chǎn)品定期進(jìn)行盈虧平衡分析和各成本項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品成

24、本的影響分析。通過對(duì)產(chǎn)品成本與同行業(yè)競爭對(duì)手比與上年實(shí)際情況比，拓展分析的深度和廣度逐項(xiàng)分析偏差找出關(guān)鍵控制點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實(shí)改進(jìn)措施，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。三、結(jié)論本文將精細(xì)化管理思想融入石油機(jī)械廠的成本管理當(dāng)中從成本的細(xì)化管理方面探討其在石油機(jī)械廠的應(yīng)用，從中開拓出一條降低成本提高利潤快速發(fā)展的道路。成本精細(xì)化管理實(shí)施裝備制造企業(yè)成本管理發(fā)展的必經(jīng)之路，是裝備制造企業(yè)對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)設(shè)備發(fā)展的必然選擇，也是企業(yè)徹底改變現(xiàn)有成

25、本管理狀況，顛覆粗放式成本管理的有效途徑?；?作者單位：中國石油集團(tuán)渤海石油裝備制造有限公司)網(wǎng)上瀏覽，請(qǐng)登錄中國總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(wwwccfocomcn)201212總第113期109萬方數(shù)據(jù)產(chǎn)品價(jià)格按照邊際成本價(jià)、保本價(jià)、全成本價(jià)進(jìn)行測(cè)算，對(duì)接箍產(chǎn)品的成本構(gòu)成進(jìn)行了仔細(xì)的分析，除了在控制材料采購價(jià)格上加大力度，主要從輔助材料中比重較大的刀具入手。例如，接箍加工設(shè)備配置有四個(gè)刀刃，正常使用只能利用兩個(gè)刀刃，通過長仔細(xì)琢磨J反復(fù)試驗(yàn)，改加工

26、后，另兩個(gè)刀刃也參加切削，刀片的使用量從1年8000片下降為4000片f按照進(jìn)口刀片231元片計(jì)算，PRACTICEDISCUSSIONE毒草精i.成性，及時(shí)性和準(zhǔn)確性，使預(yù)算規(guī)劃更精細(xì)化管理真正做到具體化、規(guī)范化、為精確，控制更為落實(shí)，也使得實(shí)際發(fā)科學(xué)化。生的數(shù)據(jù)與預(yù)算間的差異分析、管理控制更為容易與快速。4人工成本管控1預(yù)算執(zhí)行能力分析石油機(jī)械廠在確定年度成本預(yù)算目標(biāo)之后，將成本控制的目標(biāo)與各基層單是優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。石油機(jī)械廠加位、職

27、能機(jī)構(gòu)及員工的績效聯(lián)系起來，強(qiáng)勞動(dòng)定員與工時(shí)定額管理J充分發(fā)逐層傳遞上級(jí)公司的經(jīng)營壓力，建立嚴(yán)揮勞動(dòng)定員與工時(shí)定額對(duì)生產(chǎn)車間管理格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，按照考核獎(jiǎng)懲的重要作用，以車間或工序?yàn)閱挝唬k法，提出考核意見和獎(jiǎng)懲意見J實(shí)行據(jù)操作規(guī)程和科學(xué)合理的定員定額標(biāo)準(zhǔn)“嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)由財(cái)務(wù)及相關(guān)部節(jié)約成本92萬元J為接箍產(chǎn)品2011年實(shí)配備人員，組織生產(chǎn)，在預(yù)算人工費(fèi)支門對(duì)各基層單位的預(yù)算指標(biāo)的完成情況現(xiàn)利潤15萬元提供了有力的支持。出的基

28、礎(chǔ)上，制訂標(biāo)準(zhǔn)人工成本，動(dòng)態(tài)進(jìn)行考核分析『發(fā)布預(yù)算考核公報(bào)，分2采購方面監(jiān)測(cè)實(shí)際人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差析考核結(jié)果。一是在物資采購管理環(huán)節(jié)，嚴(yán)把材距，及時(shí)采取有效措施，把實(shí)際人工成2做好精細(xì)化成本過程分析料供貨渠道，淘汰不合格供應(yīng)商，引人本控制在成本標(biāo)準(zhǔn)之下。二是控制工資嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)成本核算制度，在確新供應(yīng)商，進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，?？傤~及其他人工費(fèi)用支出o石油機(jī)械廠保數(shù)據(jù)真實(shí)、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，證了材料質(zhì)量v二是充分利用渤海裝備將

