餐飲旅游行業(yè)外賣(mài)系列報(bào)告2低價(jià)引客撐到何時(shí)，平臺(tái)方與餐廳模型拆算

1、<p>　　圖表 1美團(tuán)外賣(mài)收入端拆解4</p><p>　　圖表 22017 年美團(tuán)外賣(mài)成本結(jié)構(gòu)5</p><p>　　圖表 3外賣(mài)騎手計(jì)件工資拆解6</p><p>　　圖表 4美團(tuán)外賣(mài)收入成本模型拆解7</p><p>　　圖表 5外賣(mài)騎手計(jì)件工資拆解8</p><p>　　圖表 6

2、美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)傭金率和日單量敏感性分析9</p><p>　　圖表 7直營(yíng)餐飲上市公司各項(xiàng)成本在營(yíng)收中占比10</p><p>　　圖表 8部分餐飲品牌在外賣(mài)平臺(tái)上折扣套餐的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)11</p><p>　　圖表 9餐廳接入外賣(mài)業(yè)務(wù)后經(jīng)歷的階段、拐點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)措施12</p><p>　　圖表 10餐飲單店基本情況變化13&l

3、t;/p><p>　　圖表 11餐飲單店費(fèi)用率與凈利率變化13</p><p>　　圖表 12外賣(mài)平臺(tái)配送費(fèi)海外對(duì)標(biāo)15</p><p>　　圖表 13我國(guó)城鎮(zhèn)居民各收入指標(biāo)情況15</p><p>　　圖表 14其他品類(lèi)即時(shí)配送費(fèi)用對(duì)比16</p><p>　　一、 外賣(mài)市場(chǎng)當(dāng)前格局</p>

4、<p>　　外賣(mài)平臺(tái)格局基本確立，美團(tuán)取得 60%份額獨(dú)占鰲頭，餓了么以約 30%市占率位居第二；阿里收購(gòu)餓了么之后投入</p><p>　　30 億美元燒錢(qián)到底，餓了么將并購(gòu)得來(lái)的百度外賣(mài)改名餓了么星選，差別定位至白領(lǐng)市場(chǎng)。餓了么并入阿里之后， 接入阿里外賣(mài)平臺(tái)和 88 會(huì)員生態(tài)，配送端蜂鳥(niǎo)與盒馬逐步打通，專(zhuān)攻 3km 生活服務(wù)，投入十億首戰(zhàn)雙 11 獲得新零售訂單同比增長(zhǎng) 81%、用戶(hù)量同比增長(zhǎng)

5、72%的成績(jī)。美團(tuán)投入所有力量捍衛(wèi)第一位置，而餓了么短期沒(méi)有盈利考核， 頻繁喊話(huà)美團(tuán)，追求市場(chǎng)份額。燒錢(qián)血戰(zhàn)之下，消費(fèi)者固然得益，但平臺(tái)方和餐廳方盈虧幾何？燒錢(qián)可以持續(xù)到什么時(shí)候？最可能的妥協(xié)點(diǎn)出現(xiàn)在什么位置？</p><p>　　本篇從平臺(tái)方和餐廳方模型分別入手，拆算低價(jià)策略下，外賣(mài)平臺(tái)和餐廳作為供給方兩大參與者，可以承受怎樣的引客戰(zhàn)略；并探討對(duì)于需求方消費(fèi)者而言，可以承受的外送費(fèi)上限水平。</p>

6、<p>　　二、 外賣(mài)平臺(tái)方——傭金率和日單量的敏感性測(cè)算</p><p>　　由于餓了么成本和收入結(jié)構(gòu)不透明，我們?nèi)∶缊F(tuán) 2017 年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，并以今年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行推演。</p><p>　　（一）外賣(mài)平臺(tái)收入端</p><p>　　從美團(tuán)收入數(shù)據(jù)來(lái)看，2017 年美團(tuán)外賣(mài)的整體變現(xiàn)率（收入/GMV）為 12.3%，其中傭金率為 11.

7、9%，廣告服務(wù)收入占 GMV 比例為 0.4%，我們認(rèn)為保持 12%的傭金率、將廣告服務(wù)收入占 GMV 比例提升到 1%，總計(jì) 13%的變現(xiàn)率是短期內(nèi)可期的目標(biāo)。從訂單數(shù)據(jù)來(lái)看，2017 年美團(tuán)訂單數(shù) 41 億（將新零售等少量訂單也看作餐飲外賣(mài)訂單）， 其中自配送訂單占比 70%達(dá)到 29 億單；客單價(jià) 42 元，變現(xiàn)率 12.3%的情況下，平均每單收入 5.17 元。</p><p>　　圖表 1美團(tuán)外賣(mài)收入

