企業(yè)成本控制分析外文翻譯

1、<p>　　本科畢業(yè)論文外文翻譯</p><p>　　( 2011 屆 )</p><p><b>　　學(xué)院教學(xué)科研部制</b></p><p>　　原文題目：《成本控制 》</p><p>　　作者：羅杰·奧比納得</p><p>　　原文出處：Reference for B

2、usiness, Encyclopedia of Business, 2nd ed.</p><p><b>　　成本控制</b></p><p>　　成本控制，也被稱(chēng)為遏制成本或管理成本，一個(gè)廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)是降低成本提高企業(yè)效率。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測(cè)，評(píng)價(jià)，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門(mén)、產(chǎn)品線。</p><p&g

3、t;　　20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國(guó)企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組、撤資的外圍活動(dòng)，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是升提升企業(yè)利潤(rùn)和維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷(xiāo)售價(jià)格就比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具更大的利潤(rùn)。</p><p>　　一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒?，都?huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀(jì)90年代的

4、一個(gè)顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號(hào)“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f(wàn)的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任CEO兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和股票的價(jià)格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會(huì)解雇了鄧?yán)?，?duì)他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。</p><p>　　成本控制是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織、

5、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售、服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會(huì)。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評(píng)價(jià)目前的行動(dòng)。</p><p>　　控制是指通過(guò)管理層的努力來(lái)影響個(gè)人的行為，由誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù),承擔(dān)成本,并獲得收入。 管理是一個(gè)過(guò)程，將其分為兩個(gè)階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序是否符合實(shí)際表現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算過(guò)程管理

6、和會(huì)計(jì)控制、建立全面的公司目標(biāo),明確責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo),設(shè)計(jì)的程序和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)到和評(píng)價(jià)。</p><p>　　一個(gè)分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，由責(zé)任方控制的。責(zé)任中心適用于組織單位和職能部門(mén)。通常一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動(dòng)不徹底，中心控制的人在活動(dòng)過(guò)程中，難以得到預(yù)期的活動(dòng)結(jié)果。成本中心只負(fù)責(zé)管理費(fèi)用，也就是說(shuō)，他們不產(chǎn)生收益。例如會(huì)計(jì)部門(mén)，人力資源管理部門(mén)，內(nèi)部服務(wù)和類(lèi)似提供

7、內(nèi)部服務(wù)的部門(mén)。利潤(rùn)中心承擔(dān)利潤(rùn)和費(fèi)用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)可能會(huì)被認(rèn)為是利潤(rùn)中心。如果利潤(rùn)中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個(gè)投資中心，由此才能確定投資回報(bào)。責(zé)任中心使用的控制報(bào)告使管理者更具責(zé)任性，并且有助對(duì)利潤(rùn)的計(jì)劃。</p><p>　　預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表明了這次活動(dòng)的級(jí)別、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，規(guī)定其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定

8、組織內(nèi)的決策點(diǎn)。</p><p>　　規(guī)劃過(guò)程提供了兩種控制機(jī)制：</p><p>　　前饋：提供一個(gè)在行動(dòng)點(diǎn)（決策點(diǎn)）控制的基礎(chǔ);</p><p>　　反饋：提供一種測(cè)量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。</p><p>　　管理層的作用是引導(dǎo)公司未來(lái)的走向，明確決策，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動(dòng)。管理部門(mén)還通過(guò)發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評(píng)估反饋。因此,有效的管理控

9、制結(jié)果,是通過(guò)制定計(jì)劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識(shí)，從而提高評(píng)價(jià)和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。</p><p>　　控制報(bào)告是告訴管理者一個(gè)實(shí)體的活動(dòng)的管理信息報(bào)告。管理層提出控制報(bào)告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)展量身訂作的報(bào)告格式。會(huì)計(jì)向管理層提供一種格式來(lái)檢測(cè)管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對(duì)外報(bào)告和特定行業(yè)的常規(guī)報(bào)告如損益表和資金報(bào)表。</p><p>　　控