29、工資總額與進(jìn)度績效完成情況掛鉤管進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、投資、采公司優(yōu)惠政策、搜信業(yè)務(wù)，材料降價(jià)效控，對(duì)員工福利費(fèi)的使用，旦發(fā)現(xiàn)有購、生產(chǎn)服務(wù)、回款等進(jìn)行精音IJ細(xì)分。果明顯。在鋼材招標(biāo)過程中，與供貨商弄虛作假或違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的行為，財(cái)務(wù)根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，按月形成成本分析報(bào)反復(fù)談判，通過承諾貨開具發(fā)票短期內(nèi)部有權(quán)拒絕報(bào)銷，嚴(yán)格福利費(fèi)用審批制告，對(duì)全員、全方位、全價(jià)值鏈的成本付銀行承兌匯票，將材料價(jià)格降下來，度，任何福利費(fèi)用支出，必須經(jīng)過廠領(lǐng)

30、管控情況，做到知根知底、掌握關(guān)鍵。節(jié)約了材料成本二是深入推進(jìn)M壓導(dǎo)審批。對(duì)主要產(chǎn)品定期進(jìn)行盈虧平衡分析和各庫“工作，嚴(yán)把M數(shù)量“關(guān)，最大限度盤活存貨資金。石油機(jī)械廠充分運(yùn)用ERP強(qiáng)大的信息集成功能，從銷售合同一銷售訂單一生產(chǎn)訂單一采購訂單整個(gè)流程，實(shí)施信息跟單控制，環(huán)環(huán)相扣優(yōu)化存貨管5期間費(fèi)用成本項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品成本的影響分析。通過一是壓縮非生產(chǎn)性費(fèi)用支出，實(shí)施對(duì)產(chǎn)品成本與同行業(yè)競爭對(duì)手比，與上剛性控制，充分利用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，年實(shí)際情況比，拓

31、展分析的深度和廣嚴(yán)格控制五項(xiàng)費(fèi)用(業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議度，逐項(xiàng)分析偏差，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)和費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)和出國人員經(jīng)費(fèi))薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實(shí)改進(jìn)措施，為企理，降低過程浪費(fèi)，并與精益生產(chǎn)管理結(jié)的支出。五項(xiàng)費(fèi)用支出都出臺(tái)了相應(yīng)的業(yè)經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。合.形成于機(jī)制，圄化于常態(tài)，減少庫存管理辦法，制定了標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定控制目占用時(shí)間，切實(shí)加快存貨周轉(zhuǎn)速度。3生產(chǎn)管理方面標(biāo)，各分廠的總指標(biāo)不超過上年總額『財(cái)務(wù)部門實(shí)時(shí)跟蹤，將五項(xiàng)費(fèi)用控制在一是在生產(chǎn)

32、環(huán)節(jié)，嚴(yán)把材料使用公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)二是加強(qiáng)資關(guān)，根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、核定產(chǎn)品材料金管理，提高資金使用效率，控制財(cái)務(wù)足額τ完備材料出庫手續(xù)，由經(jīng)營計(jì)劃費(fèi)用。嚴(yán)格執(zhí)行“以收定支“的資金管科牽頭和財(cái)務(wù)科、人事科一起做好主要理制度。資金支出原則以收定支，在產(chǎn)品成本的工時(shí)定額測(cè)算，和生產(chǎn)科一有資金收入的情況下安排資金支出，因起完成主要產(chǎn)品的材料消耗定額測(cè)算，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和原材料消耗定額計(jì)算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料，二是利用ERP(企業(yè)

33、資源計(jì)劃l系統(tǒng))系統(tǒng)強(qiáng)大地信息收集功能『隨時(shí)關(guān)注企業(yè)的成本和收入。在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)申的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是聯(lián)動(dòng)的且能實(shí)時(shí)更新，各職能部門業(yè)務(wù)人員與管理者能隨時(shí)掌握即時(shí)的成本信息，實(shí)現(xiàn)成本信息的集生產(chǎn)急需而沒有資金收入保證的情況下要向廠提出書面形式的申請(qǐng)，批準(zhǔn)后支出，嚴(yán)禁透支使用資金，保證現(xiàn)金流入為正數(shù)。(三)事后堅(jiān)持跟蹤成本分析制度在成本精細(xì)化管理的事后控制中，著重抓好成本管理信息的反饋和分析工作，找出問題，及時(shí)制定改進(jìn)措施，使三、結(jié)