企業(yè)成本控制分析外文翻譯

1、<p>　　本科畢業(yè)論文外文翻譯</p><p>　　( 2011 屆 )</p><p><b>　　學院教學科研部制</b></p><p>　　原文題目：《成本控制 》</p><p>　　作者：羅杰·奧比納得</p><p>　　原文出處：Reference for B

2、usiness, Encyclopedia of Business, 2nd ed.</p><p><b>　　成本控制</b></p><p>　　成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟增長目標是降低成本提高企業(yè)效率。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門、產(chǎn)品線。</p><p&g

3、t;　　20世紀90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組、撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認為是升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的需要。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。</p><p>　　一些成本控制的支持者認為，這種戰(zhàn)略的成本削減計劃必須慎重，因為并非所有降低成本的方法，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀90年代的

4、一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧拉普,綽號“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧拉普解雇了成千上萬的工人和出售企業(yè)的業(yè)務,在他擔任CEO兩年內(nèi)貢獻不大，公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧拉普，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。</p><p>　　成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預算配合使用。該預算有助于：（1）組織、

5、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售、服務和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機會。根據(jù)財政歷年的進步形式，將預算與實際結(jié)果作比，生成新的計劃和經(jīng)驗教訓，用以評價目前的行動。</p><p>　　控制是指通過管理層的努力來影響個人的行為，由誰負責執(zhí)行任務,承擔成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計劃的程序是否符合實際表現(xiàn)。通過預算過程管理

6、和會計控制、建立全面的公司目標,明確責任中心，確定各責任中心的具體目標,設計的程序和標準報到和評價。</p><p>　　一個分部的業(yè)務納入預算的組成部分，由責任方控制的。責任中心適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨負責的責任中心更具實質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預期的活動結(jié)果。成本中心只負責管理費用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務和類似提供

7、內(nèi)部服務的部門。利潤中心承擔利潤和費用的收入責任。例如，生產(chǎn)線或一個獨立的業(yè)務部門可能會被認為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，由此才能確定投資回報。責任中心使用的控制報告使管理者更具責任性，并且有助對利潤的計劃。</p><p>　　預算案還規(guī)定了參考標準，表明了這次活動的級別、各單位負責人、能使用的資源及預期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預算責任中心，規(guī)定其責任中心代表所承擔的責任，并確定

8、組織內(nèi)的決策點。</p><p>　　規(guī)劃過程提供了兩種控制機制：</p><p>　　前饋：提供一個在行動點（決策點）控制的基礎;</p><p>　　反饋：提供一種測量實施后的控制基礎。</p><p>　　管理層的作用是引導公司未來的走向，明確決策，協(xié)調(diào)和指導員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控

9、制結(jié)果,是通過制定計劃，提供資源，進行適當?shù)呐嘤?引導員工的集體組織意識，從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。</p><p>　　控制報告是告訴管理者一個實體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財務部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表。</p><p>　　控

10、制報告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預算中分析的成本差異的原因。一個好的控制報告能突出不同管理層所需的重要信息。</p><p>　　由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計控制報告必須及時修改。會計期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補救措施。此外，會計控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。</p><p>　　當

11、進行有效的管理，企業(yè)達到的目標將和預算確定的目標一致。管理者成功的程度取決于利潤，管理人員在行動的時應意識到自己更有效地對費用進行控制取得的收入也會更多。</p><p>　　雖然他們不能預測銷售的時間和實際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運作的成本控制方面進行評價。</p><p>　　出于成本控制的目的，預算規(guī)定

12、了企業(yè)的標準開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預算，它勾畫出一個路線圖，指導企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設條件下，企業(yè)的經(jīng)濟關(guān)系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。</p><p>　　會計在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預算控制和管理，以及（4）整理和審查。</p><p>　　會計

