釋放你的銷售潛力馬祥校對版

1、<p><b>　　釋放你的銷售潛力</b></p><p>　　——問題不在于經(jīng)濟，而是個人</p><p><b>　　題辭</b></p><p>　　謹以本書獻給我們的妻子：Bernadette（Legat）和Ana Maria（Woehr）。無論在什么情況下，他們對我們的的愛和支持從未動搖。他們撫養(yǎng)我們

2、的孩子，修理漏水的洗衣機，承受我們經(jīng)常出游。在我們多次搬家過程中，他們將行李打包，又將行李打開整理。在我們的生活以及工作的最艱難的時刻，他們?nèi)匀恢С治覀?。我們深深地愛著他們?lt;/p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　縮略語</b></p><p>　　ABU——客戶事業(yè)部門</p>

3、<p><b>　　CRD——沖突圖</b></p><p><b>　　CRT——現(xiàn)狀圖</b></p><p><b>　　FRT——未來圖</b></p><p>　　H．R．——人力資源</p><p><b>　　I——存貨，投資</b&

4、gt;</p><p>　　I．T．——信息技術(shù)</p><p><b>　　OE——營運費用</b></p><p><b>　　PRT——條件樹</b></p><p><b>　　SR——銷售代表</b></p><p><b>　　T—

5、—產(chǎn)出</b></p><p><b>　　TOC——限制理論</b></p><p><b>　　TRT——轉(zhuǎn)換圖</b></p><p><b>　　序言</b></p><p>　　“把握自己的命運，否則別人就會把握你的命運”。</p><

6、p>　　——通用電氣首席執(zhí)行官 Jack Welch</p><p>　　正如許多創(chuàng)新性想法的產(chǎn)生一樣，DELTA T-銷售的基本概念也是偶然產(chǎn)生的。當時是一個夏日，我們正沿著海邊一邊散步，一邊討論銷售問題。我們在惠普或者許多別的公司的銷售部門一起共事過多年。我們都曾經(jīng)對提高銷售藝術(shù)感興趣。我們都經(jīng)歷過各式各樣的交易管理系統(tǒng)，漏斗管理系統(tǒng)，帳戶管理系統(tǒng)，當然，也包括銷售影響力自動化系統(tǒng)。</p>

7、<p>　　以上任何一個系統(tǒng)都沒有解決提高銷售額的問題。為什么這些系統(tǒng)不能產(chǎn)生持久性效果？為什么他們苦惱重復銷售？為什么重復銷售避免使用以上的任何銷售系統(tǒng)？</p><p>　　我們開始討論這個我們經(jīng)常遇到的難題。</p><p>　　比爾說：“他們沒有進步的原因是他們不懂TOC（限制理論）”。因此，他們的方法沒有解決限制。相反，他們的方法僅僅創(chuàng)造了文件。有一些方法比別的方法

8、創(chuàng)造更少的文件，但那也只是文件。在現(xiàn)實中，這些文件對于重復銷售沒有任何價值。”</p><p>　　每個人都使用一種方法或者銷售工具，但似乎對于增加銷售額不起作用。比爾的觀點是銷售管理并沒有找到正確的限制。Dieter認為不是只有一個限制，而是有成百上千個限制。比爾開始宣傳限制理論，正如他們所說的，其他理論是歷史。</p><p>　　我們都已經(jīng)從惠普退休，而且我們都想與其他的銷售經(jīng)理分享

9、我們所發(fā)現(xiàn)的。限制銷售增加的并不是經(jīng)濟情況，而是我們自己——銷售經(jīng)理。</p><p>　　我們認為銷售不是只有一個限制，但是，正如你將在這本書里了解到的，我們認為銷售管理是最大的問題。我們必須改變銷售管理。銷售管理必須采用新的思維模式。銷售管理必須帶領變革。</p><p>　　我們希望你喜歡這本書。我們希望我們能夠給你靈感，一些你需要的靈感，這些靈感能夠引導你改變你的銷售組織，使你不再

10、是經(jīng)濟的受害者。這種方法不需要你降低成本以及將裁人作為主要的任務。這種方法將引導你建立一片自己的天地，在這片天地里你還是領導者，并且能夠把握自己的命運。</p><p>　　William Woehr 和 Dieter Legat于2002年7月撰寫</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　我們也感謝以下幾位，他們對于本書

11、的撰寫起到了一定的作用：</p><p>　　——Eliyahu Goldratt ，他在他的里程碑書《目標》中開始宣傳變革。Eli是一位偉大的思想家和教育家。他創(chuàng)造了限制理論（TOC），并發(fā)展了各種應用TOC的工具。他的樂于分享精神影響了許多人，包括本書的作者。</p><p>　　——Bill Dettmer 自從從美國空軍退休后，發(fā)現(xiàn)了自己樂于做教師的天賦。他利用文字以及圖片解釋TO

12、C，使得我們能夠?qū)OC用于銷售。在本書中我們廣泛使用了Bill的資料和建議。我們感謝Bill Dettmer同意我們引用他的著作的資料。</p><p>　　——Sarv Singh Soin，他是Dieter在TOC方面最重要的老師之一。在他的里程碑著作《全面質(zhì)量控制基礎》里，他提出了全面質(zhì)量完善的評價方法。我們已經(jīng)將從Soin學到的方法用于本書的診斷圖表，你會在閱讀本書的時候發(fā)現(xiàn)。</p>&

