資金管理畢業(yè)論文

1、<p><b>　　【摘要】</b></p><p>　　資金管理是企業(yè)集團財務(wù)管理的一項核心內(nèi)容，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問題都和資金管理密切相關(guān)。但企業(yè)集團由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控、監(jiān)控缺乏手段、資金使用率低，已經(jīng)成為我國企業(yè)集團管理中迫切需要解決的問題。為加強資金管理，控制財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)集團要根據(jù)自己的

2、實際情況，及時調(diào)整自己的資金管理模式，使其適應(yīng)管理變化的需要，在經(jīng)營管理中發(fā)揮其最大的功效。隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大,如何提高資金管理對于企業(yè)集團有著重要意義。本文以**有限責(zé)任公司集團的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的主要問題入手,主要闡述企業(yè)集團資金集中管理的模式----結(jié)算中心模式，以及如何全面加強資金集中管理,提高集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團;資金管理；資金集中管

3、理;結(jié)算中心模式</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　目錄1</b></p><p>　　引言………………………………………………………………………………1</p><p><b>　　一 基本概念2</b></p><

4、p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團的概念2</p><p>　?。ǘ┵Y金管理的概念2</p><p>　　（三）資金集中管理的概念2</p><p>　?。ㄋ模┵Y金集中管理模式3</p><p>　?。ㄎ澹┴攧?wù)結(jié)算中心的概念4</p><p>　　二 我國企業(yè)集團實施集中管理的必要性4</p>&

5、lt;p>　?。ㄒ唬┪覈髽I(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀4</p><p>　?。ǘ┘瘓F企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性5</p><p>　　三 **有限責(zé)任公司案例介紹7</p><p>　?。ㄒ唬?*有限責(zé)任公司簡介7</p><p>　?。ǘ?*集團資金結(jié)算中心運行模式8</p><p><b&

6、gt;　　四 案例分析11</b></p><p>　?。ㄒ唬┰O(shè)立企業(yè)集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件11</p><p>　?。ǘ┊?dāng)前企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運行中存在的問題12</p><p>　?。ㄈ?*公司集中資金管理模式成功的原因分析13</p><p><b>　　結(jié)束語14</b></

7、p><p><b>　　參考文獻14</b></p><p><b>　　致謝15</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>　　隨著社會經(jīng)濟與企業(yè)集團的不斷發(fā)展，企業(yè)集團的下屬子公司及三級子公司增多，直接帶來內(nèi)部組織層次越來越復(fù)雜，管理鏈條越來越長，管

8、理層次和管理跨度加大，集團總部已經(jīng)比較難掌控集團內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動，相應(yīng)地將帶來了資金風(fēng)險和成本的增加。資金管理是財務(wù)管理的重中之重，資金管理的好壞決定企業(yè)的生死存亡。</p><p>　　而集團沒有專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司之間資金流動的信息都是各自獨立的孤島，缺乏有效的關(guān)聯(lián)，部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富裕，但由于分散管理，又無法利用，導(dǎo)致整個集團公司的

9、資金成本上升、資源極大浪費，這些問題猶如攔路虎，都擺在了公司發(fā)展的面前，對企業(yè)集團的發(fā)展產(chǎn)生了一定的阻礙，制約了企業(yè)集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮，企業(yè)集團對資金管理系統(tǒng)的關(guān)注和需要已迫在眉睫。</p><p>　　那么面對企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同組織結(jié)構(gòu)和眾多的資金管理模式中，如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現(xiàn)代企業(yè)能否快速而長期的良好發(fā)展的重中之重。以下以**有限責(zé)任公司集團的資金管理為例，從傳統(tǒng)資金管理存在的

10、主要問題入手,闡述了大型集團資金集中管理的模式以及如何全面加強資金集中管理,提高集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。</p><p>　　本文立足于**有限責(zé)任公司的資金管理模式，具體講述結(jié)算中心模式的資金管理方法的特點。通過分析貨幣資金結(jié)算業(yè)務(wù)，票據(jù)結(jié)算業(yè)務(wù)，貸款管理，核算監(jiān)督管理等，具體介紹結(jié)算中心模式的資金管理如何進行，及采用這種模式的優(yōu)點。</p><p>　　本文分為四大模塊，首先介紹一些

11、資金管理中常用的概念，其次介紹目前我國企業(yè)集團實施集中管理的必要性，第三模塊主要對**有限責(zé)任公司的資金管理模式運行方式及效果進行分析，最后分析**有限責(zé)任公司的資金管理模式運成功的原因，并總結(jié)提出自己的觀點。</p><p><b>　　一 基本概念</b></p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團的概念</p><p>　　作為現(xiàn)代社會中典型的一