13、師事務所在設計和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預訂有關(guān)的詳細資料。</p><p>　　經(jīng)營管理人員有責任對企業(yè)各元素進行規(guī)劃、編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計科目的可行性及預算利潤率的分析來確定符合公認的標準和規(guī)范。</p><p>　　管理者依賴會計數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導會計部門專門準備這些期權(quán)報告的評估。電鋸阿爾事件

14、說明，削減大部分費用成本的措施不可作為實施可行目標的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義。</p><p>　　確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務區(qū)域的實際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。但管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他

15、戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進入市場的時間。如果便宜的材料或其他運輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負面影響，這種情況下，管理者需要謹記不能因眼前好處而丟失長遠利益。</p><p>　　成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責任中心，從而將一些日常的成本控制功能進行整合。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。</p><p>　　成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本與管

16、理技術(shù)，它的經(jīng)濟增長目標是提高企業(yè)效率降低成本，或者至少限制他們的發(fā)展速度。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升效率的具體領(lǐng)域，如部門，部門，或產(chǎn)品線。</p><p>　　在20世紀90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組，撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認為是需要升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其

17、競爭對手具更大的利潤。</p><p>　　一些成本控制的支持者認為，這種戰(zhàn)略的成本削減計劃必須慎重，因為并非所有降低成本的方法，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在20世紀90年代的一個顯著的例子,首席執(zhí)行官鄧拉普,綽號“電鋸阿爾”，盡管他使用大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本的策略，但他領(lǐng)導的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧拉普解雇了成千上萬的工人和出售企業(yè)的業(yè)務,在他擔任CEO兩年內(nèi)貢獻不大，且使公司的競爭地位和股票的價格大幅下

18、滑。因此，在1998年公司董事會解雇了鄧拉普，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。</p><p>　　行為管理涉及員工的態(tài)度和行為。而員工的行為管理結(jié)果涉及的若干問題和假設不適用于會計的控制功能。另一方面,績效評估員工的行動措施的業(yè)務成果，是比較實際結(jié)果和預定的標準的差距。這種管理方式的優(yōu)勢在于它能識別員工的行為弱點，并試圖糾正其弱點。 這一補救措施的過程評價，被稱為成本控制。</p>&l

19、t;p>　　成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預算配合使用。該預算有助于：（1）組織，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，分銷，服務和管理職能;（2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機會。根據(jù)財政歷年的進步形式，將預算與實際結(jié)果作比，生成新的計劃和經(jīng)驗教訓，用以評價目前的行動。</p><p>　　控制是指通過管理層的努力來影響個人的行為，由誰負責執(zhí)行任務,承擔成本,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計

20、劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計劃的程序，是否符合實際表現(xiàn)。通過預算過程管理和會計控制、建立全面的公司目標,明確了責任中心，確定各責任中心的具體目標,設計的程序和標準報到和評價。</p><p>　　一個分部的業(yè)務納入預算的組成部分，責任方發(fā)起控制的行動。 責任中心是適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨負責的責任中心更具實質(zhì)性，如果控制活動不徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到

21、預期的活動結(jié)果。 成本中心只負責管理費用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務和類似提供內(nèi)部服務的部門。 利潤中心承擔利潤和費用的收入責任。例如，生產(chǎn)線或一個獨立的業(yè)務部門可能會被認為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，為此，才能確定投資回報。責任中心使用的控制報告使管理設計更具責任性，從而協(xié)助對利潤的計劃。</p><p>　　預算案還規(guī)定了參考標準，表

22、明了這次活動的級別、各單位負責人、能使用的資源及預期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預算責任中心，其責任中心代表所承擔的責任，并確定組織內(nèi)的決策點。</p><p>　　規(guī)劃過程提供了兩種控制機制：</p><p>　　前饋：提供一個在行動點（決策點）控制的基礎;</p><p>　　反饋：提供一種測量實施后的控制基礎。</p><p>　　管理層的作用

