2011年現(xiàn)代管理原理形成性考核冊

1、現(xiàn)代管理原理形成性考核冊 現(xiàn)代管理原理形成性考核冊現(xiàn)代管理原理作業(yè) 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 1（第 1-2 章） 章）一、理論分析題（ 一、理論分析題（40 分） 分）關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管 關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。 理的定義。 答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動的 廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點的不同，管理學(xué)家對其下的定義也不同。例如

2、： 泰羅認為：管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。法約爾認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認為：管理就是決策。我們認為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動?，F(xiàn)代管理原理作業(yè) 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 2（第 1-6 章） 章）案例分析題 案例分析題一、案例 一、案例 東方電力公司的計劃工作 東方電力公司的計劃工作王力是

3、東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，這位總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成 期以來，這位總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間，想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但 功。他花了近十年的時間，想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但 是沒有取得成效。在這段時間里，

4、他先后指派了三位副總經(jīng)理負責編制計劃，雖 是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負責編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部 然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部 門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負責人總是提請上級 門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關(guān)系

5、的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理 電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理 解電力部門的難處。用戶卻認為，電力的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問 解電力部門的難處。用戶卻認為，電力的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問 題，而不是提高電費。負責電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸 題，而不是提高電費。負責電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸 電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時

6、向顧客提供更好的服 電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的。費用則是第二位的。 務(wù)。他覺得顧客是第一位的。費用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真 應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力的進行研究和做預(yù) 正把計劃做好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力的

7、進行研究和做預(yù) 測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是 測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是 對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。 對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題： 問題： 1.計劃工作的步驟是什么？（ 計劃工作的步驟是什么？（10 分）怎樣才能使該公司有效地制定計劃？ 分）怎樣才能使該公司有效地制定計劃？（15 分）

8、 分） 2.如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司那種建議？（ 如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司那種建議？（25 分） 分）進而成長為大企業(yè)。 進而成長為大企業(yè)。1994 年格力仕微波爐產(chǎn)量為 年格力仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬臺， 萬臺，1995 年達到 年達到 20 萬臺，市場占有率為 萬臺，市場占有率為25.1%：1996 年產(chǎn)量上升到 年產(chǎn)量上升到 65 萬臺，市場占有率達到 萬臺，市場占有率達到 34.85%;1

9、997 年產(chǎn)量接近 年產(chǎn)量接近200 萬臺，市場占有率為 萬臺，市場占有率為 47.6%，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。 ，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒 四、高處足以勝寒1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 日，格蘭仕宣布其 13 個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在 個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近 。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近 50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而 ，占有國內(nèi)市場的半

10、壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到 外國品牌的市場占有率下降到 40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到 左右，國內(nèi)其他品牌則不到 10%，行業(yè)元老 ，行業(yè)元老上海的“飛躍” 上海的“飛躍” 、 “亞美”已跌至 “亞美”已跌至 1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處” 一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處” 。在市場占有率超過國際通用的壟斷點 在市場占有率超過國際通用的壟斷點 41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足， 的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼

11、續(xù)擴大規(guī)模， 而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998 年設(shè)計生產(chǎn)能力為 年設(shè)計生產(chǎn)能力為 450 萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕 萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題： 問題： 1.格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10 分） 分）2.格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15 分） 分）3.“把所以的雞蛋都裝進一個籃

12、子里，然后看好這個籃子” “把所以的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子” ，包含了怎樣的 ，包含了怎樣的管理思想？（ 管理思想？（25 分） 分）1、答：戰(zhàn)略是組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外已經(jīng)是成熟的。然而在國內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國，微波爐市場將是一個基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大

13、的市場。為此，格蘭仕果斷進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。2、答：格蘭仕根據(jù)市場需求的變化，果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實是有魄力的決策。隨后率先引進先進技術(shù)，有集中企業(yè)資源進行技術(shù)和市場開發(fā)，使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答：“將所有的雞蛋都放進一個籃子里，然后看好這個籃子” ，將這句話引入經(jīng)營上，就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)

14、 化經(jīng)營。這是中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢力不強、內(nèi)部資源不足的情況 下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成為大企業(yè)?，F(xiàn)代管理原理作業(yè) 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 3（1-11 章） 章）一、 一、理論分析題（ 理論分析題（40 分） 分）請舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。 請舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。 答：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來源。管理者的權(quán)力來源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的