目標(biāo)設(shè)定中的smart原則培訓(xùn)材料修改

1、目標(biāo)設(shè)定中的SMART原則,,——符合SMART原則的目標(biāo)才是合格目標(biāo),目 錄,,1、SMART原則定義2、根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式3、根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià) 4、設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟5、沒能制定好目標(biāo)的原因6、公司優(yōu)秀改善課題目標(biāo)制定舉例,1.SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是由五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成：1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 目標(biāo)必

2、須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 目標(biāo)必須具有相關(guān)性（Relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)（Timetable）,SMART原則一 S——具體的 目標(biāo)必須是具體的。所謂具體就是目標(biāo)與責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置

3、要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使責(zé)任人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。,怎樣具體明確？（5W2H）What:做什么？Why:為什么做？它和我們的方針相一致么？When:什么時(shí)候完成？Who:我來做，誰可以幫助我做？Where:在哪里做，環(huán)境怎么樣？How:如何做，分幾個(gè)階段？How much:做多少，用多少資源，這些資源從哪里獲得？,SMART原則二 M

4、——可衡量的 可衡量就是指目標(biāo)應(yīng)該是清楚明確的，而不是模糊的。如果目標(biāo)無法衡量，就無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使指定人與執(zhí)行者有一個(gè)統(tǒng)一的

5、、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。,怎樣能夠衡量？ 盡可能用數(shù)字表示，不能用數(shù)字描述的要清晰。 比如，10月31號(hào)以前，我要買一輛

6、價(jià)值20萬的乳白色福特跑車，我每個(gè)月要看望父母3次以上，每個(gè)星期與孩子的溝通時(shí)間不低于5個(gè)小時(shí)，每個(gè)月與科里同事至少聚會(huì)交流1次。。。,SMART原則三 A——可實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)設(shè)定要在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。一方面不要過高的估計(jì)達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；另一方面不要錯(cuò)誤地把非自身努力所能解決的問題，主觀認(rèn)為能夠解決，但

7、從客觀的角度來看，目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使課題進(jìn)行下去。另外目標(biāo)還要具有一定的難度，但如果難度太大，“跳起來也夠不著”，也不能算合格目標(biāo)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。確保經(jīng)努力能達(dá)成，不好高騖遠(yuǎn)，不盲目攀比、模仿。符合自身現(xiàn)狀硬件、成本承受能力及上司期望與要求，既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制

8、定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。,怎樣可以達(dá)到？ 依照本身的能力條件 依據(jù)內(nèi)外部可用資源 依據(jù)當(dāng)前發(fā)展和未來可能的情勢(shì) 區(qū)分階段逐步實(shí)施,SMART原則四 R——相關(guān)的 (Relevant) 目標(biāo)要與工廠方針高度相關(guān)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 另外，實(shí)施的改善對(duì)策也要與設(shè)定的

9、目標(biāo)相關(guān)。,怎樣平衡關(guān)聯(lián)？ 目標(biāo)與上級(jí)目標(biāo)相連結(jié) 長、中、短期目標(biāo)相連結(jié) 目標(biāo)間彼此不沖突,SMART原則五 T——有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的(Timetable) 目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時(shí)間節(jié)點(diǎn)的限定。例如，我將在2010年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)沒有辦法跟蹤評(píng)價(jià)，或帶來評(píng)價(jià)的不公。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間節(jié)

10、點(diǎn)，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的先后順序，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作的異常情況變化及時(shí)的調(diào)整計(jì)劃。,怎樣設(shè)定期限？ 設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限 在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)定中間檢查點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間 設(shè)定階段性目標(biāo)（年度、月份、周別、每日目標(biāo)）,2.根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的

11、目標(biāo)要符合下面的形式：,在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：開發(fā)、設(shè)計(jì)、統(tǒng)一、修正、完成、訓(xùn)練、制作出、產(chǎn)出、銷售、編寫、檢驗(yàn)、執(zhí)行、解決、維持、消除、建立等等……,而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白、研究、形成、有效地、合理的、完善、健全等等模糊詞匯。,3.根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià),4.設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟,4.1 正確理解工廠的經(jīng)營目標(biāo),各工廠只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才

12、能圍繞著這些目標(biāo)，制定出符合公司目標(biāo)的工廠目標(biāo)，接著廠屬各單位再圍繞工廠目標(biāo)制定出符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。 例如，作為工廠領(lǐng)導(dǎo)要必須了解，為什么公司要制定863計(jì)劃。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的工廠目標(biāo)，如提升新三線產(chǎn)能等。然后各單位根據(jù)工廠目標(biāo)再制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)，如集配項(xiàng)目、設(shè)備改造、工藝改善等等。 在制定本單位目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬的技術(shù)管理人員了解工廠的目標(biāo)。而這往往是中管們?nèi)?/p>