23、是引導公司未來的走向，明確決策協(xié)調(diào)和指導員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序,收集、記錄、評估反饋。因此,有效的管理控制結(jié)果,通過制定計劃，提供資源，進行適當?shù)呐嘤?引導員工的集體組織意識;從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。</p><p>　　控制報告是告訴管理者一個實體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅供內(nèi)部使用,因此，指示財務部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，

24、管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表。</p><p>　　控制報告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預算中分析的成本差異的原因。 一個好的控制報告能重點突出管理層不同部門所需的重要信息。</p><p>　　由于成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計控制報告必須及時修改。會計期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取

25、有效的補救措施。此外，會計控制報告的及時傳播，給管理層足夠的時間采取行動。</p><p>　　當他們進行有效的管理，企業(yè)將會達到的目標和預算確定的目標一致。管理者成功的程度取決于利潤，收入不斷超越費用。管理人員在行動的時應意識到自己更有效地對費用進行控制取得的收入也會更多。</p><p>　　雖然他們不能預測銷售的時間和實際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們

26、可以影響成本方面。因此，管理的性能的優(yōu)良可從其運作的成本控制方面進行評價。</p><p>　　出于成本控制的目的，預算規(guī)定了企業(yè)的標準開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預算，它勾畫出一個路線圖，指導企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設條件下，企業(yè)的經(jīng)濟關(guān)系和互動能力,市場動態(tài),它的銷售隊伍,及其承載力,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。</p><p>　　一個對預算的計算和檢驗的細節(jié)表明，管理層預期銷售

27、人員在達到銷售預測的花費。該細節(jié)也表明，管理層預計在一定銷售范圍內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的成本款額，根據(jù)歷史和當前的信息管理的基礎做出最佳的商業(yè)判斷。</p><p>　　根據(jù)計算的預算費用和當前數(shù)據(jù)的對比審核，有力地表明生產(chǎn)一個1000單位的特定奢侈品將花費10萬美元，每單位100美元。此外，管理層也決定了銷售人員將花費約80,000美元售出這1000單位，每單位80元的銷售費用。根據(jù)每單位180美元的總支出，管理設

28、定這個奢侈品的銷售單價為500美元。</p><p>　　在某時間段或活動結(jié)束的這個月，管理者比較該月的實際費用和標準費，用來確定存在差異的程度和原因，并分析在哪些領(lǐng)域需要控制成本。</p><p>　　會計在企業(yè)的規(guī)劃和控制中扮演了一個關(guān)鍵角色。它滲透在以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：（1）數(shù)據(jù)收集，（2）數(shù)據(jù)分析，（3）預算控制和管理，以及（4）整理和審查。</p><p>

29、<b>　　預算和控制管理。</b></p><p>　　會計師事務所中發(fā)揮關(guān)鍵作用,在設計和獲取支持程序方面的規(guī)劃過程。此外,他們還收集和傳播企業(yè)用于銷售和預訂有關(guān)的詳細資料。</p><p><b>　　整理和審查。</b></p><p>　　經(jīng)營管理人員有責任對企業(yè)各元素進行規(guī)劃、會編譯和協(xié)調(diào)，并根據(jù)會計科目的可行

30、性及預算的利潤率分析來確定符合公認的標準和規(guī)范。</p><p>　　管理者依賴會計數(shù)據(jù)和分析選擇不同形式的成本控制方案,管理者可以指導會計部門專門準備這些期權(quán)報告的評估。電鋸阿爾事件說明，削減大部分費用成本的措施不可作為實施可行目標的途徑。例如，在大規(guī)模裁員中，該公司可能會失去它的很大一部分人力資本裁掉的老員工可能是他們領(lǐng)域的專家。因此，管理層必須確定哪些成本具有戰(zhàn)略意義的，哪些不是。</p>&