8、端拆解</p><p>　　資料來(lái)源：公司公告，</p><p>　?。ǘ┩赓u(mài)平臺(tái)成本端</p><p>　　1、外賣(mài)業(yè)務(wù)成本拆分</p><p>　　2017 年美團(tuán)外賣(mài)部門(mén)毛利率為正（8%），整體來(lái)源于高毛利業(yè)務(wù)（非自送訂單）補(bǔ)貼低毛利業(yè)務(wù)（自配送訂單）， 同時(shí)在操作上不同訂單按照是否采用美團(tuán)專(zhuān)送、是否平臺(tái)獨(dú)家來(lái)收取不同扣點(diǎn)率；2018

9、H1 美團(tuán)繼續(xù)提高自配送訂單占比。此外，補(bǔ)貼等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)優(yōu)先扣減收入，不足再記為費(fèi)用。</p><p>　　外賣(mài)平臺(tái)方的主要成本在配送。事實(shí)上，外賣(mài)的完全成本應(yīng)該分為以下幾項(xiàng)：</p><p>　　單筆配送費(fèi)：隨每單產(chǎn)生的實(shí)際配送成本：包括消費(fèi)者自付和平臺(tái)承擔(dān)。</p><p>　　不隨訂單線(xiàn)性變化的固定/半固定騎手成本：包括員工置裝費(fèi)、培訓(xùn)、車(chē)輛等。</p&g

10、t;<p>　　外賣(mài)部門(mén)其他成本：研發(fā)投入以?xún)?yōu)化線(xiàn)路、建設(shè)系統(tǒng)，客服人工、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等。</p><p>　　集團(tuán)分?jǐn)偟酵赓u(mài)部門(mén)的 SA&G 和交易用戶(hù)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。</p><p>　　由于第三項(xiàng)不可考，第四項(xiàng)需要根據(jù)最新報(bào)表進(jìn)行重構(gòu)，本篇拆算集中于前兩項(xiàng)成本，將此二項(xiàng)合并稱(chēng)為配送成本。根據(jù)草根調(diào)研和比對(duì)，2017 年每單騎手計(jì)件成本約為 7.5-8 元。</p&g

11、t;<p>　　圖表 22017 年美團(tuán)外賣(mài)成本結(jié)構(gòu)</p><p>　　寬帶及服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)流量成</p><p><b>　　PP&E折舊</b></p><p><b>　　0.71%</b></p><p><b>　　客服人員開(kāi)</b></p

12、><p><b>　　支</b></p><p><b>　　0.84%</b></p><p><b>　　器托管費(fèi)</b></p><p><b>　　0.56%</b></p><p><b>　　本</b>

13、</p><p><b>　　0.39%</b></p><p><b>　　毛利</b></p><p><b>　　8.08%</b></p><p><b>　　支付結(jié)算成本</b></p><p><b>　　2.

14、29%</b></p><p><b>　　騎手成本</b></p><p><b>　　87.12%</b></p><p>　　資料來(lái)源：公司公告，</p><p>　　2、成本模型關(guān)鍵假設(shè)</p><p>　　根據(jù)美團(tuán)財(cái)報(bào)，2017 年美團(tuán)外賣(mài)銷(xiāo)售成本 19

15、3 億，主要為外送成本（騎手成本 183 億）。由于非自送單的“配送費(fèi)”</p><p>　　收支兩端均不在公司報(bào)表以?xún)?nèi)，因此將騎手成本均攤到 29 億的自配送訂單，則每單產(chǎn)生 6.3 元外送成本，高于每單</p><p>　　收入。而這部分外送成本還應(yīng)該包括騎手底薪（按 1000 元/月計(jì)算）、油費(fèi)、置裝、培訓(xùn)、招募成本、車(chē)輛和設(shè)備折舊等，不是完全按單量線(xiàn)性增加的成本。則對(duì)于美團(tuán)自配送

16、訂單，我們認(rèn)為有兩種記賬可能：</p><p>　　假設(shè)實(shí)際每單 7.9 元的計(jì)件成本，用戶(hù)支付的外送費(fèi)應(yīng)該是直接劃撥給騎手，收支兩端均不進(jìn)入公司表內(nèi)。即，每單用戶(hù)支付 3-5 元外送費(fèi)直付騎手，平臺(tái)從傭金收入里再取一部分補(bǔ)貼騎手，并支付底薪等固定和半固</p><p><b>　　定成本。</b></p><p>　　17 年前外賣(mài)行業(yè)為爭(zhēng)奪

17、規(guī)模，補(bǔ)貼較多，直接沖減了收入；用戶(hù)直付的外送費(fèi)可能已經(jīng)進(jìn)表，但外送可以確認(rèn)的實(shí)際傭金收入較低，導(dǎo)致賬面總收入無(wú)法判斷是否含有用戶(hù)支付的外送費(fèi)。</p><p>　　由于第二種假設(shè)會(huì)導(dǎo)致對(duì)實(shí)際傭金率失去判斷依據(jù)，為簡(jiǎn)化模型，此處我們選取第一種假設(shè)，并假設(shè)每單消費(fèi)者實(shí)際有效支付 3 元外送費(fèi)；對(duì)非美團(tuán)專(zhuān)送，此部分收支均不進(jìn)表；對(duì)美團(tuán)專(zhuān)送，也處理為直付騎手，由此建立假設(shè)如</p><p>&l