13、易忽略的地方。 一般來說，工廠為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解工廠的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)會(huì)了解工廠的目標(biāo)。員工不了解工廠的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解單位目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。,在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對(duì)于第一類問題,可以參考后面所要講的對(duì)定性目標(biāo)與定量目標(biāo)的講述。對(duì)于第二個(gè)問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒

14、“28原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 另外，對(duì)于大課題下面所分解的一系列子課題，目標(biāo)設(shè)定也要符合SMART原則。,4.2 制定符合SMART原則的目標(biāo),這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。,【案例】 目標(biāo)：在2月底前實(shí)現(xiàn)零部件集配供給，降低線邊庫存。 問題一：時(shí)間不充分——工廠目標(biāo)

15、2月才能基本確定，顯然在2月底實(shí)現(xiàn)零部件集配供給時(shí)間不夠。 解決方法：與廠長確認(rèn)部門目標(biāo)在工廠目標(biāo)制定完成后半年內(nèi)內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例——工廠以前沒有實(shí)行過零部件集配供給模式，那么，第一次制定，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚。 解決方法：考慮通過參考其他工廠，并運(yùn)用V-UP、Workshop等新型管理方法進(jìn)行。 問題三：在推行集配供給所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制定。例如，最終集配模式的確

16、定、集配工位推行順序的問題。 解決方法：需要在二月二十八日以前，專門開會(huì)確定。,4.3 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法,一般而言，目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，工廠廠長再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定工廠年度目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對(duì)廠長目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為工廠的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。

17、你的目標(biāo)必須與上級(jí)的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上級(jí)的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上級(jí)目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的計(jì)劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。,4.4 檢查目標(biāo)是否與方針目標(biāo)一致,【案例】為實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：,4.5 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí),【案例】總裝配廠物流集配項(xiàng)目需要的外部資源有（若外部資源無法確保，則所制定

18、的目標(biāo)不合格） ? 有一定的預(yù)算保證；? 物流運(yùn)行部的支持；,4.6 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源,,合作對(duì)象,目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為

19、后續(xù)工作的參照；另一份交相關(guān)管理部門處，以此對(duì)工作進(jìn)行檢查。,4.7 確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化,5、沒能制定好目標(biāo)的原因沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因：,■ 目的和目標(biāo)混淆■ 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題■ 多重目標(biāo)的問題■ 目標(biāo)的沖突問題,5.1 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要降低停線時(shí)間。 所謂目標(biāo)是

20、為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：使2010年設(shè)備故障造成的停線時(shí)間比去年下降15%。,【事例】 為了達(dá)到“降低停線時(shí)間”的目的，需要明確規(guī)定部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。 “降低停線時(shí)間”這樣的目的

21、顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底停線時(shí)間要縮減到多少，以什么來衡量，怎么來做，由哪個(gè)單位來負(fù)責(zé)……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，使因設(shè)備故障造成的停線時(shí)間降低15%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，并明確到裝備科負(fù)責(zé)。,5.2 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題,（1）定量目標(biāo) 定量

22、目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到D530產(chǎn)品8000萬元的凈銷售額及600輛的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。,◆ 銷售額的增長 ％ ◆費(fèi)用降低 ％◆ 市場(chǎng)份額的增長 ％ ◆人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％,（2）定性目標(biāo)

23、 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。 例如，年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。,◆ 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度◆ 年內(nèi)建立新的考核制度◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況,（3） 對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn),a、認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)

24、理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。,【事例】 人事科的目標(biāo)是：2010年6月以前制定出工廠新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向廠長

25、匯報(bào)時(shí)，廠長可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人事科科長一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn) ——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 ——目標(biāo)管理原則。改變過去工廠制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，工廠不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定

26、工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 ——考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。,b、 定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工

27、作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。,【事例】 公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是Ｘ

28、Ｘ公司”）。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。,5.3 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。解決多重目標(biāo)的原則是：,(1)分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清

29、主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“效益分析”加以確定。(2)目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。,5.4 目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。,（1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 例：對(duì)于新入職員工，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)裝配技能的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他