12、種經(jīng)濟組織形式,企業(yè)集團起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國家,其最初形式是壟斷財團。而“企業(yè)集團”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用,首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今,企業(yè)集團作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經(jīng)濟組織,被世界上的多數(shù)國家廣泛采用。由于企業(yè)集團具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營、多功能以及多國化等基本特征,其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團既要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等權(quán)利機構(gòu)的設(shè)

13、置,以及其他控制和激勵機制的設(shè)計,解決集團公司內(nèi)部各個企業(yè)面臨的代理問題,把握好出資人與經(jīng)營者之間的關(guān)系;還要通過資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運用,處理好企業(yè)集團內(nèi)部各成員之間的代理及交易費用問題,以發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。</p><p>　?。ǘ┵Y金管理的概念</p><p>　　何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系：“

14、管理”是為實現(xiàn)目標(biāo)所進行的最有效與最經(jīng)濟的活動，是對行動的反映、計劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國家的政策和法律，根據(jù)資金運動的特點和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運動，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。</p><p>　　資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式。</p><p>　　（三）資金集中管理的概念</p><p>　　資金集中管理主要是針對

15、大型公司（企業(yè)集團）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。</p><p>　　企業(yè)集團資金集中管理的主要內(nèi)容有：</p><p>　　一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團公司依托財務(wù)公司或者單獨成立結(jié)算中心，具體負責(zé)資金集中管理工作，分公司在財務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設(shè)賬戶，并按集團公司要求將資

16、金存入該賬戶，集團公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務(wù)公司或結(jié)算中心通過銀行網(wǎng)絡(luò)進行歸集，并有計劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。</p><p>　　二是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對外擔(dān)保權(quán)進行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險。</p><p>　?。ㄋ模┵Y金集中管理模式</p><p>　　目前在國內(nèi)，一般有5種資

17、金集中管理模式。</p><p>　　1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式---該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。</p><p>　　2．撥付備用金模式---

18、撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財務(wù)部報銷以補足備用金。</p><p>　　3．結(jié)算中心模式---結(jié)算中心通常設(shè)立于集團總部的財務(wù)部內(nèi)，負責(zé)辦理內(nèi)部各分支機構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。各子公司在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時時了解分公司資金情況，

19、加強對分公司資金使用方向的監(jiān)控，保證資金安全通暢。</p><p>　　4．內(nèi)部銀行模式---設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引人到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，是企業(yè)內(nèi)部的一個資金管理機構(gòu)。它將“企業(yè)管理”、“會計核算”、“金融信貸”三者融為一體，一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化

20、與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率和效益。</p><p>　　5．財務(wù)公司模式---財務(wù)公司模式通過在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加速了資金周轉(zhuǎn)。通過為集團成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務(wù)，為企業(yè)閑置資金尋找投資機會，提高剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化；同時也為企業(yè)集團開辟融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團的融資中心，為企業(yè)集團成員提供一系列的金融服務(wù)。</p>

21、<p>　?。ㄎ澹┴攧?wù)結(jié)算中心的概念</p><p>　　財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部設(shè)立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機構(gòu)。</p><p>　　財務(wù)結(jié)算中心屬于集團內(nèi)部的服務(wù)機構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點是服務(wù)

22、，為集團企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。</p><p>　　財務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團成員企業(yè)。</p><p>　　二 我國企業(yè)集團實施集中管理的必要性</p>&

23、lt;p>　?。ㄒ唬┪覈髽I(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀</p><p>　　資金的集中控制與統(tǒng)一結(jié)算是實施集團化戰(zhàn)略企業(yè)的重要平臺，同時資金的集中又受到企業(yè)權(quán)利、觀念、流程、組織結(jié)構(gòu)、法律等一系列因素的影響，我國現(xiàn)階段的資金集中管理尚處于初級階段，仍需不斷地提升專業(yè)技能和專業(yè)判斷，尤其是在風(fēng)險控制、戰(zhàn)略決策支持、公司流程優(yōu)化以及對現(xiàn)金的日常預(yù)算與調(diào)控能力方面。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：</p><

24、p>　　1．企業(yè)資金管理無章或是有章無序。相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，現(xiàn)金流量失衡；有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計不合理，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用；更多的企業(yè)是會計核算流與資金流的脫節(jié)，會計報表上利潤很高，而企業(yè)資金卻嚴(yán)重匾乏。</p><p&g