10、制報(bào)告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。一個(gè)好的控制報(bào)告能突出不同管理層所需的重要信息。</p><p>　　由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類(lèi)和數(shù)量）是在變化的，所以會(huì)計(jì)控制報(bào)告必須及時(shí)修改。會(huì)計(jì)期間各不相同的控制報(bào)告必須涵蓋整個(gè)期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。此外，會(huì)計(jì)控制報(bào)告的及時(shí)傳播，給管理層足夠的時(shí)間采取行動(dòng)。</p><p>　　當(dāng)

11、進(jìn)行有效的管理，企業(yè)達(dá)到的目標(biāo)將和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤(rùn)，管理人員在行動(dòng)的時(shí)應(yīng)意識(shí)到自己更有效地對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會(huì)更多。</p><p>　　雖然他們不能預(yù)測(cè)銷(xiāo)售的時(shí)間和實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說(shuō)，他們可以影響成本方面。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。</p><p>　　出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定

12、了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫(huà)出一個(gè)路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷(xiāo)售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動(dòng)能力,市場(chǎng)動(dòng)態(tài),它的銷(xiāo)售隊(duì)伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。</p><p>　　會(huì)計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。</p><p>　　會(huì)計(jì)

13、師事務(wù)所在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷(xiāo)售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。</p><p>　　經(jīng)營(yíng)管理人員有責(zé)任對(duì)企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會(huì)計(jì)科目的可行性及預(yù)算利潤(rùn)率的分析來(lái)確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。</p><p>　　管理者依賴(lài)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會(huì)計(jì)部門(mén)專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)備這些期權(quán)報(bào)告的評(píng)估。電鋸阿爾事件

14、說(shuō)明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會(huì)失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專(zhuān)家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。</p><p>　　確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動(dòng)對(duì)所有事務(wù)區(qū)域的實(shí)際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤(rùn)的關(guān)鍵。但管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他

15、戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處而丟失長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。</p><p>　　成本控制中的一個(gè)趨勢(shì)是縮小企業(yè)責(zé)任中心，從而將一些日常的成本控制功能進(jìn)行整合。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵(lì)達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識(shí)。</p><p>　　成本控制，也被稱(chēng)為遏制成本或管理成本，一個(gè)廣闊的成本與管

16、理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)是提高企業(yè)效率降低成本，或者至少限制他們的發(fā)展速度。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測(cè)，評(píng)價(jià)，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門(mén)，部門(mén)，或產(chǎn)品線。</p><p>　　在20世紀(jì)90年代的成本控制措施，受到了美國(guó)企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組，撤資的外圍活動(dòng)，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是需要升提升企業(yè)利潤(rùn)和維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷(xiāo)售價(jià)格就比其

17、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具更大的利潤(rùn)。</p><p>　　一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計(jì)劃必須慎重，因?yàn)椴⒎撬薪档统杀镜姆椒?，都?huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀(jì)90年代的一個(gè)顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧?yán)?綽號(hào)“電鋸阿爾”，盡管他使用大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本的策略，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f(wàn)的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù),在他擔(dān)任CEO兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，且使公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和股票的價(jià)格大幅下

18、滑。因此，在1998年公司董事會(huì)解雇了鄧?yán)?，?duì)他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。</p><p>　　行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。而員工的行為管理結(jié)果涉及的若干問(wèn)題和假設(shè)不適用于會(huì)計(jì)的控制功能。另一方面,績(jī)效評(píng)估員工的行動(dòng)措施的業(yè)務(wù)成果，是比較實(shí)際結(jié)果和預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)的差距。這種管理方式的優(yōu)勢(shì)在于它能識(shí)別員工的行為弱點(diǎn)，并試圖糾正其弱點(diǎn)。 這一補(bǔ)救措施的過(guò)程評(píng)價(jià)，被稱(chēng)為成本控制。</p>&l

19、t;p>　　成本控制是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷(xiāo)售，分銷(xiāo)，服務(wù)和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會(huì)。根據(jù)財(cái)政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實(shí)際結(jié)果作比，生成新的計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用以評(píng)價(jià)目前的行動(dòng)。</p><p>　　控制是指通過(guò)管理層的努力來(lái)影響個(gè)人的行為，由誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù),承擔(dān)成本,并獲得收入。 管理是一個(gè)過(guò)程，將其分為兩個(gè)階段： 規(guī)劃是指管理計(jì)