31、lt;p>　　要確定削減成本的戰(zhàn)略沖擊，管理者必須斟酌提出的變動對所有事務區(qū)域的實際影響。例如，降低與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的可變成本，如材料和運輸成本，可能是獲得更大利潤的關(guān)鍵。當然，管理層還必須考慮節(jié)約生產(chǎn)資金是否危害其他戰(zhàn)略利益像質(zhì)量或產(chǎn)品進入市場的時間。如果便宜的材料或其他運輸系統(tǒng)會產(chǎn)生負面影響，這種情況下，管理者需要謹記不能因眼前好處丟失長遠利益。</p><p>　　,成本控制的一個趨勢是關(guān)注的焦點對

32、縮小企業(yè)責任中心,從而轉(zhuǎn)移一些成本控制功能來日常經(jīng)理擁有最多的知識和影響他們的地區(qū)如何花錢。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。</p><p>　　成本控制中的一個趨勢是縮小企業(yè)責任中心，從而將一些日常的成本控制功能進行整合。這種做法的目的是實施自下而上的成本控制措施，并鼓勵達成成本管理戰(zhàn)略的廣泛共識。</p><p><b>　　英語

33、原文:</b></p><p>　　The necessity of control  in new variable business environment is not latent  for  any  person  and  management as  a  response  facto

34、r  for stockholders and  another  should  implement  a  great control over his/her  organization.</p><p><b>　　提供更好的翻譯建議</b></p><p>　　COST

35、 CONTROL</p><p>　　Roger J. AbiNader </p><p>　　Reference for Business，Encyclopedia of Business, 2nd ed.</p><p>　　Cost control, also known as cost management or cost containment, is

36、a broad set of cost accountingmethods and management techniques with the common goal of improving business cost-efficiency by reducing costs, or at least restricting their rate of growth. Businesses use cost control meth

37、ods to monitor, evaluate, and ultimately enhance the efficiency of specific areas, such as departments, divisions, or product lines, within their operations.</p><p>　　During the 1990s cost control initiative

38、s received paramount attention from corporate America. Often taking the form of corporate restructuring, divestmentof peripheral activities, mass layoffs,or outsourcing,cost control strategies were seen as necessary to p

39、reserve—or boost—corporate profits and to maintain—or gain—a competitive advantage. The objective was often to be the low-cost producer in a given industry, which would typically allow the company to take a greater profi

40、t per unit of sales </p><p>　　Some cost control proponents believe that such strategic cost-cutting must be planned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late

41、1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed "Chainsaw Al" because of his penchant for deep cost cutting at the companies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corp

42、oration to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sol</p><p>　　Behavioral management deals with the attitudes and actions of employees. While emplo

43、yee behavior ultimately impacts on success, behavioral management involves certain issues and assumptions not applicable to accounting's control function. On the other hand, performance evaluation measures outcomes o

44、f employee's actions by comparing the actual results of business outcomes to predetermined standards of success. In this way management identifies the strengths it needs to maximize, and the weaknesse</p><

45、p>　　Cost control is a continuous process that begins with the proposed annual budget. The budget helps: (1) to organize and coordinate production, and the selling, distribution, service, and administrative functions;

46、and (2) to take maximum advantage of available opportunities. As the fiscal year progresses, management compares actual results with those projected in the budget and incorporates into the new plan the lessons learned fr

47、om its evaluation of current operations.</p><p>　　Control refers to management's effort to influence the actions of individuals who are responsible for performing tasks, incurring costs, and generating r

48、evenues. Management is a two-phased process: planningrefers to the way that management plans and wants people to perform, while controlrefers to the procedures employed to determine whether actual performance complies wi

49、th these plans. Through the budget process and accounting control, management establishes overall company objectives, defines t</p><p>　　A budget segments the business into its components or centers where th

50、e responsible party initiates and controls action. Responsibility centersrepresent applicable organizational units, functions, departments, and divisions. Generally a single individual heads the responsibility center exe

51、rcising substantial, if not complete, control over the activities of people or processes within the center and controlling the results of their activity. Cost centersare accountable only for expenses, that is, </p>

