淺談人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化

1、研究與探索ISTUDYEXPLE淺談人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化河北北方學(xué)院陶小平田捷一、人力資源同人力資本的聯(lián)系與區(qū)別(一)人力資源與人力資本的聯(lián)系對于一個公司而言，全體員工組成了公司的人力資源，通過對人力資源的管理，對其持續(xù)不斷地投資開發(fā)，使其不斷得到更新，使之創(chuàng)造出更大價值，做出更多貢獻，這個投資和開發(fā)的過程就是淺談人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的過程。也可以說，人力資源是未開發(fā)的資本，人力資本則是開發(fā)了的資源。(二)人力資源與人力資本的區(qū)別

2、在人才市場上存在這樣的現(xiàn)象，許多招聘信息的內(nèi)容十分相似:如男性，35歲，本科學(xué)歷，能熟練操作各種辦公軟件，能熟練地使用英語，有相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先等，難道有這么多企業(yè)對人才的需求是一樣的。有不少職場女性因為性別被很多公司拒之門外，但現(xiàn)在本職崗位上干的相當(dāng)出色。有求職者在應(yīng)聘工作時，應(yīng)聘公司重點要求能熟練運用各種辦公軟件，但工作過程中只涉及制作簡單的電子表格。上述現(xiàn)象就是僅將人力作為資源，沒有考慮人力資本，只片面地追求標準，并沒有考慮到公司

3、自身的用人需要，這種招聘方式造成的結(jié)果就是不僅會為公司增加不必要的人力成本，更可能會成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。因為一個人掌握技能不同，能力不同，其對未來發(fā)展和薪酬的要求就會不同。一個人具備了更多的知識和技能，社會就為其提供了更多的工作機會，思想上就會波動，一旦公司無法滿足其發(fā)展需求，就容易造成人才的流動。所以人力資源和人力資本的根本差別為:人力資源是→種天然的來源，是自身具備的，未經(jīng)開發(fā)的，不一定現(xiàn)在就能夠利用而人力資本卻是后天的培訓(xùn)和

4、磨確的，是經(jīng)過精心的規(guī)劃和開發(fā)的，是以追求收益和增值為目標的，它能現(xiàn)在就被利用而且會帶來收益。二、人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的方式(一)選材方面選材是為公司培養(yǎng)人才的第一關(guān)，是實施人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第一步，選好人才才能用好人才。(1)招聘規(guī)劃。招聘的人員層次不同，招聘側(cè)重點也應(yīng)有所不同。一般辦事員往往更看中薪水的高低知識型員工或公司的中高級管理人才，薪水通常沒有被排在需求的第一位。在招聘前應(yīng)制訂一個詳細規(guī)劃，這一規(guī)劃至少應(yīng)包括如下

5、內(nèi)容:口均G一烏cλmax=3.018C.I=O.009R.I=0.580口均QQ一c以看出影響企業(yè)信用狀況的主要因素是主營業(yè)務(wù)利潤率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流動負債比率，其他因素對企業(yè)信用狀況的影響相對低些。該模型符合經(jīng)濟現(xiàn)實狀況，因為只有企業(yè)具有持續(xù)的主營利潤來源，投資者才愿意投資，也即企業(yè)的盈利信用好，投資者才會不斷投資而且只有企業(yè)的產(chǎn)品合格率高，才能在提升顧客的忠誠度和產(chǎn)品的知名度，也即企業(yè)的質(zhì)量信用高。由于該指標的

6、主要影響因子是利潤因素，因此不會出現(xiàn)像狹義信用那樣信用指標不是越高越好的矛盾。因此，對于銀行等金融機構(gòu)進行企業(yè)信用評估時該指標越高越好。銀行等金融機構(gòu)在進行信貸決策對企業(yè)的信用狀況進行評價時應(yīng)根據(jù)具體行業(yè)和企業(yè)規(guī)模的不同情況，構(gòu)造相應(yīng)的判斷矩陣，得到合理的權(quán)重和企業(yè)綜合信用模型，針對不同行業(yè)和不同規(guī)模的企業(yè)制定適應(yīng)科學(xué)合理的信貸政策，不可一刀切。同時銀行等金融機構(gòu)也可以通過將該模型求出的企業(yè)綜合信用值劃分不同的區(qū)間，同穆迪的分級信用評級

