創(chuàng)業(yè)名人的致富故事

1、 創(chuàng)業(yè)名人的致富故事 創(chuàng)業(yè)名人的致富故事宗慶后的創(chuàng)業(yè)故事：粉碎洋可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話說(shuō)起宗慶后，就一定要提到非?？蓸?lè)這個(gè)讓中國(guó)人為之驕傲的產(chǎn)品。自改革開(kāi)放以來(lái)，全世界各大飲料品牌均在逐鹿中國(guó)市場(chǎng)。碳酸飲料市場(chǎng)是軟飲料市場(chǎng)中比重最大的，但卻始終被二樂(lè)(可口可樂(lè)、百事可樂(lè))占據(jù)，尤其是 20 世紀(jì) 80 年代，中國(guó) 8 大飲料廠有 7 家被擠跨了，留下了水淹七軍的屈辱史。宗慶后因此決定在飲料界扛起挑戰(zhàn)國(guó)際大品牌的民族工業(yè)這面大旗。在接觸眾多的

2、經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了二樂(lè)市場(chǎng)操作的兩大缺陷：一方面，二樂(lè)的決策過(guò)分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長(zhǎng)，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且二樂(lè)進(jìn)入中國(guó) 20 年來(lái)也一直沒(méi)有想過(guò)要進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng);另一方面，二樂(lè)對(duì)高額利潤(rùn)的無(wú)止境追逐使其經(jīng)銷隊(duì)伍缺乏向心力。隨著二樂(lè)市場(chǎng)地位的穩(wěn)固，二樂(lè)逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，將經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間壓得越來(lái)越小。宗慶后再次感覺(jué)到了機(jī)會(huì)。1998 年，根據(jù)國(guó)人的口味，娃哈哈對(duì)原漿配方進(jìn)行了一千多次的改進(jìn)，終于

3、研制出了中國(guó)人自己的可樂(lè)非?？蓸?lè)，正式向二樂(lè)挑戰(zhàn)：非常系列將雙腳正是娃哈哈的優(yōu)勢(shì)所在。我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別是在中國(guó)市場(chǎng)上，那就是：詩(shī)人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。在我看來(lái)，管理就是管和理，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來(lái)了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。企業(yè)改革和自主創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)只有一條：對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不是有效，有效才是硬道理。娃哈哈沒(méi)有戰(zhàn)略