20、劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計(jì)劃的程序，是否符合實(shí)際表現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算過(guò)程管理和會(huì)計(jì)控制、建立全面的公司目標(biāo),明確了責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo),設(shè)計(jì)的程序和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)到和評(píng)價(jià)。</p><p>　　一個(gè)分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，責(zé)任方發(fā)起控制的行動(dòng)。 責(zé)任中心是適用于組織單位和職能部門(mén)。通常一個(gè)人單獨(dú)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實(shí)質(zhì)性，如果控制活動(dòng)不徹底，中心控制的人在活動(dòng)過(guò)程中，難以得到

21、預(yù)期的活動(dòng)結(jié)果。 成本中心只負(fù)責(zé)管理費(fèi)用，也就是說(shuō)，他們不產(chǎn)生收益。例如會(huì)計(jì)部門(mén)，人力資源管理部門(mén)，內(nèi)部服務(wù)和類(lèi)似提供內(nèi)部服務(wù)的部門(mén)。 利潤(rùn)中心承擔(dān)利潤(rùn)和費(fèi)用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)可能會(huì)被認(rèn)為是利潤(rùn)中心。如果利潤(rùn)中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個(gè)投資中心，為此，才能確定投資回報(bào)。責(zé)任中心使用的控制報(bào)告使管理設(shè)計(jì)更具責(zé)任性，從而協(xié)助對(duì)利潤(rùn)的計(jì)劃。</p><p>　　預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表

22、明了這次活動(dòng)的級(jí)別、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心，其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點(diǎn)。</p><p>　　規(guī)劃過(guò)程提供了兩種控制機(jī)制：</p><p>　　前饋：提供一個(gè)在行動(dòng)點(diǎn)（決策點(diǎn)）控制的基礎(chǔ);</p><p>　　反饋：提供一種測(cè)量實(shí)施后的控制基礎(chǔ)。</p><p>　　管理層的作用

23、是引導(dǎo)公司未來(lái)的走向，明確決策協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動(dòng)。管理部門(mén)還通過(guò)發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評(píng)估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,通過(guò)制定計(jì)劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),引導(dǎo)員工的集體組織意識(shí);從而提高評(píng)價(jià)和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。</p><p>　　控制報(bào)告是告訴管理者一個(gè)實(shí)體的活動(dòng)的管理信息報(bào)告。管理層提出控制報(bào)告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)展量身訂作的報(bào)告格式。會(huì)計(jì)向管理層提供一種格式來(lái)檢測(cè)管理的變化。此外，

24、管理層還提到了企業(yè)的對(duì)外報(bào)告和特定行業(yè)的常規(guī)報(bào)告如損益表和資金報(bào)表。</p><p>　　控制報(bào)告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。 一個(gè)好的控制報(bào)告能重點(diǎn)突出管理層不同部門(mén)所需的重要信息。</p><p>　　由于成功的關(guān)鍵因素（如種類(lèi)和數(shù)量）是在變化的，所以會(huì)計(jì)控制報(bào)告必須及時(shí)修改。會(huì)計(jì)期間各不相同的控制報(bào)告必須涵蓋整個(gè)期間，由此管理層才可以采取

25、有效的補(bǔ)救措施。此外，會(huì)計(jì)控制報(bào)告的及時(shí)傳播，給管理層足夠的時(shí)間采取行動(dòng)。</p><p>　　當(dāng)他們進(jìn)行有效的管理，企業(yè)將會(huì)達(dá)到的目標(biāo)和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤(rùn)，收入不斷超越費(fèi)用。管理人員在行動(dòng)的時(shí)應(yīng)意識(shí)到自己更有效地對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制取得的收入也會(huì)更多。</p><p>　　雖然他們不能預(yù)測(cè)銷(xiāo)售的時(shí)間和實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說(shuō)，他們

26、可以影響成本方面。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運(yùn)作的成本控制方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。</p><p>　　出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫(huà)出一個(gè)路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷(xiāo)售數(shù)量的假設(shè)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動(dòng)能力,市場(chǎng)動(dòng)態(tài),它的銷(xiāo)售隊(duì)伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。</p><p>　　一個(gè)對(duì)預(yù)算的計(jì)算和檢驗(yàn)的細(xì)節(jié)表明，管理層預(yù)期銷(xiāo)售