52、<p>　　A budget also sets standards to indicate the level of activity expected from each responsible person or decision unit, and the amount of resources that a responsible party should use in achieving that level

53、of activity. A budget establishes the responsibility center, delegates the concomitant responsibilities, and determines the decision points within an organization.</p><p>　　The planning process provides for

54、two types of control mechanisms:</p><p>　　Feedforward: providing a basis for control at the point of action (the decision point); and</p><p>　　Feedback: providing a basis for measuring the effec

55、tiveness of control after implementation.</p><p>　　Management's role is to feedforwarda futuristic vision of where the company is going and how it is to get there, and to make clear decisions coordinatin

56、g and directing employee activities. Management also oversees the development of procedures to collect, record, and evaluate feedback.Therefore, effective management controls results from leading people by force of perso

57、nality and through persuasion; providing and maintaining proper training, planning, and resources; and improving quality and res</p><p>　　Control reports are informational reports that tell management about

58、an entity's activities. Management requests control reports only for internal use, and, therefore, directs the accounting department to develop tailor-made reporting formats. Accounting provides management with a for

59、mat designed to detect variations that need investigating. In addition, management also refers to conventional reports such as the income statement and funds statement, and external reports on the general economy an</

60、p><p>　　Control reports, then, need to provide an adequate amount of information so that management may determine the reasons for any cost variances from the original budget. A good control report highlights si

61、gnificant information by focusing management's attention on those items in which actual performance significantly differs from the standard.</p><p>　　Because key success factors shift in type and number,

62、 accounting revises control reports when necessary. Accounting also varies the control period covered by the control report to encompass a period in which management can take useful remedial action. In addition, accounti

63、ng disseminates control reports in a timely fashion to give management adequate time to act before the issuance of the next report.</p><p>　　Managers perform effectively when they attain the goals and object

64、ives set by the budget. With respect to profits, managers succeed by the degree to which revenues continually exceed expenses. In applying the following simple formula, managers, especially those in operations, realize t

65、hat they exercise more control over expenses than they do over revenue.</p><p>　　While they cannot predict the timing and volume of actual sales, they can determine the utilization rate of most of their reso

66、urces, that is, they can influence the cost side. Hence, the evaluation of management's performance and its operations is cost control.</p><p>　　For cost control purposes, a budget provides standard cost

67、s. As management constructs budgets, it lays out a road map to guide its efforts. It states a number of assumptions about the relationships and interaction among the economy, market dynamics, the abilities of its sales f

68、orce, and its capacity to provide the proper quantity and quality of products demanded.</p><p>　　Accounting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection,

69、(2) data analysis, (3) budget control and administration, and (4) consolidation and review.</p><p>　　The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planni

70、ng process. In addition, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business.</p><p>　　Although operating managers have the main responsibility of

71、planning, accounting compiles and coordinates the elements. Accountants subject proposed budgets to feasibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices.</p><p>

72、　　Management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. As the Chainsaw

73、Al episode indicated, all costs may not be viable targets for cost-cutting measures. For instance, in mass layoffs, the company may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are expe

74、rts in their fields, not to mention by creating a decline in m</p><p>　　To determine the strategic impact of cost-cutting, management has to weigh the net effects of the proposed change on all areas of the b

75、usiness. For example, reducing variable costs related directly to manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the key to greater incremental profits. However, management must also consid

76、er whether saving money on production is jeopardizing other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper material or transpor</p><p>　　One trend in cost control has been toward narrowing

77、the focus of corporate responsibility centers, and thereby shifting some of the cost control function to day-to-day managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is

78、 intended to promote bottom-up cost control measures and encourage a widespread consensus over cost management strategies.</p><p>　　Control of the business entity, then, is essentially a managerial and super

79、visory function. Control consists of those actions necessary to assure that the entity's resources and operations are focused on attaining established objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, fla

80、gs potential problems so that crises may be prevented. It also standardizes the quality and quantity of output, and provides managers with objective information about employee performance. Management compares </p>