30、們初期工作的時(shí)間，但是，培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)作業(yè)時(shí)間減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。 例：對(duì)于老員工，我們可以根據(jù)員工技能ILU等級(jí)評(píng)價(jià)情況，技能水平差的繼續(xù)定期培訓(xùn)基本技能，技能水平好的進(jìn)行一人會(huì)多崗培訓(xùn)。 （3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題。

31、 例：工廠認(rèn)為開展效能提升競(jìng)賽，給每月效能最高的生產(chǎn)線員工發(fā)放獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成人工成本的增加。這種情況的改變，通常需要紀(jì)律和上級(jí)的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。,★選題理由一,后橋殼班生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率連續(xù)3個(gè)月超標(biāo),%,,后橋殼班加班時(shí)間連續(xù)超標(biāo)且急劇上升,★選題理由二,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）,后橋殼線的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為3650件/月，2-4

32、月份產(chǎn)量均高于產(chǎn)能，后橋殼班生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率連續(xù)3個(gè)月超標(biāo)，后橋班無法在不加班延點(diǎn)的情況下完成生產(chǎn)。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)計(jì)，5月和6月產(chǎn)量都高于產(chǎn)能。提出課題：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能。,,★ 選題理由三,★ 現(xiàn)狀把握,根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，后橋5月和6月產(chǎn)量為4653和4536，25個(gè)工作日要求每天的產(chǎn)能：4653/25=186件，即班產(chǎn)為93件目標(biāo)節(jié)拍:7.5*60*82.1%/93=3.97分鐘/件,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）

33、,★活動(dòng)計(jì)劃,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）,★ 目標(biāo)設(shè)定,,通過改善將橋焊車間后橋殼線生產(chǎn)節(jié)拍由5.33分鐘降低到3.97分鐘活動(dòng)時(shí)間：09年3月——7月,例1：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能（51襄樊工廠）,評(píng)價(jià)： S：提高橋焊車間后橋殼線產(chǎn)能目標(biāo)明確； M：有具體的生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間指標(biāo)來衡量產(chǎn)能提升效果； A：提高后橋殼線產(chǎn)能取決于縮短焊裝線各工序工藝節(jié)拍，廠內(nèi)可控制；

34、R：課題由預(yù)計(jì)產(chǎn)量導(dǎo)出，針對(duì)高產(chǎn)這一中心開展工作，以期提高生產(chǎn)達(dá)成率，降低加班延點(diǎn)時(shí)間，與提升QCT水平密切相關(guān)； T：設(shè)定改善活動(dòng)計(jì)劃，改善對(duì)策能夠在高產(chǎn)期間及時(shí)實(shí)施，確保產(chǎn)能提升目標(biāo)達(dá)成。,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 選題理由一,★ 選題理由二,,,我廠整車交檢與VES評(píng)價(jià)不良中磕碰問題顯著，公司領(lǐng)導(dǎo)來我廠TOP診斷指摘：要求對(duì)零部件磕碰劃傷問題分一、二次磕碰進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與防磕碰改善。,,1、占用場(chǎng)地資源：補(bǔ)漆陣地總占

35、地面積755㎡，有4個(gè)補(bǔ)漆通道。2、增加制造成本：從人工成本、油漆消耗、電能消耗三方面費(fèi)用考慮，單車補(bǔ)漆成本21.28元。3、延長單車生產(chǎn)周期，影響產(chǎn)品車物流和整車入庫時(shí)間遵守率：單車補(bǔ)漆平均耗時(shí)26min，調(diào)試作業(yè)人員在補(bǔ)漆時(shí)間段內(nèi)因安全及環(huán)境等因素?zé)o法交叉作業(yè)，完全處于等待狀態(tài)，作業(yè)充實(shí)度低。4、危害人員健康及環(huán)境：補(bǔ)漆作業(yè)區(qū)四面開放，漆霧對(duì)補(bǔ)漆人員和調(diào)試作業(yè)人員的健康及周邊環(huán)境都有較大危害。5、掩蓋部品外觀質(zhì)量問題：供應(yīng)商

36、和廠內(nèi)生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)補(bǔ)漆工序產(chǎn)生依賴，容易放松外觀質(zhì)量控制。,★ 現(xiàn)狀把握一,2007年底對(duì)整車底盤磕碰劃傷問題的現(xiàn)狀按部位統(tǒng)計(jì)如下（抽樣車輛82臺(tái)，車型覆蓋多系列多品種）：,,結(jié)論1：整車磕碰劃傷部位主要分布在大總成零部件處，車架、車橋、鋼板彈簧、擋泥板支架、傳動(dòng)軸、發(fā)動(dòng)機(jī)磕碰劃傷累計(jì)比率達(dá)78%。,★ 現(xiàn)狀把握二,例2：防磕碰改善（43廠）,結(jié)論2：整車磕碰劃傷受零部件本身入庫外觀質(zhì)量及我廠生產(chǎn)過程中的制約因素影響均較大，外部因素占60