18、t;b>　　下：</b></p><p>　　美團(tuán)支付的騎手單費(fèi) 7.9-3=4.9 元，除單費(fèi)之外其他騎手成本約 6.3-4.9=1.4 元；按照披露，2017 年專(zhuān)職騎手日單量為 26 單，1.4 元*30 天*26 單≈1100 元，此部分看作固定和半固定成本（底薪等）是合適的。</p><p>　　其他騎手成本 1.4 元/單，則騎手成本中的固定/半固定成本約 1

19、.4 元*29 億單=40.6 億，這部分包括底薪、置裝、培訓(xùn)等費(fèi)用，按 17 年全年 30w 有效年化騎手計(jì)算，每人 1.35w，這部分會(huì)隨用人成本提升而上升。</p><p>　　外賣(mài)部門(mén)其他銷(xiāo)售費(fèi)用 10 億（銷(xiāo)售成本 193 億減騎手成本 183 億）看作和總單量相關(guān)的變動(dòng)成本，如研發(fā)投入、建設(shè)系統(tǒng)，客服人工、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等。10 億對(duì)應(yīng)總單數(shù) 41 億單，則每單其他銷(xiāo)售費(fèi)用 0.25 元。</p>

20、;<p>　　對(duì)標(biāo)快遞行業(yè)（外賣(mài)騎手薪資略高于快遞員待遇），騎手期望的薪資水平與日單量正相關(guān)。同時(shí)，對(duì)于外賣(mài)平臺(tái)而言騎手成本還存在一定規(guī)模效應(yīng)：由于騎手收入存在一定上限，隨著騎手的日單量越大，單筆外賣(mài)支付騎手成本會(huì)逐漸降低。</p><p>　　圖表 3外賣(mài)騎手計(jì)件工資拆解</p><p><b>　　資料來(lái)源：</b></p><

21、p><b>　　同時(shí)做出重要假設(shè)：</b></p><p>　　2019 年起餓了么發(fā)力，降低傭金率和消費(fèi)者實(shí)際支付的配送費(fèi)；因此重要假設(shè)為 2019 年 take rate 下降，且客戶(hù)支付的配送費(fèi)下降。</p><p>　　假設(shè)騎手均為專(zhuān)職騎手。</p><p>　　已分部預(yù)測(cè) 2018-2020 三年集團(tuán)到店酒旅+新業(yè)務(wù)的 GMV

22、分別為 2,538 億、3,249 億、4,104 億，假設(shè)集團(tuán)總費(fèi)用按總 GMV 的增長(zhǎng)速度同比擴(kuò)大，外賣(mài)部門(mén)需分?jǐn)偟募瘓F(tuán)費(fèi)用則按外賣(mài) GMV 占比進(jìn)行分?jǐn)偂?lt;/p><p>　　3、外賣(mài)收入成本模型</p><p>　　由以上分析和假設(shè)我們即可拆解出美團(tuán)外賣(mài)部分的收入成本模型如下：</p><p>　　圖表 4美團(tuán)外賣(mài)收入成本模型拆解</p>&

23、lt;p>　　資料來(lái)源：公司公告，</p><p>　　可以看到，在以上假設(shè)下，美團(tuán)外賣(mài)部門(mén)作為事業(yè)部（僅考核部門(mén)毛利），盈虧平衡約在 2020 年實(shí)現(xiàn)；如果算上集團(tuán) SA&G 和用戶(hù)補(bǔ)貼費(fèi)用的分?jǐn)?，則盈利時(shí)點(diǎn)還會(huì)被推后。模型中最敏感的因素為變現(xiàn)率和日單量，前者由競(jìng)爭(zhēng)水平即市占率決定，直接決定收入；日單量則為成本中最重要變量，規(guī)模效應(yīng)下決定每單的計(jì)件收入。</p><p>　

24、　（三）變現(xiàn)率和日單量敏感性分析</p><p>　　1、美團(tuán)外賣(mài)變現(xiàn)率提升空間</p><p>　　如果外賣(mài)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束，寡頭雙方固守既有格局，則變現(xiàn)率均有提升空間。參照國(guó)外同業(yè)水平來(lái)看：</p><p>　　美國(guó)外賣(mài)平臺(tái)公司 Grubhub 在受到強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、未形成壟斷地位的情況下，收取 12.5%的基礎(chǔ)傭金，0%、2.5%、7.5%、</p><

