重新理解創(chuàng)業(yè)讀后感 剖析創(chuàng)業(yè)歷程

1、<p>　　重新理解創(chuàng)業(yè)讀后感 剖析創(chuàng)業(yè)歷程</p><p>　　周末收到航叔的贈書「重新理解創(chuàng)業(yè)」，迫不及待的就打開通讀了一遍，書的文字量雖然不多，但里面的干貨不少，航叔用他的親身經(jīng)歷，深入的剖析了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，給自己來了個手術(shù)刀級別的復(fù)盤。</p><p>　　以我們現(xiàn)在這2018年的時間角度來看共享出行這場波瀾壯闊的大戰(zhàn)，一個普通的大學(xué)生都會總結(jié)出一二三四來，比如要通過高

2、頻應(yīng)用（出租車）來切入市場，通過地推執(zhí)行來完成司機資源的積累，通過補貼來完成用戶的行為習(xí)慣培養(yǎng)，通過融資來拉開和競爭對手的差距，該抱大腿還是要抱大腿等等。但是當(dāng)時光回到2012年，擺在航叔以及程維這樣的創(chuàng)業(yè)者面向的，完全是一片空白的無人區(qū)，怎么樣在出行領(lǐng)域這個無人區(qū)走出一條活路，全世界都沒有人知道該怎么搞。所以不同的創(chuàng)業(yè)者，需要按照他對這個市場的理解，一路前行一路東張西望，既要找自己的生存之路，也要防止已知的或是未知的競爭者從天而降咬你

3、一口。所以當(dāng)航叔做出把公司賣掉的決定的時候，內(nèi)心一定是非常復(fù)雜的，而當(dāng)他把這段創(chuàng)業(yè)總結(jié)復(fù)盤，寫下來分享出來，這對我們這些創(chuàng)業(yè)者來說，固然是一個寶貴的參考，對于他自己本人來講，未嘗也不是一種“接受它、承認它、放下它”的過程。</p><p><b>　　初心</b></p><p>　　走上創(chuàng)業(yè)這條路，大家各有各的理由，有的是因為在企業(yè)中遇到了瓶頸，有的是不滿足現(xiàn)狀而要

4、做點什么，還有的是跟風(fēng)而上。航叔的易到創(chuàng)業(yè)之旅，是在他第一次創(chuàng)業(yè)成功之后，感覺總得要做些什么而創(chuàng)立的。出行這個方向，是他在幾個方向中挑選出來的，雖然不是最熱愛的，但是感覺是最合適的，忍不住猜想一下，如果當(dāng)時他選一個最熱愛的方向來進行創(chuàng)業(yè)，最后會有什么樣的際遇和結(jié)果嚒？</p><p>　　初心之所以重要，第一它會影響企業(yè)的戰(zhàn)略，第二它會影響核對團隊的搭建和企業(yè)文化的創(chuàng)立，第三當(dāng)企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸的時候，它會鼓舞你

5、、引導(dǎo)你不在黑暗中沉沒。</p><p>　　對于創(chuàng)業(yè)的初心，我覺得要解釋如下的幾個問題：</p><p>　　1、你做的這個項目的意義是什么？</p><p>　　2、這個項目的價值有多大？</p><p>　　3、你相信它熱愛它??？</p><p>　　對于創(chuàng)業(yè)項目，一般來說會經(jīng)歷四個階段：盲目的樂觀、清醒的悲觀、

6、自我懷疑、崩潰或者清醒的樂觀。通常來說，順風(fēng)順?biāo)母吖鈺r刻很少，更多的都是在黑暗中低頭潛行，時不時的被各種坑所絆倒，然后就會進入到懷疑階段，而初心的本質(zhì)，是信仰，是你和你的團隊為什么要做這件事情，做事情的路徑、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行等等一切都可以懷疑，但唯獨初心不可以懷疑，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者失去了初心，最后項目不可避免的會撲街。</p><p><b>　　戰(zhàn)略</b></p><p>　

7、　雷軍的那句話“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，去掩飾戰(zhàn)略上的懶惰”，航叔看來也是深深認同的，所以開篇的戰(zhàn)略篇，就先拋出了戰(zhàn)略是概念先行還是問題先行的分析，他認為應(yīng)該是問題先行，就是要切實的解決用戶真正的痛點，而追逐概念的往往會更投機，當(dāng)概念的風(fēng)口不在，就會很容易放棄。</p><p>　　而在判斷用戶的痛點是否是真需求，需求的價值是否高的時候，航叔總結(jié)了三個標(biāo)準：強烈（愿意付費）、普遍（用戶基數(shù)）、頻繁（活躍）。如果一個項