25、t;　　2.資金監(jiān)控、考核不力。企業(yè)的資金流缺乏控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核辦法，導(dǎo)致大量的企業(yè)資金再體外循環(huán)；有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔(dān)保、利潤分配等重大財務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識走”，財務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。</p><p>　　3.集團資金分散占用，效益低下。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控、沉淀嚴(yán)重

26、，集團資金效益低下。統(tǒng)計表明，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個戶頭上占用壹萬元，幾百個戶頭就是幾百萬元，每一個賬戶因資金數(shù)量小無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢；另外，集團企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團財務(wù)

27、費用居高不下。同時，由于集團公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合力。</p><p>　?。ǘ┘瘓F企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性</p><p>　　1．資金分散管理的模式的弊端</p><p>　　我國企業(yè)集團以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在：（1

28、）資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低；（2）集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象；（3）由于集團各個下屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務(wù)費用支出居高不下；（4）集團無法全面監(jiān)管和掌控

29、基層單位的擔(dān)保、抵押等經(jīng)濟行為，基層單位的經(jīng)營風(fēng)險無法及時規(guī)避。</p><p>　　為克服上述弊端，許多企業(yè)集團開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。對企業(yè)集團來說，資金集中管理是指通過設(shè)立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司等形式，利用金融機構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現(xiàn)集團企業(yè)資金的集中開戶、集中結(jié)算、集中運作，并在此基礎(chǔ)上實行集團統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)

30、為基礎(chǔ)，從人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團的預(yù)算、資金、債務(wù)等結(jié)算行為，實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。</p><p>　　2.資金集中管理的意義</p><p>　?。?）幫助企業(yè)集團實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己

31、實際經(jīng)營情況和與集團全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財務(wù)預(yù)算，將使集團的全面預(yù)算落到實處，行到實處。集團公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，負責(zé)集團公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報，最后由預(yù)算委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算

32、執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須嚴(yán)格按照總預(yù)算來發(fā)展和運行，同時總預(yù)算的正常運行也需要相關(guān)制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：1、通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根</p><p>　?。?）加強集團內(nèi)部控制職能。

33、集團資金集中管理同樣是集團內(nèi)部控制工作中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，集團總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。</p><p>　　集團資金集中管理體系和財務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實現(xiàn)集團內(nèi)部控制工

34、作。財務(wù)集中制就是把集團控制的下屬單位財務(wù)部門人員統(tǒng)一由集團總公司進行委派、監(jiān)督、考核，工資由集團總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財務(wù)人員受制于下屬單位不能認真執(zhí)行集團各種管理制度的弊端。集團資金集中管理和財務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設(shè)計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財務(wù)集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外

35、大型企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團都把財務(wù)集中管理做為一項重要工作。</p><p>　?。?）提高集團資金效率和收益。通過集團資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團資金使用效率，實現(xiàn)了集團資金效益最大化。例如通過內(nèi)部貸款、票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務(wù)公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計集團負債結(jié)構(gòu)，通過辦理融資租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)品消費

36、貸款業(yè)務(wù)，幫助集團擴大產(chǎn)品銷售</p><p>　　那么企業(yè)集團在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在**集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下**有限責(zé)任公司越做越大，越做越強的管理方法。</p><p>　　三 **有限責(zé)任公司案例介紹</p><p>　　那么企業(yè)集團在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在**集團做

37、所得稅匯算時對其了解，介紹一下**有限責(zé)任公司越做越大，越做越強的財務(wù)管理模式。</p><p>　?。ㄒ唬?*有限責(zé)任公司簡介</p><p>　　2004年元月，河南煙草實行工商管理體制改革，**公司正式成立。2006年11月，**公司與所屬新鄭煙草（集團）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“**有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙

38、草集團。新的**有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭、鄭州、許昌、安陽、南陽、駐馬店、漯河、洛陽8個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工17000余人，年產(chǎn)銷卷煙310多萬箱，總資產(chǎn)134億元。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機零配件的經(jīng)營，煙葉進口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營等。</p><p>　　隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進，為促進公司的進

39、一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，**有限公司集團于2009年1月開始籌建集團資金結(jié)算中心以對企業(yè)集團資金進行集中、高效的管理。</p><p>　　經(jīng)過集團統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在1-2月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護、網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中

40、心于2009年3月開始正式開始運行。</p><p>　?。ǘ?*集團資金結(jié)算中心運行模式</p><p>　　各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各分公司與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運行的基本模式為

