2012電大現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)1-4

1、2012 2012 年現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè) 年現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè) 1-4 1-4現(xiàn)代管理原理作業(yè) 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 1（第 1-2 章） 章）一、理論分析題（ 一、理論分析題（40 分） 分）關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管 關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。 理的定義。 答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動(dòng)的 廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)

2、的不同，管理學(xué)家對(duì)其下的定義也不同。例如： 泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為：管理就是決策。我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。二、綜合實(shí)踐題（60 分）項(xiàng)目：查閱資料并進(jìn)行評(píng)論要求：通過(guò)上網(wǎng)、去圖書(shū)館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資料。

3、完成下列內(nèi)容：1， 為文章撰寫(xiě)摘要2， 列出文章的主要觀點(diǎn)3， 分析文章對(duì)管理思想的貢獻(xiàn)及其局限性現(xiàn)代管理原理作業(yè) 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 2（第 1-6 章） 章）案例分析題 案例分析題 一、案例 一、案例 東方電力公司的計(jì)劃工作 東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng) 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份

4、可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成 期以來(lái)，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但 功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但 是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖 是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門(mén)經(jīng)

5、理繼續(xù)自行其是。部 然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門(mén)經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部 門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí) 門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí) 電力部門(mén)允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理 電力部門(mén)允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門(mén)的難處。用戶(hù)卻認(rèn)為，電力的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)該通過(guò)內(nèi)

6、部解決問(wèn) 解電力部門(mén)的難處。用戶(hù)卻認(rèn)為，電力的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)該通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn) 題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸 題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線(xiàn)路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線(xiàn)桿和線(xiàn)路，同時(shí)向顧客提供更好的服 電線(xiàn)路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線(xiàn)桿和線(xiàn)路，同時(shí)向顧客提供更好的服 務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的。費(fèi)用則是第二位的。 務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的。費(fèi)用

7、則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒(méi)有真 應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒(méi)有真三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全 格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副 部資源，朝認(rèn)定的方向以

8、規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副 總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以 總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。 我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。 ”這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情 這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取

9、市場(chǎng)地位， 況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。 進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。1994 年格力仕微波爐產(chǎn)量為 年格力仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬(wàn)臺(tái)， 萬(wàn)臺(tái)，1995 年達(dá)到 年達(dá)到 20 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1%：1996 年產(chǎn)量上升到 年產(chǎn)量上升到 65 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 34.85%;1997 年產(chǎn)量接近 年產(chǎn)量接近200 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 萬(wàn)

10、臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 47.6%，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。 ，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒 四、高處足以勝寒1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 日，格蘭仕宣布其 13 個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在 個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近 。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近 50%，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而 ，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到 外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下

11、降到 40%左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到 左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到 10%，行業(yè)元老 ，行業(yè)元老上海的“飛躍” 上海的“飛躍” 、 “亞美”已跌至 “亞美”已跌至 1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處” 一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處” 。在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn) 在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn) 41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿(mǎn)足， 的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿(mǎn)足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998 年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為

12、年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 450 萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕 萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問(wèn)題： 問(wèn)題：1.格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10 分） 分）2.格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15 分） 分）3.“把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” “把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后

13、看好這個(gè)籃子” ，包含了怎樣的 ，包含了怎樣的管理思想？（ 管理思想？（25 分） 分）1、答：戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國(guó)外已經(jīng)是成熟的。然而在國(guó)內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中 國(guó)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中

14、。2、答：格蘭仕根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是有魄力的決 策。隨后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中企業(yè)資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，使企業(yè)成長(zhǎng) 為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠(chǎng)家。3、答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” ，將這句話(huà)引入經(jīng)營(yíng)上，就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè) 化經(jīng)營(yíng)。這是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢(shì)力不強(qiáng)