37、%，內(nèi)部因素占40%。,★ 現(xiàn)狀把握三,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 目標(biāo)設(shè)定,必達(dá)目標(biāo)：08/12月底，13.5個(gè)磕碰點(diǎn)/車（裝配工廠和零部件供應(yīng)商各下降5個(gè)磕碰點(diǎn)/車） 挑戰(zhàn)目標(biāo)： 08/12月底，10個(gè)磕碰點(diǎn)/車（裝配工廠和零部件供應(yīng)商各下降7個(gè)磕碰點(diǎn)/車） 活動(dòng)時(shí)間：07年12月到08年12月,例2：防磕碰改善（43廠）,,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 目標(biāo)設(shè)定,例2：防磕碰改善（43廠）,★ 對(duì)策實(shí)施計(jì)劃,

38、評(píng)價(jià)： S：通過防磕碰改善，降低我廠和零部件供應(yīng)商各5個(gè)磕碰點(diǎn)/車目標(biāo)明確；并制定出防磕碰改善目標(biāo)姿態(tài)，明確改善方向； M：用具體的磕碰點(diǎn)指標(biāo)來衡量防磕碰改善效果； A：一次磕碰改善由商用車公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，零部件供應(yīng)商承諾作為保證；二次磕碰改善廠內(nèi)可控； R：課題由TOP診斷公司領(lǐng)導(dǎo)指摘意見導(dǎo)出，此項(xiàng)改善可有效減少場(chǎng)地資源占用、減少制造成本、縮短生產(chǎn)周期、減少環(huán)境污染及增進(jìn)員工質(zhì)量意識(shí)，

39、與提升廠內(nèi)QCT水平密切相關(guān)； T：分廠際廠外設(shè)定詳細(xì)對(duì)策實(shí)施計(jì)劃，明確責(zé)任人與完成節(jié)點(diǎn)，確保防磕碰改善目標(biāo)達(dá)成。,例2：防磕碰改善（43廠）,目標(biāo)設(shè)定,改善的目標(biāo),通過以上調(diào)查分析，防凍防銹液加注機(jī)槍頭與部分副水箱不能配合，加注過程中密封不嚴(yán)，導(dǎo)致不能用加注機(jī)進(jìn)行加注?，F(xiàn)場(chǎng)加注緩慢，易造成防凍防銹液的溢出與浪費(fèi)。同時(shí)也可以看出，只要我們采取有效措施解決加注槍頭的密封問題，就可以消除不能用設(shè)備加注的問題，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，

40、提高員工滿意度。因此設(shè)定課題的目標(biāo)為：,消除防凍防銹液不能用加注機(jī)加注的問題；減少防凍防銹液的浪費(fèi)。,例3：D310車型防凍防銹液加注工藝改進(jìn),不足評(píng)價(jià)： M：作為工藝改善沒有具體可衡量的數(shù)據(jù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)改善效果；沒有考慮到加注工藝節(jié)拍； T：沒有改善活動(dòng)計(jì)劃和階段驗(yàn)證節(jié)點(diǎn)。,例3：D310車型防凍防銹液加注工藝改進(jìn),根據(jù)管理要點(diǎn)表，如果能消除拆紙包裝和零件包裝轉(zhuǎn)換作業(yè)環(huán)節(jié)，則可以節(jié)省時(shí)間為（35+60）9

41、5分鐘。所以設(shè)定目標(biāo)為（252-95）=157分鐘/車。,,,×,×,例4：推進(jìn)紙包裝改善，縮短物流作業(yè)時(shí)間,不足評(píng)價(jià)： S：沒有明確紙包裝改善推進(jìn)的零部件品種及數(shù)量； A：設(shè)定的消除拆紙包裝和零件包裝轉(zhuǎn)換作業(yè)環(huán)節(jié)目標(biāo)，主要取決零部件供應(yīng)商是否取消紙包裝采用塑料箱供貨，需供應(yīng)商自行投入資金，非廠內(nèi)可控，無法把握時(shí)間節(jié)點(diǎn)。,例4：推進(jìn)紙包裝改善，縮短物流作業(yè)時(shí)間,謝謝！,目標(biāo)設(shè)定中的SMA