27、人員在達(dá)到銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的花費(fèi)。該細(xì)節(jié)也表明，管理層預(yù)計(jì)在一定銷(xiāo)售范圍內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的成本款額，根據(jù)歷史和當(dāng)前的信息管理的基礎(chǔ)做出最佳的商業(yè)判斷。</p><p>　　根據(jù)計(jì)算的預(yù)算費(fèi)用和當(dāng)前數(shù)據(jù)的對(duì)比審核，有力地表明生產(chǎn)一個(gè)1000單位的特定奢侈品將花費(fèi)10萬(wàn)美元，每單位100美元。此外，管理層也決定了銷(xiāo)售人員將花費(fèi)約80,000美元售出這1000單位，每單位80元的銷(xiāo)售費(fèi)用。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設(shè)

28、定這個(gè)奢侈品的銷(xiāo)售單價(jià)為500美元。</p><p>　　在某時(shí)間段或活動(dòng)結(jié)束的這個(gè)月，管理者比較該月的實(shí)際費(fèi)用和標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)，用來(lái)確定存在差異的程度和原因，并分析在哪些領(lǐng)域需要控制成本。</p><p>　　會(huì)計(jì)在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個(gè)關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預(yù)算控制和管理，以及（4）整理和審查。</p><p>

29、<b>　　預(yù)算和控制管理。</b></p><p>　　會(huì)計(jì)師事務(wù)所中發(fā)揮關(guān)鍵作用,在設(shè)計(jì)和獲取支持程序方面的規(guī)劃過(guò)程。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷(xiāo)售和預(yù)訂有關(guān)的詳細(xì)資料。</p><p><b>　　整理和審查。</b></p><p>　　經(jīng)營(yíng)管理人員有責(zé)任對(duì)企業(yè)各元素進(jìn)行規(guī)劃、會(huì)編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會(huì)計(jì)科目的可行

30、性及預(yù)算的利潤(rùn)率分析來(lái)確定符合公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。</p><p>　　管理者依賴(lài)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導(dǎo)會(huì)計(jì)部門(mén)專(zhuān)門(mén)準(zhǔn)備這些期權(quán)報(bào)告的評(píng)估。電鋸阿爾事件說(shuō)明，削減大部分費(fèi)用成本的措施不可作為實(shí)施可行目標(biāo)的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會(huì)失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專(zhuān)家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。</p>&

31、lt;p>　　要確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動(dòng)對(duì)所有事務(wù)區(qū)域的實(shí)際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運(yùn)輸成本，可能是獲得更大利潤(rùn)的關(guān)鍵。當(dāng)然，管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。如果便宜的材料或其他運(yùn)輸系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，這種情況下，管理者需要謹(jǐn)記不能因眼前好處丟失長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。</p><p>　　,成本控制的一個(gè)趨勢(shì)是關(guān)注的焦點(diǎn)對(duì)

32、縮小企業(yè)責(zé)任中心,從而轉(zhuǎn)移一些成本控制功能來(lái)日常經(jīng)理?yè)碛凶疃嗟闹R(shí)和影響他們的地區(qū)如何花錢(qián)。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵(lì)達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識(shí)。</p><p>　　成本控制中的一個(gè)趨勢(shì)是縮小企業(yè)責(zé)任中心，從而將一些日常的成本控制功能進(jìn)行整合。這種做法的目的是實(shí)施自下而上的成本控制措施，并鼓勵(lì)達(dá)成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識(shí)。</p><p><b>　　英語(yǔ)

33、原文:</b></p><p>　　The necessity of control  in new variable business environment is not latent  for  any  person  and  management as  a  response  facto

34、r  for stockholders and  another  should  implement  a  great control over his/her  organization.</p><p><b>　　提供更好的翻譯建議</b></p><p>　　COST

35、 CONTROL</p><p>　　Roger J. AbiNader </p><p>　　Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed.</p><p>　　Cost control, also known as cost management or cost containment, is

36、a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control meth

37、ods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations.</p><p>　　During the 1990s cost control initiative

38、s received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to p

39、reserve—or boost—corporate profits and to maintain—or gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profi

40、t per unit of sales </p><p>　　Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late

