張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式

1、張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式 張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式 ?互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是否會(huì)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該應(yīng)對(duì)哪些挑戰(zhàn)?做出怎樣的變革才能適應(yīng)？海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏在 2011 年中國綠公司年會(huì)上全面闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。 以下為其觀點(diǎn)摘編： 我想在這個(gè)會(huì)議上，談一下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新問題。因?yàn)槲易约焊杏X，這個(gè)話題與大會(huì)的主題是密切相關(guān)的，大會(huì)的主題是全球變局下領(lǐng)先者的責(zé)任和創(chuàng)新。所謂全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)

2、時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這對(duì)所有企業(yè)是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如果我們不能適應(yīng)這個(gè)挑戰(zhàn)，不具備在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力，不要說成為一個(gè)綠色公司，連生存也會(huì)非常困難。 企業(yè)就是有時(shí)代性的，你不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，只能被時(shí)代所拋棄。就像孫中山先生所說的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡?！痹谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須有自己新的商業(yè)模式，我們現(xiàn)在用的商業(yè)模式基本都是過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式，顯然不適應(yīng)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。 比如說制造，過去中國企業(yè)在世界各

3、地靠的就是大規(guī)模制造價(jià)格低，非常有競(jìng)爭(zhēng)力。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制。一字之差區(qū)別非常大。大規(guī)模制造的時(shí)候，一個(gè)型號(hào)抓住一個(gè)訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬件，但是大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的生產(chǎn)量對(duì)應(yīng)的是幾十萬個(gè)型號(hào)。確切地說，現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)改變了：過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶被動(dòng)接受什么。但是現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，用戶選擇權(quán)非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，

4、所有價(jià)格，然后從中選擇。這個(gè)時(shí)代不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是一個(gè)非常大的改變。如果企業(yè)不能因時(shí)改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造（的念頭），肯定不行。 另外一個(gè)很重要的改變是企業(yè)的營銷。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下營銷的優(yōu)勢(shì)在哪兒呢？就是“價(jià)格+廣告”。如果你是廣告的標(biāo)王，又有價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，肯定在市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在不行了，必須從以價(jià)格低為優(yōu)勢(shì)賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到以用戶體驗(yàn)為中心的賣服務(wù)上，如果還是靠廣告、靠低價(jià)，不可能有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。 基礎(chǔ)是契約理論，就

5、是合同，一個(gè)是委托人，一個(gè)是代理人。委托人和代理人之間的合同，委托人是誰呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者給管理者期權(quán)。我們要重視互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，管理者不是高層的幾個(gè)管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。他們對(duì)這種思路也比較認(rèn)可。 所謂一個(gè)機(jī)制，就是要讓每個(gè)員工充分發(fā)揮活力，簡(jiǎn)單說一句話，就是把“大公司做小，小公司做大”。我去年到美國和韋爾奇探討的時(shí)候，我說為什么他能在大公司管理上做得好，而中國企業(yè)很難做到這

6、一點(diǎn)，“一抓就死，一放就亂。”所謂把大公司做小，就是小到這個(gè)單位可以直接和用戶接觸，直接創(chuàng)造需求。比如原來的營銷，是全國一個(gè)大的市場(chǎng)，一層層下來，現(xiàn)在扁平化，中間全去掉，到了最底下就是以每個(gè)縣作為基層單位，在城市就是以每個(gè)社區(qū)作為基層單位，就可以創(chuàng)造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個(gè)小公司充分的授權(quán)，使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求，就像一個(gè)自組織一樣。 所謂一張表，就是把企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表變換到每個(gè)人身上去，叫做“戰(zhàn)略損益

7、表”。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，“收入-成本-費(fèi)用=利潤”，關(guān)系非常清楚，但這個(gè)關(guān)系是事后的，我們把它變成事前的，而這個(gè)關(guān)系只是財(cái)務(wù)上的結(jié)果，我們讓這個(gè)表涉及到用戶和員工。這樣做了之后，美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們聯(lián)合成立了一個(gè)“管理會(huì)計(jì)研究中心”。為什么呢？美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)說，所有企業(yè)的會(huì)計(jì)分為兩大類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過去的報(bào)表會(huì)計(jì)，而管理會(huì)計(jì)是未來的決策會(huì)計(jì)，所以管理會(huì)計(jì)非常重要。美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的章程被全世界采用，但是他們