25、;p>　　17.5%的廣告排名傭金率，但 Grubhub 規(guī)模遠(yuǎn)較美團(tuán)為小，2017 年 GMV 為 37 億美元遠(yuǎn)小于美團(tuán)。</p><p>　　英國(guó)外賣(mài)平臺(tái)公司 Justeat 的傭金率為 12%，但英國(guó)餐飲線(xiàn)上化率為 35%（遠(yuǎn)低于中國(guó) 80%），Justeat 在英國(guó)市占率超過(guò) 80%（美團(tuán)約 60%），具有較高的參考價(jià)值。</p><p>　　目前美團(tuán)的傭金率 11.9%，

26、在不同情況下收取 10%-25%不等，大致情況為：獨(dú)家自配送 10%，非獨(dú)家自配送 15%， 獨(dú)家專(zhuān)送 18%，非獨(dú)家專(zhuān)送 25%。傭金率根據(jù)騎手配置及是否獨(dú)家決定，我們認(rèn)為保持 12%、未來(lái)上升到 13-15% 是可能的，傭金率上限可以看到 15%-20%。此外，中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)線(xiàn)上化率達(dá) 80%，線(xiàn)上渠道的議價(jià)能力極強(qiáng)，我們</p><p>　　認(rèn)為廣告排名收入未來(lái)有望大幅提升，從目前 0.4%的 GMV 占比提

27、升到 1-3%。</p><p>　　2、日單量對(duì)單件外送成本和騎手規(guī)模的影響</p><p>　　根據(jù)招股書(shū)數(shù)據(jù)，17 年美團(tuán)專(zhuān)職外賣(mài)騎手日單量 26 單。隨著配送網(wǎng)絡(luò)效率提升，騎手配送的日單量逐步提高，按</p><p>　　1000 元底薪為基礎(chǔ)，我們預(yù)測(cè)日單量在樂(lè)觀情況下達(dá)到平均每日每騎手 36.1 件，在保守估計(jì)下日單量也能達(dá)到平均</p>

28、<p>　　每日每騎手 30.8 件，對(duì)應(yīng)的騎手單件計(jì)件收入從 7.9 元分別下降至 7.4 元、7.3 元、6.9 元。另外，在一定訂單量（GMV/ 客單價(jià)）和自配送比例下，單個(gè)騎手日單量的提升也會(huì)使得專(zhuān)送騎手規(guī)模相對(duì)縮小，使得外送整體成本下降。</p><p>　　圖表 5外賣(mài)騎手計(jì)件工資拆解</p><p><b>　　資料來(lái)源：</b></p

29、><p><b>　　3、敏感性分析測(cè)算</b></p><p>　　我們針對(duì)外賣(mài)變現(xiàn)率（由行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平即市占率決定）和日單量（決定了單件計(jì)件成本和騎手規(guī)模）兩個(gè)變量進(jìn)行敏感性分析，前者影響著收入端變化，后者影響成本端變化，由此測(cè)算兩者在不同情況下對(duì)美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)盈虧平衡時(shí)點(diǎn)的影響。</p><p>　　圖表 6 美團(tuán)外賣(mài)業(yè)務(wù)傭金率和日單量敏感性分析

30、</p><p><b>　　資料來(lái)源：測(cè)算</b></p><p>　　按上文計(jì)算，美團(tuán)外賣(mài)在 60%的市占率（整體日單量近 3300 萬(wàn)）下提高騎手日單量至樂(lè)觀情況的 36.1 單/天，則在</p><p>　　2020 年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)費(fèi)用分?jǐn)偤蟮挠澠胶猓?39 億元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。而在競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（市占率下降至 55%，整體日單量</p&g

31、t;<p>　　3018 萬(wàn)）的情況下，則難以依靠騎手日單量的提高來(lái)實(shí)現(xiàn)正營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。</p><p>　　如果在難以盈虧平衡的情況下，假設(shè)不再進(jìn)行新的融資，按目前美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和燒錢(qián)速度，美團(tuán)賬上現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物能支撐多長(zhǎng)時(shí)間呢？做簡(jiǎn)單預(yù)判：將公司最新一期包含摩拜的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)——2018Q3 單季度公司經(jīng)調(diào)整虧損凈額為-24.64 億作為未來(lái)每個(gè)季度的燒錢(qián)規(guī)模，而將 2018Q3 季末 469.2

32、1 億的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物作為資金池，簡(jiǎn)單測(cè)算即可知，賬上現(xiàn)金足以支撐美團(tuán)維持現(xiàn)有燒錢(qián)速度，持久攻堅(jiān) 4-5 年。</p><p>　　三、 餐廳方——外賣(mài)費(fèi)用率和門(mén)店租金率的最優(yōu)平衡</p><p>　　（一）餐廳主要成本構(gòu)成</p><p>　　典型的經(jīng)營(yíng)情況較好的直營(yíng)餐飲上市公司各項(xiàng)成本在營(yíng)收中占比大約為：</p><p>　　食材成本/