41、： 1.行政管理----**集團本部是全省煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在**集團本部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務(wù)、儲運、財會部門共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責(zé)。 2.資金結(jié)算管理---（1）結(jié)算中心為每個分公司開立一個戶頭，各分公司的應(yīng)付貨款及資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。

42、 （2）結(jié)算中心對各分公司建立資金往來對帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進行登記，根據(jù)各分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時登記貨</p><p>　?。?）結(jié)算中心根據(jù)各分公司簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實際狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。 （4）各分公司根據(jù)各地的實際，采用委托收款或托收承付。各

43、分公司收到省外煙廠送來的卷煙后，應(yīng)當(dāng)即將驗收入庫單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時向結(jié)算中心出具“商品直運通知單”，結(jié)算中心憑此通知單向各分公司開具增值稅銷貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。 （5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當(dāng)?shù)厣暾埥杩?，?*集團本部后視情況而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國家金融利率政策計算借款利息，待分公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中

44、心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國家金融政策定期計算出存款利息。這相當(dāng)于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分?jǐn)偨o各分公司，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢，將借款利息降到最低。（三）資金結(jié)算中心模式運行效果</p><p>　　1.在集中結(jié)算之前，**有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，有些分

45、公司的銀行開戶數(shù)在十個左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當(dāng)不利于管理。</p><p>　　而中心成立后，首先是統(tǒng)一了進行網(wǎng)上銀行結(jié)算的四大銀行，限期清理了分公司在四大銀行外的不必要帳戶的清理，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來統(tǒng)一集中到資金池中，第一步是實現(xiàn)了銀行帳戶的有效監(jiān)管。資金集中后，各分公司的所有收入都即時自動上收至**公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在

46、計劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對所有進出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)了高效率的財務(wù)信息化。</p><p>　　未進行集中結(jié)算前，分公司有如一盤散沙、各管一攤，銀行開戶、資金的計劃管理、資金的進出管理都是隨意無序的，**公司本部對分公司未能實時監(jiān)控，都是事后管理，比較被動。而通過集中辦理，所有分公司的帳戶均在**公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強化了內(nèi)部控制與約束機制。而對分

47、公司而言，集中結(jié)算前都是手工開支票、跑銀行的情況較為普遍，不僅支票手續(xù)費高、而且容易出錯、跑銀行的時間與成本也都高;而通過集中結(jié)算后，各單位通過網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過相應(yīng)責(zé)任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過銀企互聯(lián)付款，而**公司本部資源的整合也帶來銀行對企業(yè)結(jié)算成本的打包收費，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費以及付款的時間成本都大大的節(jié)省，真正實現(xiàn)了綠色、高效的辦公。 </p><p>　　2.在資金運作方面，成

48、立結(jié)算中心后，各分公司的資金都在**公司本部資金池統(tǒng)一監(jiān)控中，分公司的支出均是每月報計劃，經(jīng)**公司本部審批同意后方可在計劃內(nèi)使用，且固定了工程支出等大額資金的流出日期，也就是說資金支出的節(jié)奏基本也在**公司本部統(tǒng)籌中，這樣一來，就對**公司本部整體的資金運作提供了強有力的支持。自從結(jié)算中心成立來，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財項目已有五個，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財產(chǎn)品都是與銀行個案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在2

49、、8％，高于銀行同期七天通知存款利率近1、5％以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財環(huán)節(jié)又相當(dāng)于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時間成本、工作效率上有了大幅度提高。 </p><p>　　3.由于現(xiàn)有分公司的資金都即時上劃至**公司本部資金池管理，**公司本部資金的規(guī)模擴大了，對合作銀行來說，資金量越大重視度就越大，有利于強化現(xiàn)在**公司本部對

50、銀行的地位，現(xiàn)在，在銀行授信、銀行業(yè)務(wù)的談判、手續(xù)費等的談判中都大大有利于**公司本部，真正實現(xiàn)了降低**公司本部資金風(fēng)險和財務(wù)費用、提高**公司本部信用等級與資金調(diào)劑使用、實現(xiàn)**公司本部內(nèi)二級企業(yè)間的資金調(diào)劑、有效利用存量資金支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展加快資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)。 </p><p>　　4.在內(nèi)部信貸方面，結(jié)算中心的成立相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅

