韓穎亞信成長的幕后

1、韓穎：亞信成長的幕后徐東英、張群英這一次，我們的鏡頭聚焦在一位幫助亞信成功走進Nasdaq的CFO身上。在中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界中，亞信的成功是有目共睹的。提起亞信，首先會想到田溯寧，他是亞信的創(chuàng)始人之一和第一任首席執(zhí)行官兼總裁，帶領(lǐng)亞信走過了從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展的卓越歷程；人們也會想到丁健，這位亞信的另一位創(chuàng)始人和現(xiàn)任首席執(zhí)行官兼總裁，正以他穩(wěn)健的風(fēng)格帶領(lǐng)著公司繼續(xù)快速地向前拓展。很少有人知道韓穎，這位1998年被田溯寧的“精誠所至”而打動加盟亞信的

2、CFO。在亞信她極受敬重，被亞信人稱為是站在田溯寧和丁健背后的人，是亞信的“0號人物”。從1995年3月承擔(dān)中國第一個Inter項目——北京上海兩個Inter實驗節(jié)點到搭建China骨干網(wǎng)、開發(fā)ISP大型計費軟件、推出大容量電子郵件系統(tǒng)、再到悄無聲息卻恰是時機地Nasdaq上市，能夠充分領(lǐng)略到亞信前瞻的眼光、準確的定位、創(chuàng)新的思路和雄厚的技術(shù)實力。但是，在這一切輝煌的背后，卻鮮有人知道這6年中，亞信自身其實在經(jīng)歷著一場由創(chuàng)業(yè)沖動到理性經(jīng)

3、營、由混沌無序到有規(guī)有矩、由盲目擴張到有的放矢的極其痛苦但又是成功的自我塑造過程。正是由于這一成功的自我升華，才使亞信人順利地走到了今天，從一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個功底逐漸深厚、管理規(guī)范、抵御市場風(fēng)暴能力越來越強的上市公司。即使今天，在Nasdaq拋棄“中國概念”的時候，亞信仍舊以健康的業(yè)績得到認可。在亞信這一痛苦的磨礪過程中，1998年韓穎的加盟具有里程碑式的意義。就是這位在中國惠普工作了10年的CFO，成功地將一套有序的管理體

4、制導(dǎo)入正處于創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的亞信。今天，她的作用不僅得到亞信人的認可，也得到了業(yè)界的認可。2001年3月17日，韓穎被《ASIACFO》評為2000年度亞洲CFO融資最佳成就獎和中小企業(yè)財務(wù)管理特別優(yōu)秀獎，一人獨得兩獎而榮登《ASIACFO》封面，她是至今為止獲得這一獎項的第一個中國人。亞信說：“我們?yōu)轫n穎驕傲”，韓穎說：“很難說這是個人的成績，這個獎是給亞信的”。也正是由于此，韓穎的身影便走進了我們“反思互聯(lián)網(wǎng)系列報道”的視線中。在這

5、里韓穎講述了亞信成長背后許多鮮為人知的事情，她讓我們看到亞信從昨天到今天質(zhì)變的飛躍。1997年亞信苦惱1997年是亞信的大發(fā)展時期。這一年，亞信接了很多單子，其中包括China骨干網(wǎng)二期擴容工程、上海郵電公共信息網(wǎng)（上海熱線）二期工程、安徽省China接入網(wǎng)工程、浙江省Inter二期工程等，營業(yè)額近2億元，員工達到200人，變成了一個“大型互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成公司”。但是，田溯寧的心情卻怎么也好不起來。10月份的時候，硅谷一個非常著名的風(fēng)險投

6、資顧問這樣問田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧回答說：“我們不關(guān)心這些，我們公司每天都在掙錢、每月都在掙錢、每年都在掙錢?！钡麑嵲诓磺宄?，公司到底是在賺錢還是在賠錢，也不知道哪個項目在賺錢哪個項目在賠錢。公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢?！贝藭r正是亞信經(jīng)過幾年的發(fā)展，迅速膨脹之際。細細翻看了亞信的賬本后，韓穎發(fā)現(xiàn)公司有非常多的應(yīng)收賬款、很多存貨，但是缺乏具體的數(shù)字說明亞信的財務(wù)狀況到底是什么樣子。她能夠了解

7、到的信息，就是第一輪融資所得1800萬美元花得非?？欤唧w花在哪些方面不知道，1998年的亞信財務(wù)已經(jīng)非常吃緊。鑒于這種狀況，韓穎來亞信后做的第一件事情就是搭建符合國際會計標準的財務(wù)系統(tǒng)。經(jīng)過3個月的操作，一套acle財務(wù)系統(tǒng)建好了。把從1995年到1998年的數(shù)據(jù)都輸入到系統(tǒng)進行計算，所有的賬務(wù)出來后，連韓穎自己也吃了一驚：原來在亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。拿著這些數(shù)據(jù)，韓穎問COO：“如果我告訴你1997年亞信虧損，你會

8、怎么想？”當(dāng)時，COO沒有講話，然而當(dāng)韓穎把賬務(wù)報告擺在桌上后，所有的高層經(jīng)理們都大吃一驚，誰也沒有想到一年簽了那么多單項目居然虧損。1997年為什么會虧損？當(dāng)韓穎把數(shù)字擺在桌上后，亞信管理層震驚了。在這些清楚的數(shù)據(jù)面前，大家終于明白了，根本的原因就在于亞信以前根本就沒有做很好的預(yù)算。由于沒有預(yù)算，所以沒有人知道花了多少錢，也沒有人去想做這些事情能為亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，

9、以后能否引進更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些事情恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。有了這些詳細的數(shù)據(jù)，亞信人終于懂得了收入是多重要，盈利多重要；才知道花了多少錢，不該花什么錢。大家也開始從數(shù)據(jù)出發(fā)，分析為什么公司做成了這樣、下一步應(yīng)該怎么做才能達到投資人的要求、公司怎么做才能做到上市等問題，公司一下子便有了比較明確的管理方向。正是因為如此，韓穎也被稱為亞信的“0號人物”。改造亞信、培訓(xùn)亞信既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，亞信人很

10、樂于接受改造，韓穎也因此被授予了很大的權(quán)力。但是，她并沒有采取激進的改組行為，因為她明白“亞信是個優(yōu)秀的公司，集中的是一批最聰明的員工，他們會樂意接受新的管理理念、新的管理方式”，所以韓穎首先開始的是循序漸進、自上而下的培訓(xùn)。韓穎采用的培訓(xùn)方式很特別，是以實習(xí)方式進行的。先建立6個模擬亞信，讓各個級別的經(jīng)理們?nèi)ゲ僮?。兩年之后，操作方式上的不一樣，?dǎo)致的結(jié)果完全不一樣：有的人一開始就建立了具體的目標，然后分析市場、競爭對手、擁有的資源等，

11、所以做得很好；而有的人因為一開始沒考慮清楚，上來就做事，兩年以后就不知道怎么走下去了，只好停下來。通過這種模擬的實地培訓(xùn)，亞信上至總裁下至每個員工都接受了她的思想和做法，大家都認識到了目標的重要性、預(yù)算的重要性，亞信的工作氛圍隨即也就不一樣了。隨后，韓穎便在財務(wù)管理和機構(gòu)設(shè)置上動開了大手術(shù)。最先推行的是建立了一套以財務(wù)系統(tǒng)為核心的管理體系，全面實行預(yù)算制?，F(xiàn)在的亞信，在每個財年開始前3個月就做好了這一年的預(yù)算，這個預(yù)算是具體到季度、具體