33、COGS：30-40pct</p><p>　　租金成本：10-15pct（成熟品牌在核心商圈的抽傭大約是流水的 8-15%）</p><p>　　人力成本：25-30pct（因人力合規(guī)問(wèn)題，非上市公司會(huì)稍低） 圖表 7直營(yíng)餐飲上市公司各項(xiàng)成本在營(yíng)收中占比</p><p>　　資料來(lái)源：各上市公司公告,</p><p>　　對(duì)于餐廳方來(lái)說(shuō)，

34、外賣(mài)的本質(zhì)是餐飲電商化和零售化，加入平臺(tái)做外賣(mài)業(yè)務(wù)相當(dāng)于多一個(gè)銷(xiāo)售渠道，收入提升較為明顯，而參與后產(chǎn)生的主要成本為：</p><p><b>　　平臺(tái)傭金支出</b></p><p><b>　　廣告服務(wù)費(fèi)支出</b></p><p><b>　　營(yíng)銷(xiāo)成本支出</b></p><p

35、>　　其中，營(yíng)銷(xiāo)成本支出在餐廳經(jīng)營(yíng)方主要是以店鋪滿(mǎn)減優(yōu)惠的形式承擔(dān)，直接報(bào)表體現(xiàn)為扣減收入，而非營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。本文中“成本”一說(shuō)主要是和正規(guī)堂食餐廳對(duì)比；對(duì)于非堂食的外賣(mài)專(zhuān)營(yíng)店，定價(jià)策略本身為滿(mǎn)減優(yōu)惠而定，菜單價(jià)格虛高，折扣巨大，不列入營(yíng)銷(xiāo)成本考慮。</p><p>　　而對(duì)餐廳而言，由餐廳自行承擔(dān)的滿(mǎn)減是把雙刃劍。理論上外賣(mài)業(yè)務(wù)由于邊際成本較低，EBITDA 率更高，收益更高。但為了爭(zhēng)奪外賣(mài)平臺(tái)上的流量，餐廳

36、常常采用如 100-50、60-30、30-15 的大額滿(mǎn)減補(bǔ)貼，或者推出特定的特價(jià)優(yōu)惠套餐，價(jià)格往往是原始售價(jià)的五折左右。我們統(tǒng)計(jì)了部分連鎖餐飲品牌在外賣(mài)平臺(tái)上的各單品銷(xiāo)量，部分折扣</p><p>　　套餐銷(xiāo)售占比達(dá)到全店的 40%左右，可見(jiàn)特價(jià)優(yōu)惠已成為部分餐廳外賣(mài)渠道的主力。這部分的促銷(xiāo)成本難以忽略，</p><p>　　因此我們?cè)诤竺娴牟惋媶蔚昴Ｐ椭幸步o出 5%的外賣(mài)促銷(xiāo)率的假設(shè)

37、。</p><p>　　圖表 8部分餐飲品牌在外賣(mài)平臺(tái)上折扣套餐的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)</p><p>　　資料來(lái)源：美團(tuán)外賣(mài)，餓了么，</p><p>　　（二）外賣(mài)傭金率的理論上限</p><p>　　如果不面臨激烈的外部環(huán)境變化（如多家平臺(tái)方打價(jià)格戰(zhàn)），在商家不承擔(dān)配送費(fèi)情況下，變現(xiàn)率還有提升空間。理論上限拆算如下：</p><

38、;p>　　正規(guī)餐廳：餐飲行業(yè)的租金支出占收入水平范圍約 8%-15%，參與做外賣(mài)將付出 8-15%的傭金率，相當(dāng)于以線(xiàn)上傭金代替線(xiàn)下租金，同時(shí)對(duì)于人力成本邊際影響不大。即：外賣(mài)在邊際上產(chǎn)生食材成本、平臺(tái)扣點(diǎn)，攤薄租金、人力、公共事業(yè)費(fèi)和店面折攤，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，增大覆蓋半徑，對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率是邊際提升的。不考慮外賣(mài)推廣</p><p>　　時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)成本（廣告、滿(mǎn)減優(yōu)惠等），傭金率極限=租金+人力占比≈28%-3

39、5%。</p><p>　　小店：無(wú)門(mén)店/小門(mén)店的餐飲店以外賣(mài)形式為主，這類(lèi)餐飲店的特征是食材占比低、店租極低甚至沒(méi)有，人力成本較低。根據(jù)我們的草根調(diào)研，對(duì)于典型的專(zhuān)送外賣(mài)、客單價(jià) 20 元的餐飲店，5-10 平米小店+老板和幫工兩人經(jīng)營(yíng)，20%食材成本，在扣除平臺(tái)傭金（15%-20%）后，凈利率可達(dá) 25%-40%。對(duì)于此類(lèi)企業(yè)，外賣(mài)平臺(tái)決定</p><p>　　其生死，在“窒息扣點(diǎn)率”