8、目能夠同時滿足這三個條件，那么這一定是一個非常夢幻的項目，然后同樣的，因為其甜美，絞殺一定會非常慘烈，比如出行，比如手機行業(yè)，都是廝殺的非常慘烈的市場，最后一定是資金、技術(shù)、執(zhí)行等全維度的競爭，任何一塊短板都會把你絞殺掉。</p><p>　　在具體的戰(zhàn)略落地上，既要有宏大的戰(zhàn)略構(gòu)想，也需要接受起始階段的不完美，不要試圖在一開始就做到非常完美，從而消耗了有限的資源，而且，有些問題，在當(dāng)前是問題，但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展

9、，它自己就會迎刃而解。比如在開始階段，想盡辦法用算法來提高接單率，算法很難設(shè)計出來，但是后面司機多了，乘客多了，接單率就會自然而然的提高。先干起來，在過程中慢慢迭代，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)MVP的工作方式。</p><p><b>　　在具體的戰(zhàn)略執(zhí)行上</b></p><p>　　第一要忽略小數(shù)點以后的努力，在公司很小的時候，要集中精力在讓自己長大上，而不是花很多精力在搞

10、酷炫的對外合作上，這點和我經(jīng)常和大家聊的“分子分母論”是一個道理，分子部分都是轉(zhuǎn)化，分母部分是基數(shù)，在基數(shù)不大的時候，花精力做分子部分的轉(zhuǎn)化是沒有意義的。</p><p>　　第二要學(xué)會做減法，同時做10件事，不如專心的做好一件事情，創(chuàng)業(yè)公司資源是有限的，不管是資金還是人力，都不足以鋪開來作戰(zhàn)，同時做10件，不成功的事情帶來的挫敗，會抵消掉成功事情帶來的喜悅，而做一件成一件，慢慢的團隊的士氣和氛圍就上來了。<

11、;/p><p>　　第三要避免平面拼圖型戰(zhàn)略，就是用同一方法論，找到另外一個同樣大的市場去復(fù)制一遍，這個我感覺是在說美團的，這樣的戰(zhàn)略，對團隊的戰(zhàn)斗力要求是非常高的，要求每一個業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)軍人物都能夠獨當(dāng)一面，是挺難的。</p><p><b>　　領(lǐng)導(dǎo)力</b></p><p>　　記得今年3月份的時候，劉江峰劉總和我討論過一次關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的話

12、題，他說領(lǐng)導(dǎo)力分成兩個維度，一個維度是leadership，偏向于影響和感染別人，另外一個維度是management，偏向于對人過程的管理，他認為我感染力還可以，但management還需要加強，喜歡我的人會好管，但對于不能融入的員工，要管得更嚴厲些。</p><p>　　在這本書里，航叔提了另外一個維度的分析，他提了個問題，你是能夠領(lǐng)導(dǎo)好喜歡你的人，還是能夠領(lǐng)導(dǎo)好你喜歡的人？航叔的看法是，你只能領(lǐng)導(dǎo)好你喜歡的人

13、，因為如果你要領(lǐng)導(dǎo)喜歡你的人，慢慢的你會為了他們的喜歡而異化，變得反而不是真正的自己。而領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人，你能喜歡多少人就成為你領(lǐng)導(dǎo)力的邊界，當(dāng)你對一個人打的標(biāo)簽越少，那就代表你對他的接納度越高，那對這個人的領(lǐng)導(dǎo)力就越強，在這方面最極致的例子就是神了，神愛世人，他的領(lǐng)導(dǎo)力邊界就是全世界。他認為，創(chuàng)始團隊要經(jīng)歷3個階段：長心、長骨架、長肉。</p><p>　　在長心階段，是核心團隊的搭建，合伙人之間要互相喜歡，之前

14、他們易到的核心團隊，是以能力互補為原則組建的，但是在文化內(nèi)核上，并沒有磨合的很好，實際上是跟不上的，因為他們?nèi)齻€人沒有真正形成共同的價值主張，所以在很多關(guān)鍵問題的決策上，是跟不上的。</p><p>　　在長骨架階段，要尋找信任你的初創(chuàng)員工，寧可“笨”一些也沒有關(guān)系，最應(yīng)該做的事凝聚一幫信任你的“粉絲”?？吹竭@里，我不僅想到在網(wǎng)上流傳的阿里18羅漢擠在一個小屋聽馬云講話的那個視頻，那些年輕人的眼中，是有光的。&l