7、方法結(jié)合起來，綜合信用值的區(qū)間同信用級別配比，綜合信用值高的級別也高，綜合信用值低的級別也低，實現(xiàn)定量和定性的結(jié)合，為制定更加科學(xué)合理的信貸政策提供決策支持。參考文獻:[1]張俊民:，復(fù)旦大學(xué)出版社2007年版[2J中國注冊會計師協(xié)會:.經(jīng)濟出版社2009234)年版。其五，建立企業(yè)信用狀況綜合模型。由以上的計算結(jié)果可以得[3)姜啟源、謝金星、葉俊:數(shù)學(xué)模型，高等教育出版社2003到影響企業(yè)信用狀況的綜合模型:Y=0.0787Cu0.2

8、608Cu0.年版。1435Cn0.1733C210.0702烏0.0286C23O.0502C31O.0874CO.0193[4]劉倚熙:2008年第5期。(編輯劉姍)轟轟脅帆綜合2010年第6期中一是做好人才需求分析:公司要有統(tǒng)一的規(guī)劃和長遠考慮，不能簡單的只是根據(jù)部門上報的用人計劃招聘人才。在公司的發(fā)展戰(zhàn)略下制定完整的長期人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員進行分析，對需要配備的人員進行統(tǒng)計與預(yù)測，從公司發(fā)展大局進行統(tǒng)籌安排并制定完整的崗位說

9、明書。通過人才需求分析，說明公司需要設(shè)立哪些崗位及不同崗位的職責(zé)、任職資格，明確不同崗位的考核標準，這些是保證公司招到合適人才的基礎(chǔ)。二是選擇合適的招聘渠道:根據(jù)實際情況確定最佳的招聘渠道，既節(jié)約成本，又能招到合適的人才。可選擇以下招聘渠道:對于基層員工的招聘，一般可以選擇當(dāng)?shù)氐碾娨暫蛨蠹堈衅傅让襟w。因為這些員工需求人數(shù)較多，素質(zhì)要求不是很高，采用這些渠道影響面寬，效果會更好對于知識型員工和中層管理人員，可以選擇人才市場和網(wǎng)上招聘，尤其

10、利用一些專場招聘會，效果會很好對于公司需要的高級管理和專業(yè)技術(shù)人才，可以選擇一些人才中介機構(gòu)如獵頭公司，選擇中介機構(gòu)往往會增加財務(wù)支出，但其招聘針對性強、能招聘到最合適的人才。三是設(shè)計好面試問題，選擇好面試人員。不同的工作崗位、不同的工作性質(zhì)、不同的職務(wù)分工，面i式的方式不同。圍繞崗位要求，請業(yè)界專家設(shè)計出能考核專業(yè)技能的問題，對特殊的崗位還要設(shè)計技能測試，對更高層次人才的選擇還可以設(shè)計心理測試。設(shè)計問題的結(jié)果要能客觀的反映應(yīng)聘者的實際

11、水平。而且面試不只是人力資源部門的工作，還需要其他部門的參與和配合，針對不同的應(yīng)聘崗位要設(shè)置不同的面試人員。面試的重點不只是考察應(yīng)聘者的專業(yè)能力，還要考察應(yīng)聘者的價值觀，對公司文化的認同度，要傾向于選擇對本工作崗位有熱情的人，德才兼?zhèn)涞娜恕?2)面試過程。主要包括以下內(nèi)容:一是相互尊重，地位平等。在招聘時應(yīng)重視與應(yīng)聘者之間的平等地位，不能居高臨下一昧向應(yīng)聘者提出問題，單方面的了解應(yīng)聘者的能力，還要與應(yīng)聘者充分向通，使其對公司的文化和理念

12、有一個大概了解。通過這個過程公司以自己的行動向應(yīng)聘者展示公司的良好形象，吸引人才到公司工作。二是開誠布公，確認合作意向。人力資源部應(yīng)該盡力為公司吸引人才，通過優(yōu)越的人力資源政策，突出公司在人才培養(yǎng)及發(fā)展方面的亮點。但是面試過程不要僅靠招聘技巧招聘人才，首先應(yīng)讓應(yīng)聘者了解其到公司后將要完成什么工作任務(wù)，需要具備哪些技能，以使應(yīng)聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作其次，應(yīng)該向應(yīng)聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣雖然損失一些人才，