40、出現(xiàn)之前，都會(huì)選擇和平臺(tái)合作。傭金率極限=現(xiàn)有扣點(diǎn)+凈利潤(rùn)≈45%。</p><p>　　我們更多將外賣(mài)看成餐飲的一個(gè)渠道，外賣(mài)平臺(tái)抽傭接近于商場(chǎng)租金性質(zhì)，極限上付出 15-20%的渠道費(fèi)完全符合商業(yè)邏輯?？紤]雙寡頭格局，認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束之后，維持 15%左右的扣點(diǎn)率水平是合理的。</p><p>　　（三）餐廳參與外賣(mài)的成本臨界點(diǎn)</p><p>　　最初餐廳接入外

41、賣(mài)，可看做用富余的人力和后廚最大化了門(mén)店產(chǎn)能，此時(shí)相當(dāng)于在付出一定租金（外賣(mài)傭金率） 和邊際食材成本的情況下，擴(kuò)大了規(guī)模，獲得了增量。</p><p>　　但隨著外賣(mài)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，原有產(chǎn)能已充分利用完畢后不得不需要增加產(chǎn)能（人員甚至后廚面積）以應(yīng)對(duì)外賣(mài)刺激下快速增長(zhǎng)的收入規(guī)模，那何時(shí)才是一個(gè)成本最優(yōu)的臨界點(diǎn)？</p><p>　　如果外賣(mài)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，更多堂食消費(fèi)者也轉(zhuǎn)向外賣(mài)渠道，外賣(mài)渠道

42、不再全是增量，而逐漸沖擊到原有門(mén)店客流的存量，門(mén)店租賃面積是否會(huì)縮小最終成為如瑞幸咖啡的 Luckin 外送店模式，形成餐飲去門(mén)店化趨勢(shì)？</p><p>　　為解決以上疑惑，我們調(diào)研多家一線(xiàn)城市 30-40 元客單價(jià)、客群與外賣(mài)高度重合的正規(guī)餐廳，選取廣州中心區(qū)位某</p><p>　　面食連鎖為原型，建立餐飲單店模型，模擬了一家餐廳接入外賣(mài)業(yè)務(wù)之后的 18 個(gè)月經(jīng)營(yíng)情況，由此試圖解析出

43、對(duì)于餐廳而言外賣(mài)業(yè)務(wù)的幾個(gè)階段和重要拐點(diǎn)。我們就該餐飲單店模型給出了幾項(xiàng)重要假設(shè)：</p><p><b>　　變動(dòng)成本：</b></p><p>　　隨總收入變動(dòng)的成本率——食材成本 35%、公共事業(yè) 4%、營(yíng)運(yùn)物料 2%、管理費(fèi)用率 10%、折攤費(fèi)率 7%</p><p>　　隨外賣(mài)收入變動(dòng)的成本率——傭金率 12%，折扣率 5%、推廣費(fèi)率

44、 0-1.5%分 6 檔刺激外賣(mài)規(guī)模增長(zhǎng)</p><p>　　相對(duì)固定的成本：日租金 15 元/平/日，人均月工資 4200 元/月</p><p>　　人效、坪效的平均值分別約為 23w /人/年、3.3w/平/年</p><p>　　為簡(jiǎn)化模型，假設(shè)產(chǎn)能擴(kuò)張只需要補(bǔ)充人力，不需要補(bǔ)充后廚面積</p><p>　　經(jīng)營(yíng) 18 個(gè)月后該門(mén)店完

45、全成熟實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，收入規(guī)模不再增長(zhǎng)，外賣(mài)收入最終占比達(dá)到 65%</p><p>　　通過(guò)建模分析我們認(rèn)為餐廳接入外賣(mài)業(yè)務(wù)后，將經(jīng)歷四個(gè)階段三個(gè)拐點(diǎn)，如圖下圖所示。圖表 9餐廳接入外賣(mài)業(yè)務(wù)后經(jīng)歷的階段、拐點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)措施</p><p><b>　　資料來(lái)源:</b></p><p>　　第一階段：1 月餐廳接入外賣(mài)業(yè)務(wù)，1-7 月門(mén)店產(chǎn)能未

46、充分利用前，維持原有門(mén)店面積和人力成本下增加整體收入。一方面增量業(yè)務(wù)的租金率即外賣(mài)費(fèi)用率（12%平臺(tái)傭金率+1~0.5%的推廣費(fèi)率+5%折扣促銷(xiāo)率）最初小于門(mén)</p><p>　　店租金率，另一方面門(mén)店租金率和人力成本率一直下滑，整體凈利率快速上升。其中，5 月下降的門(mén)店租金率與緩慢上升的外賣(mài)租金率形成交點(diǎn)，增量和存量業(yè)務(wù)租金率相等，即做外賣(mài)或堂食承擔(dān)相同的費(fèi)用率。但外賣(mài)</p><p>

