終端為什么缺貨

1、終端為什么缺貨 終端為什么缺貨第 1 課 快速發(fā)展的中國零售行業(yè)自 1992 年中國開始進行零售業(yè)對外開放試點以來，國內(nèi)的連鎖零售行業(yè)通過對外開放引入外資的方式，不僅僅為國內(nèi)企業(yè)帶來了先進的經(jīng)營理念、流通方式、營銷技術(shù)，還大大推進了中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進程，滿足了人民群眾的消費需求，也帶動了中國消費品的出口。2004 年全國大型連鎖零售企業(yè)門店達到 5.5 萬個，比 2003 年增長 18%；營業(yè)面積增長26.5%；零售額增長 30.2%

2、，占消費品零售總額的比重提高到 9.6%。北京、上海、天津、重慶、深圳等地連鎖企業(yè)的銷售額，都已超過當?shù)亓闶劭傤~的 20%。截至 2004 年底，中國境內(nèi)經(jīng)正式批準設(shè)立的外資商業(yè)企業(yè)共 314 家，開設(shè)店鋪 3 997 個，營業(yè)面積約 920 萬平方米。列入 2004 年《財富》500 強的商業(yè)零售企業(yè)中，有 11 家已在中國開設(shè)店鋪，其中包括美國沃爾瑪(Walmart)、美國家得寶(Homedepot)、美國百思買(Best Buy)

3、、法國家樂福(Carrefour)、德國麥德龍(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋華堂(Ito-Yokado)、日本大榮(Daiei)、英國翠豐(Kingfisher)等公司。2004 年外資商業(yè)占消費品零售總額的比重在 3%左右。外資商業(yè)比重較高的城市有：上海 12.9%、北京8.1%、廈門 7.9%、大連 7.8%、青島 7.6%。從 2004 年 12 月 11 日起，中國取消了對外資商業(yè)的地域、股權(quán)和數(shù)量的限制。外

4、資商業(yè)企業(yè)更是加快了進入中國零售市場的步伐，僅 2005 年上半年，商務(wù)部已批準設(shè)立外資商業(yè)企業(yè) 245 個，是 2004 年全年批準設(shè)立企業(yè)的近 6 倍，相當于商業(yè)對外開放后，前 12 年總和的 78%。預(yù)計到 2010 年，中國的消費品零售總額將超過 10 萬億元，年均增長率保持在 11%以上，零售業(yè)仍將保持快速穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢。第 2 課 誰是你的競爭對手最厲害的競爭對手是誰？如果問到這個問題，大部分的企業(yè)或許會說， “這都不知道，

5、我還怎么經(jīng)營企業(yè)？”但是如果你看了下面這個故事之后，或許對于你的競爭對手是誰會有一個更進一步的認誰，是否存在為了顧客的同一筆預(yù)算競爭；消費者何時使用；消費者為什么使用；消費者所追求的利益是什么？雖然歐倍德的經(jīng)營商品與旅行社有天壤之別，但是它們都是在競爭顧客手中的同一筆支出預(yù)算。在顧客眼中，手中的資金是有限的，在外出旅游、房屋裝修和購買汽車這三個選擇中，根據(jù)資金情況或許只能挑選其中的一項，那么必然會將看似沒有競爭關(guān)系的三者聯(lián)系到了一起。同

6、樣，從以顧客為導(dǎo)向的競爭分析方式來看，可口可樂(Coca cola)和百事可樂(Pepsi cola)應(yīng)當是相互替代的競爭產(chǎn)品，而百事可樂與七喜(Seven up)是互補型的產(chǎn)品。然而，在我們只利用購買數(shù)據(jù)來了解產(chǎn)品式樣和產(chǎn)品大類競爭時就會遇到這樣的問題，消費者發(fā)生品牌轉(zhuǎn)移的可能性不僅在替代產(chǎn)品之間，還可能在互補產(chǎn)品之間。例如，一位消費者本來把可口可樂和百事可樂看作直接的替代產(chǎn)品，但他偶爾會喜歡改改口味，喝點檸檬汁飲料，像雪碧、七喜什么

7、的……此時的消費者關(guān)注的是解渴清涼的需求，從這一點來看，兩者又存在相互的競爭關(guān)系。2．營銷導(dǎo)向的競爭關(guān)系：以營銷為導(dǎo)向的方式包括了在商品的分銷渠道上，終端貨架的占有率上，廣告時段的爭奪等。在制造商眼里，終端商品的分銷渠道可能是惟一的和專屬的。在大型零售商的貨架大戰(zhàn)中，制造商為了占據(jù)希望的貨架位置，不僅要與不同品類的商品爭奪貨架空間，還要為了這個空間犧牲一定的利益。從零售商的陳列空間的有效性來看，不論這些商品是否屬于同一個傳統(tǒng)的產(chǎn)品大類，

8、都將參加對貨架空間的競爭。畢竟對于零售商來說，陳列空間是有限的。例如，賣場入口最醒目的堆頭只有一個，這個堆頭并沒有定向給某一個品牌或者某個品類，不管是碳酸飲料中的可口可樂，還是洗發(fā)水品類中的飄柔(Rejoice)，都可以去競爭這一位置，這種競爭不會因為你的品類差異而有所區(qū)分。當零售商的商品品類不斷擴大的時候，相關(guān)的生產(chǎn)廠商的數(shù)量就會越大，廠商之間面臨的陳列競爭也隨之增強……3．資源導(dǎo)向的競爭關(guān)系：以資源為導(dǎo)向的競爭關(guān)系包括在原材料、財務(wù)

9、以及雇員方面。從零售企業(yè)的雇員角度來看，隨著零售行業(yè)的快速發(fā)展，零售行業(yè)的高級管理人才已經(jīng)成為了獵頭公司重點的挖掘?qū)ο?。由于大型綜合超市的門店經(jīng)理以及高級管理人員嚴重缺乏，因此行業(yè)內(nèi)的“員工跳槽、挖人”的事件不斷發(fā)生，這種人員流動不僅在競爭企業(yè)之間，也延伸到了相關(guān)企業(yè)的內(nèi)部。例如，前不久剛剛從沃爾瑪離職的中國區(qū)總裁張嘉生，就是從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)行到了零售行業(yè)。2002 年，張嘉生進入沃爾瑪(中國)投資有限公司，之前他是桂格(Quaker)