51、流程復(fù)雜，而且貸款利息支出高。而現(xiàn)在，分公司如遇資金不足情況的，可以向結(jié)算中心申請貸款，通過**公司本部資金的內(nèi)部調(diào)劑，減化了外部銀行貸款的復(fù)雜化，實現(xiàn)了資金的合理配置，降低了銀行貸款規(guī)模，減少了貸款利息的支出，最終也規(guī)避了分公司對外貸款給**公司本部公司造成的一些風(fēng)險。</p><p><b>　　四 案例分析</b></p><p>　?。ㄒ唬┰O(shè)立企業(yè)集團資金結(jié)算

52、中心的基礎(chǔ)條件</p><p>　　財務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴大信用的功能。然而，并不是任何一個企業(yè)集團都能建立財務(wù)結(jié)算中心以實現(xiàn)這些基本功能。從目前一些大型企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運作的實踐看，設(shè)立集團財務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎(chǔ)條件：</p><p>　　1．資金環(huán)境較寬松。集團公司及成員企業(yè)資產(chǎn)負債率不能太高，一般在50％－70％為宜

53、，各分公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中應(yīng)有經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結(jié)算中心的運作有可靠的資金基礎(chǔ)。若企業(yè)集團系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。</p><p>　　2．經(jīng)濟效益較好。企業(yè)集團及各企業(yè)經(jīng)濟效益好，特別是

54、集團母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強，經(jīng)濟實力雄厚，財務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團內(nèi)各公司的資金需求。相反，若集團公司及成員公司經(jīng)濟效益差，財務(wù)狀況不良，財務(wù)結(jié)算中心則很難憑自身的實力從商業(yè)銀行取得貸款，從而也無法滿足集團的資金需求，財務(wù)結(jié)算中心也就喪失了存在的意義。</p><p>　　3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。一般地說，一個集團企業(yè)較長期地推行集權(quán)型管理模式，那么財務(wù)結(jié)算中心要

55、集中調(diào)劑使用資金并對資金進行監(jiān)控就具備了較好的基礎(chǔ)，運用起來也就得心應(yīng)手。相反，若集團公司對集團企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對及人事權(quán)等不能有效控制，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中集團范圍內(nèi)的資金進行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。</p><p>　　4．企業(yè)地理位置集中。由于過去集團內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過集團的財務(wù)結(jié)算中心，空間的擴大和時間的延長，無疑會增加交易

56、成本降低工作效率。因此，集團內(nèi)各企業(yè)的地理分布應(yīng)相對集中，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反應(yīng)快速決策，減少管理控制成本。</p><p>　　可見，企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財務(wù)結(jié)算中心勉強建立起來了，也難以達到預(yù)定效果，最終得不償失。</p><p>　?。ǘ┊?dāng)前企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運行中存在的問題</p><p>　　L．行政干預(yù)較多

57、，貸款管理較弱。財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，責(zé)任明確，而結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況和效益回報，既不用擔(dān)保，也無需抵押，有的企業(yè)從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團拖垮。</

58、p><p>　　2．對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。</p><p>　　3．本息拖欠

59、嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔(dān)保和抵押，財務(wù)結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。</p><p>　　4．小集團利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心肩負著管理部門的監(jiān)控職責(zé)，但有些子公司怕置于集團的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏

60、信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財務(wù)結(jié)算中心的正常運作，從而也會影響集團的整體利益。</p><p>　?。ㄈ?*公司集中資金管理模式成功的原因分析</p><p>　　通過對**公司資金集中管理模式中結(jié)算中心模式的具體分析和設(shè)立企業(yè)集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件和當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運行中存在的問題的分析，我們可以總結(jié)出

61、**公司資金管理模式成功的原因主要有以下幾點：</p><p>　　1．從**有限公司設(shè)立以來，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進，重點卷煙品牌的快速擴張，公司實現(xiàn)稅利由2003年的54、95億元增加到2009年的143、64億元，2010年則更是高達204、56億元，成為全省第一個稅利超百億的企業(yè)，年均新增稅利21、37億元，連續(xù)6年受到省政府通報表彰。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團，

62、**公司的盈利能力和經(jīng)營狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強有力的物質(zhì)保障。同時也為結(jié)算中心的建立和運行提供了優(yōu)越的條件。</p><p>　　2．制定了嚴(yán)格的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理體制。內(nèi)控制度的內(nèi)容主要包括財務(wù)結(jié)算中心各職能部門的權(quán)責(zé)劃分及其相互牽制制度；貸款業(yè)務(wù)的申請、調(diào)度。審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。結(jié)算中心要與財務(wù)部門分離，對結(jié)算中心進行獨立核算，單獨考核、貸款由結(jié)算