47、　　的規(guī)模放大能進(jìn)一步拉低門(mén)店租金率和人力成本率，因此做外賣(mài)仍是有利可圖的。</p><p>　　第二階段：8 月門(mén)店產(chǎn)能充分利用（拐點(diǎn)指標(biāo)——人效達(dá)到最高限值 25w /人/年），人員超負(fù)荷作業(yè)，此時(shí)不得不增加人手。因此 9 月門(mén)店增加 5 名員工，使人效降至合理 23w 水平左右。但外賣(mài)業(yè)務(wù)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，3 個(gè)月后再次觸達(dá) 25w 以上，從而 12 月再增加 4 名員工，15 月再增加 1 名。由此人力成本率

48、上升導(dǎo)致凈利率下滑。</p><p>　　第三階段：10 月外賣(mài)占比逐漸提升至 30%以上，開(kāi)始沖擊堂食消費(fèi)（拐點(diǎn)指標(biāo)——堂食坪效下滑至 3.2w/平/年以下），于是 15 月將門(mén)店面積從 160 平縮減至 135 平以將坪效重新提升至 3.5w 以上；17 月外賣(mài)占比已超過(guò) 60%，門(mén)店縮減后坪效依然下降嚴(yán)重，因此再次縮小面積至 100 平。由此使租金率快速下降，凈利率小幅提升。</p><

49、p>　　第四階段：多次增加人員（控制人效高壓線(xiàn)）、減少面積（控制堂食坪效低壓線(xiàn)），同時(shí)外賣(mài)增速放緩、占比穩(wěn)定后，單店經(jīng)營(yíng)基本穩(wěn)定，總收入規(guī)模不再增長(zhǎng)，凈利率保持在 6%左右。整體租金率（門(mén)店+外賣(mài)租金率） 達(dá)到最優(yōu)化的低值。</p><p>　　圖表 10餐飲單店基本情況變化圖表 11餐飲單店費(fèi)用率與凈利率變化</p><p><b>　　160</b>&

50、lt;/p><p><b>　　140</b></p><p><b>　　120</b></p><p><b>　　100</b></p><p><b>　　80</b></p><p><b>　　60</b&g

51、t;</p><p>　　員工人數(shù)面積總收入環(huán)比增速外賣(mài)環(huán)比增速</p><p><b>　　80%</b></p><p><b>　　70%</b></p><p><b>　　60%</b></p><p><b>　　50%<

52、;/b></p><p><b>　　40%</b></p><p><b>　　30%</b></p><p><b>　　20%</b></p><p><b>　　35%</b></p><p><b>　　3

53、0%</b></p><p><b>　　25%</b></p><p><b>　　20%</b></p><p><b>　　15%</b></p><p><b>　　10%</b></p><p><b&g

54、t;　　5%</b></p><p>　　人力費(fèi)用率外賣(mài)費(fèi)率租金費(fèi)用率</p><p>　　凈利潤(rùn)率總渠道費(fèi)用率</p><p><b>　　4010%</b></p><p><b>　　200%</b></p><p><b>　　0-1

55、0%</b></p><p><b>　　0% </b></p><p><b>　　-5%</b></p><p><b>　　-10%</b></p><p><b>　　-15%</b></p><p>

56、　　資料來(lái)源:測(cè)算資料來(lái)源:測(cè)算</p><p>　　在毛利率和其他變動(dòng)成本（公共事業(yè)、營(yíng)運(yùn)物料、管理費(fèi)、折攤）費(fèi)用率不變的情況下，從單店建模中我們可得以下結(jié)論：</p><p>　　1、 外賣(mài)渠道的費(fèi)用率理論上可以比餐飲原有的門(mén)店租金率（通常是 10~15%）更高，因?yàn)槭杖胍?guī)模擴(kuò)大同時(shí)還降低人力成本率，即使外賣(mài)渠道成本高于租金率，凈利率依然會(huì)提升。</p><p&g

57、t;　　2、 外賣(mài)和門(mén)店作為餐飲的兩個(gè)客流來(lái)源，均存在各自的渠道成本，總渠道費(fèi)用率與門(mén)店、外賣(mài)兩個(gè)的渠道費(fèi)率和收入規(guī)模占比相關(guān)。</p><p>　　3、 加入外賣(mài)渠道之后對(duì)經(jīng)營(yíng)的調(diào)整關(guān)鍵是使總渠道費(fèi)用率和人力成本率最低的優(yōu)化，在總體收入規(guī)模增長(zhǎng)停滯、人力產(chǎn)能不再需要變化之后，關(guān)鍵是總渠道費(fèi)用率的最低優(yōu)化。</p><p>　　4、 一旦外賣(mài)從增量變?yōu)闆_擊存量時(shí)，采取降低門(mén)店租金率的門(mén)店小

