創(chuàng)業(yè)名人的致富故事

1、 創(chuàng)業(yè)名人的致富故事 創(chuàng)業(yè)名人的致富故事宗慶后的創(chuàng)業(yè)故事：粉碎洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話說起宗慶后，就一定要提到非?？蓸愤@個讓中國人為之驕傲的產(chǎn)品。自改革開放以來，全世界各大飲料品牌均在逐鹿中國市場。碳酸飲料市場是軟飲料市場中比重最大的，但卻始終被二樂(可口可樂、百事可樂)占據(jù)，尤其是 20 世紀 80 年代，中國 8 大飲料廠有 7 家被擠跨了，留下了水淹七軍的屈辱史。宗慶后因此決定在飲料界扛起挑戰(zhàn)國際大品牌的民族工業(yè)這面大旗。在接觸眾多的

2、經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了二樂市場操作的兩大缺陷：一方面，二樂的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且二樂進入中國 20 年來也一直沒有想過要進入農(nóng)村市場;另一方面，二樂對高額利潤的無止境追逐使其經(jīng)銷隊伍缺乏向心力。隨著二樂市場地位的穩(wěn)固，二樂逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，將經(jīng)銷商的利潤空間壓得越來越小。宗慶后再次感覺到了機會。1998 年，根據(jù)國人的口味，娃哈哈對原漿配方進行了一千多次的改進，終于

3、研制出了中國人自己的可樂非常可樂，正式向二樂挑戰(zhàn)：非常系列將雙腳正是娃哈哈的優(yōu)勢所在。我認為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別是在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。在我看來，管理就是管和理，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。企業(yè)改革和自主創(chuàng)新的標準只有一條：對企業(yè)的發(fā)展是不是有效，有效才是硬道理。娃哈哈沒有戰(zhàn)略