63、中心主任負責(zé)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，有效避免了人駕馭內(nèi)控之上，領(lǐng)導(dǎo)一人隨意決策的發(fā)生。</p><p>　　3．強化了財務(wù)結(jié)算中以內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實行風(fēng)險管理。**公司對內(nèi)部資金進行合理分配，調(diào)動了各分公司加強資金管理的積極性，促進公平競爭。結(jié)算中心貸款的使用沒有簡單根據(jù)各分公司是否有償還能力來決定是否貸款，而是服務(wù)于整個**集團的總目標(biāo)，體現(xiàn)了集團的決策意圖。結(jié)算中心貸款管理中根據(jù)借款公司的信用狀

64、況劃分信用等級，對信用等級好的分公司內(nèi)部貸款期限較長長并給予優(yōu)惠利率，對信用等級差的分公司內(nèi)部貸款要嚴(yán)加控制。同時嚴(yán)格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。</p><p>　　4．加強了對集團企業(yè)的全員管理。集團公司及分公司的資金必須全部納入集團結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交公司資金使用計劃，由財務(wù)結(jié)算中

65、心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的資金運營效益。</p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　企業(yè)集團由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。探索適合自己的資金管理模式也成為企業(yè)集團能否長期穩(wěn)定發(fā)展的核心問題。經(jīng)過對各個成功企業(yè)的資

66、金管理模式費分析，資金集中管理模式被大多數(shù)企業(yè)認同。而集團財務(wù)結(jié)算中心的成立，對發(fā)揚集團整體優(yōu)勢，加強資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟效益都有著較大的作用。但要辦好企業(yè)結(jié)算中心，在管理和運作時，我們還需正確定位，確定科學(xué)的管理體制；服務(wù)要嚴(yán)格限制在集團內(nèi)部；要堅持原則、嚴(yán)格管理，保證結(jié)算中心的良性運作；還需提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，簡化貸款手續(xù)，努力獲得成員企業(yè)的支持。只有這樣，集團財務(wù)結(jié)算中心才會成為您更好地進行集團資金調(diào)度、財務(wù)運

67、作、強化集團管理、提高經(jīng)濟效益的強有力的工具。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]王俊敏、加強集團公司財務(wù)控制的措施[J]、財會通訊，2006(8)：18、</p><p>　　[2]張延波、企業(yè)集團財務(wù)管理[M]、杭州：浙江人民出版社，2002：1-261、</p><p>　　[

68、3]閻同柱，李鵬，詹正茂、全方位透視母子公司管理[J]、企業(yè)管理，2001(9)：5-26、</p><p>　　[4]陳志軍、母子公司管理控制研究[M]、北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006：153-168、</p><p>　　[5]文宗瑜、現(xiàn)代公司的統(tǒng)一財務(wù)控制與統(tǒng)一收支結(jié)算[M]、北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004：81-180、</p><p>　　[6]張家林、集

69、團控股公司改革路徑探討[J]、上海經(jīng)濟研究,2005,(10):56-64、</p><p>　　[7]何家成、公司治理比較[M]、經(jīng)濟科學(xué)出版社,2003、</p><p>　　[8]宋成珍、改革行政型集團治理,提供國有企業(yè)集團治理績效[J]、改革與戰(zhàn)略,2004,(11):106、</p><p>　　[9]彭正新,李傳昭,李華、我國企業(yè)集團治理的若干問題探析[

70、J]、中國軟科學(xué),2003,(3):80-83、</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　在本篇論文完成之際，特別感謝的是導(dǎo)師**老師,從本文的選題、擬定提綱、總體設(shè)計、到定稿的整個過程，都得到了*老師的多次指導(dǎo)和幫助。*老師嚴(yán)謹(jǐn)認真的治學(xué)態(tài)度、淵博的專業(yè)知識、深厚的理論素養(yǎng)使我在論文的寫作過程中受益匪淺。在此謹(jǐn)向*老師表示最真誠的感謝和敬意！&

71、lt;/p><p>　　其次還要感謝***實習(xí)過程中幫助我的老師們，是他們的無私教導(dǎo)和啟發(fā)，讓我有了明確的寫作思路，找到了合適的寫作題材。老師們得實踐知識讓我在理論和實踐之中受益匪淺。在此特別向幫助我的老師們表示由衷的謝意！</p><p>　　另外，對各位老師表示誠摯的感謝和衷心的祝福,通過在校的學(xué)習(xí)使我學(xué)到了扎實的理論知識和做人的道理，是我在以后的道路上有更加廣闊的發(fā)展空間！</p&