13、但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。三是客觀對待，發(fā)掘最適合的人才。招聘人才要追求經(jīng)濟適用，所以在面試過程中要把握人才不等于全才，不能求全責(zé)備，追求完美，而要善于發(fā)現(xiàn)，找到適合本崗位的人才。大膽使用自身雖存在不足，但是有一技之長的技能型或戰(zhàn)略性的專才。在面試的過程中還要尋找個人品質(zhì)和價值觀與公司文化相吻合的人才。面對公司渴望的人才時，還要對其品德進行考核，對于才高德淺的人，要堅決舍棄

14、。四是時間充裕，充分考察應(yīng)聘者。有的公司面試時間只有十幾分鐘，如此短的時間是無法對應(yīng)聘者有充分了解的。面試時間短表面上看為公司節(jié)約了時間提高了效率，但是選拔的人才不合格，不能勝任以后的工作，再重新招聘浪費的就不僅是時間了。在人力資本為基礎(chǔ)的面試過程中，要給應(yīng)聘者充裕的時間，通過復(fù)雜的面研究與探索ISTUDYEXPLE談、測試，選拔出最適合公司的人才。(二)用才方面人才使用是人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)。充分認識到人才培養(yǎng)在公司發(fā)展中

15、的核心地位，通過創(chuàng)新人才使用機制，為人才成長營造良好環(huán)境，達到人力資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)公司人才價值最大化。(1)人才培養(yǎng)。雖然在招聘時對應(yīng)聘者做了基本篩選，但要想使應(yīng)聘者的能力充分為我所用，還需要對其進行進→步培養(yǎng)。向i~現(xiàn)在知識更新速度快，為了公司的長遠發(fā)展也需要對人才進行培養(yǎng)。人才主要的培養(yǎng)方法是培訓(xùn)，培訓(xùn)方式可以多樣化，既可以是參加制式培訓(xùn)課程，也可以是在工作實踐中訓(xùn)練，還iT以用鼓勵員工自學(xué)的方式使進行自我培訓(xùn)，因為是以為公司培

16、養(yǎng)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應(yīng)從公司對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按崗位要求去不斷提高自己。培訓(xùn)l內(nèi)容也要廣泛，不僅涉及技術(shù)能力方面，還包括處事能力、人際關(guān)系以及一些策略性訓(xùn)練。這樣保證了個人能力的進一步開發(fā)，使之與崗位目標相適應(yīng)，使公司的人力資本得以提升，增強了工作的有效性?？梢哉f，培養(yǎng)(培訓(xùn))已成為一項非常重要的內(nèi)容，是提升人力資本價值，促進人力資源、轉(zhuǎn)化的重要手段。(2)人才運用。適當(dāng)?shù)厥褂萌瞬牛苷{(diào)動員工積極性，

17、使其為公司創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，并能引導(dǎo)員工向公司需要的方向發(fā)展，從而對公司發(fā)展產(chǎn)生價值最大化。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，關(guān)鍵取決于公司如何使用員工。從人力資本開發(fā)的角度來講，人才的合理使用主要包括兩個方面:一是提供優(yōu)越的工作環(huán)境。要想使人才創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關(guān)的培訓(xùn)、相應(yīng)的辦公設(shè)備、未來的職涯規(guī)劃等等，這樣，員工才能充滿干勁，王作才能得心應(yīng)手，保持較高的工作

18、效率，從而為公司帶來更大價值。二是提供有效的激勵機制。人力資本所創(chuàng)造價值的大小在很大程度上取決于人才自身主觀能動性的發(fā)揮，而激勵正是通過各種有效的方法，調(diào)動人的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)掘人力資源的現(xiàn)實和潛在的能力，從而完成人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化，最終提高公司的競爭力。因此建立起有效的激勵機制，就成為企業(yè)實現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。激勵可以用物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質(zhì)需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精

19、神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、榮譽、工作成績認可或淘汰等方式來實現(xiàn)。正確運用正向激勵和反向激勵，最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使其在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使其積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚F去。公司的成功與杏，并不取決于公司擁有多少人力資源，而在于實現(xiàn)了多少人人力資源轉(zhuǎn)化為了人力資本，實現(xiàn)了人力資本多大的增值。公司只有通過培訓(xùn)或訓(xùn)練等手段最大的限度激發(fā)員工的潛能，讓人力資源更好的轉(zhuǎn)化為人力資本，才