41、1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corp

42、oration to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sol</p><p>　　Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While emplo

43、yee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes o

44、f employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesse</p><

45、p>　　Cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget. The budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions;

46、and (2) to take maximum advantage of available opportunities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned fr

47、om its evaluation of current operations.</p><p>　　Control refers to management's effort to influence the actions of individuals who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating r

48、evenues. Management is a two-phased process: planningrefers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to determine whether actual performance complies wi

49、th these plans. Through the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines t</p><p>　　A budget segments the business into its components or centers where th

50、e responsible party initiates and controls action. Responsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. Generally a single individual heads the responsibility center exe

51、rcising substantial, if not complete, control over the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. Cost centersare accountable only for expenses, that is, </p>

52、<p>　　A budget also sets standards to indicate the level of activity expected from each responsible person or decision unit, and the amount of resources that a responsible party should use in achieving that level

53、of activity. A budget establishes the responsibility center, delegates the concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization.</p><p>　　The planning process provides for

54、two types of control mechanisms:</p><p>　　Feedforward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); and</p><p>　　Feedback: providing a basis for measuring the effec

55、tiveness of control after implementation.</p><p>　　Management's role is to feedforwarda futuristic vision of where the company is going and how it is to get there, and to make clear decisions coordinatin

56、g and directing employee activities. Management also oversees the development of procedures to collect, record, and evaluate feedback.Therefore, effective management controls results from leading people by force of perso

57、nality and through persuasion; providing and maintaining proper training, planning, and resources; and improving quality and res</p><p>　　Control reports are informational reports that tell management about

58、an entity's activities. Management requests control reports only for internal use, and, therefore, directs the accounting department to develop tailor-made reporting formats. Accounting provides management with a for

59、mat designed to detect variations that need investigating. In addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and external reports on the general economy an</

60、p><p>　　Control reports, then, need to provide an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. A good control report highlights si

61、gnificant information by focusing management's attention on those items in which actual performance significantly differs from the standard.</p><p>　　Because key success factors shift in type and number,

62、 accounting revises control reports when necessary. Accounting also varies the control period covered by the control report to encompass a period in which management can take useful remedial action. In addition, accounti

63、ng disseminates control reports in a timely fashion to give management adequate time to act before the issuance of the next report.</p><p>　　Managers perform effectively when they attain the goals and object

64、ives set by the budget. With respect to profits, managers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses. In applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize t

65、hat they exercise more control over expenses than they do over revenue.</p><p>　　While they cannot predict the timing and volume of actual sales, they can determine the utilization rate of most of their reso

66、urces, that is, they can influence the cost side. Hence, the evaluation of management's performance and its operations is cost control.</p><p>　　For cost control purposes, a budget provides standard cost

67、s. As management constructs budgets, it lays out a road map to guide its efforts. It states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales f

68、orce, and its capacity to provide the proper quantity and quality of products demanded.</p><p>　　Accounting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection,

69、(2) data analysis, (3) budget control and administration, and (4) consolidation and review.</p><p>　　The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planni

70、ng process. In addition, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business.</p><p>　　Although operating managers have the main responsibility of

71、planning, accounting compiles and coordinates the elements. Accountants subject proposed budgets to feasibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices.</p><p>

72、　　Management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. As the Chainsaw

73、Al episode indicated, all costs may not be viable targets for cost-cutting measures. For instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are expe

74、rts in their fields, not to mention by creating a decline in m</p><p>　　To determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of the proposed change on all areas of the b

75、usiness. For example, reducing variable costs related directly to manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the key to greater incremental profits. However, management must also consid

76、er whether saving money on production is jeopardizing other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper material or transpor</p><p>　　One trend in cost control has been toward narrowing

77、the focus of corporate responsibility centers, and thereby shifting some of the cost control function to day-to-day managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is

78、 intended to promote bottom-up cost control measures and encourage a widespread consensus over cost management strategies.</p><p>　　Control of the business entity, then, is essentially a managerial and super

79、visory function. Control consists of those actions necessary to assure that the entity's resources and operations are focused on attaining established objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, fla

80、gs potential problems so that crises may be prevented. It also standardizes the quality and quantity of output, and provides managers with objective information about employee performance. Management compares </p>