58、型化、去門(mén)店化措施是有必要?？偳蕾M(fèi)用率的優(yōu)化最終即是外賣(mài)費(fèi)用率和門(mén)店租金率之間達(dá)到合適的平衡。</p><p>　　四、 消費(fèi)者——配送費(fèi)承擔(dān)上限幾何</p><p>　　我們探討了外賣(mài)平臺(tái)和餐廳作為供給方兩大參與者的經(jīng)營(yíng)決策，而對(duì)于需求方消費(fèi)者而言，實(shí)際能承受的外送費(fèi)上限水平如何，我們從以下三個(gè)方面展開(kāi)討論。</p><p>　　（一） 海外外賣(mài)行業(yè)配送費(fèi)用對(duì)標(biāo)

59、</p><p>　　對(duì)標(biāo)海外，從配送費(fèi)占訂單均價(jià)的比例來(lái)看，美國(guó) Grubhub 配送費(fèi)均值在$4 左右，英國(guó) Justeat 配送費(fèi)均在£2.5，占訂單均價(jià)的比例集中集中在 17~24%左右，而國(guó)內(nèi)外賣(mài)平臺(tái)美團(tuán)的配送費(fèi)占比約在 16~20%。</p><p>　　從配送費(fèi)和半小時(shí)（通常是外賣(mài)配送時(shí)間）時(shí)薪比值來(lái)看，取美國(guó)勞工部公布的最新私人非農(nóng)企業(yè)員工半小時(shí)時(shí)薪為$13.7，

60、取英國(guó)統(tǒng)計(jì)局平均半小時(shí)時(shí)薪為£6.6，配送費(fèi)與半小時(shí)時(shí)薪的比例分別為 30%、38%。取我國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資換算為半小時(shí)為¥17.6，比例為 37%，尚在歐美對(duì)標(biāo)的合理區(qū)間。</p><p>　　圖表 12外賣(mài)平臺(tái)配送費(fèi)海外對(duì)標(biāo)</p><p>　　資料來(lái)源：相關(guān)外賣(mài)平臺(tái)，</p><p>　?。ǘ┫M(fèi)者機(jī)會(huì)成本的角度

61、</p><p>　　從消費(fèi)者機(jī)會(huì)成本的角度，選擇外賣(mài)節(jié)省了外出就餐來(lái)回半小時(shí)的路途時(shí)間，外賣(mài)決策的機(jī)會(huì)成本可視為半小時(shí)的可支配收入。2017 年我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入均值和中值分別為 36,396 元、33,834 元，換算到半小時(shí)可支配收入分別為 8.6 和 8 元，一線(xiàn)城市達(dá)到 13~14 元。目前消費(fèi)者支付的 3~6 元的配送費(fèi)相對(duì)來(lái)說(shuō)可以承受，還尚存在一定的提升空間。</p><

62、p>　　圖表 13 我國(guó)城鎮(zhèn)居民各收入指標(biāo)情況</p><p>　　資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，</p><p>　　（三）其他品類(lèi)即時(shí)配送費(fèi)用對(duì)比</p><p>　　從其他即時(shí)配送服務(wù)進(jìn)行對(duì)比的角度，可以看到水果配送費(fèi)約 6 元/單，藥品、商超約 5 元/單左右，免運(yùn)費(fèi)門(mén)檻也基</p><p>　　本在 35~40 元區(qū)間，這也是外賣(mài)的客

63、單價(jià)區(qū)間，但外賣(mài)行業(yè)目前已少見(jiàn)滿(mǎn)一定消費(fèi)額配送費(fèi)全免的情況，更多是以店鋪滿(mǎn)減、優(yōu)惠券補(bǔ)貼的形式，可見(jiàn)外賣(mài)行業(yè)發(fā)展已過(guò)純燒錢(qián)階段，燒錢(qián)力度不如其他商超生鮮的到家模式。而鮮花、烘焙等低頻、高客單品類(lèi)則基本免配送費(fèi)，配送費(fèi)基本“內(nèi)化”在售價(jià)里，配送成本也已由高毛利消化掉。</p><p>　　從品類(lèi)比較來(lái)看，外賣(mài)已是到家模式中配送費(fèi)最為“外化”的品類(lèi)，相當(dāng)于為其他品類(lèi)培養(yǎng)配送付費(fèi)的消費(fèi)習(xí)慣， 未來(lái)提升消費(fèi)者對(duì)即時(shí)配送費(fèi)

64、的最高承受上限，外賣(mài)都無(wú)疑成為“先驅(qū)”會(huì)走在前列。我國(guó) O2O 行業(yè)習(xí)慣用燒錢(qián)培育用戶(hù)習(xí)慣，而非讓用戶(hù)支付溢價(jià)購(gòu)買(mǎi)便捷；外賣(mài)的盈利依靠市場(chǎng)格局穩(wěn)定之后，慢慢利用惰性的不可逆，減少補(bǔ)貼，將外送成本更多轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，甚至最后讓消費(fèi)者習(xí)慣“外賣(mài)就是應(yīng)該比堂食貴”。是否能夠最終做到，我們拭目以待。</p><p>　　圖表 14 其他品類(lèi)即時(shí)配送費(fèi)用對(duì)比</p><p>　　資料來(lái)源：各平臺(tái) AP