13、lt;p>　　——Angel Lglesias，委員會主席，他曾說過：“幫助你在生活中收獲很多的是你所學到的東西，而非教育”。</p><p>　　——Graphics，左中心生產(chǎn)的圖標正文編輯和放置方式設計者。（leftcentricproductions@hotmail.com）。</p><p>　　——Writer以及編輯Ana Mari Woehr（澳大利亞人）。編輯利用她

14、的技巧以及策略確保作者能夠條理化地寫作。</p><p>　　此外，我們還要感謝所有的老師以及朋友，以及許多客戶銷售經(jīng)理。這些經(jīng)理堅持認為“老方式”不再起作用了，因此，這有助于推動這種新觀念的發(fā)展。</p><p><b>　　I 緒論</b></p><p><b>　　釋放你的銷售潛力</b></p>&

15、lt;p>　　這是一個很大膽的陳述的年代，畢竟，銷售系統(tǒng)，銷售重復自動化以及大客戶關系管理已經(jīng)了發(fā)展很多年。尤其，當人人都說經(jīng)濟蕭條的時候。</p><p>　　你真正想做的是賣更多的產(chǎn)品。你的重要客戶說他們正在進行重要的成本降低項目。因此，他們沒有錢買。盡管如此，你還是想賣，想賣更多的產(chǎn)品。你的目標是讓那些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品通過銷售系統(tǒng)送到消費者手中。</p><p>　　做過這么多年的銷

16、售經(jīng)理，我們曾經(jīng)看過許多公司努力想取得這樣的結(jié)果。經(jīng)過多年的努力，我們曾經(jīng)做過區(qū)域銷售主管、渠道銷售主管、全國銷售經(jīng)理以及全國營銷經(jīng)理，我們終于相信有更好的方法可以做到。我們將生產(chǎn)領域以及物流領域的限制理論（TOC）應用于銷售，尤其是客戶銷售。結(jié)果就是DELTA T-銷售。當我們向我們的消費者（銷售總裁以及帳戶銷售經(jīng)理）介紹DELTA T-銷售時，他們的反應很大：</p><p><b>　　“印象深刻

17、的”；</b></p><p><b>　　“出眾的”；</b></p><p>　　“第一次使得客戶計劃方法有意義。”</p><p>　　“我知道最快的客戶管理方法——現(xiàn)在我們僅僅花費幾個小時，而非幾天，就可以提出比以往更有效的客戶計劃?！保?lt;/p><p>　　“我所知道的最好的、最集中的方法?！保?l

18、t;/p><p>　　“我發(fā)現(xiàn)的唯一的一個集中于銷售而非集中于提出計劃的方法?！?lt;/p><p><b>　　A 較好的帳戶銷售</b></p><p>　　眾所周知，20%的客戶創(chuàng)造80%的銷售額。Pareto不是銷售經(jīng)理，但是他知道這個比率！無論是什么層面的銷售，銷售代表經(jīng)理，區(qū)域銷售經(jīng)理，大區(qū)銷售經(jīng)理以及全球經(jīng)理，這個比率仍然是2：8。因此，

19、大部分的公司有客戶團隊致力于服務這20%的客戶。這部分消費者被稱為全球客戶、戰(zhàn)略客戶、目標客戶、重要客戶等等，這些客戶得到公司的特別關注。本書致力于從現(xiàn)存的客戶中獲得更多的生意。然而，說起來容易做起來難。</p><p>　　這個觀點聽起來是否很熟悉？</p><p>　　這個新結(jié)構(gòu)的關鍵是一群銷售經(jīng)理精英想將ABB公司的全部系列產(chǎn)品賣給最大以及最盈利的全球客戶，比如?？松?、移動、福特以及

20、本田。</p><p>　　以前Drewery說，“我們許多的世界范圍內(nèi)的客戶僅僅只與一兩個區(qū)域交易，盡管我們在全球擁有26個交易區(qū)域。他們甚至不知道我們產(chǎn)品的其他產(chǎn)品組合。”那是因為不同交易區(qū)域之間的間隔使得最好的銷售經(jīng)理也只能銷售所有產(chǎn)品系列里的一小部分產(chǎn)品。</p><p>　　這個觀點聽起來熟悉嗎？這是你現(xiàn)在的銷售系統(tǒng)嗎？下面是一些我們在做銷售經(jīng)理時遇到的比較典型的問題：</

21、p><p>　　——產(chǎn)品以及銷售之間的團隊合作太弱。</p><p>　　——發(fā)展客戶一般圍繞特定的銷售代表。</p><p>　　——在各種客戶銷售中對于個人角色以及個人責任的認識不同，如對于銷售代表，銷售管理，消費者，服務管理，產(chǎn)品經(jīng)理等等。</p><p>　　——缺少早期機會的判定。</p><p>　　——缺少有

22、關消費者對產(chǎn)品的喜好優(yōu)先排列名單的調(diào)查。</p><p>　　——沒有在一個合適的時間接受或是拒絕一個內(nèi)部機會的過程</p><p>　　——公司的人與客戶交談時采用不同的詞語。</p><p>　　——太多不同的目標和太多的老板在朝著不同的方向發(fā)展，并且做得不好的客戶管理團隊的工作是平衡這些目標以及方向。</p><p>　　B 我們讓你挑

23、戰(zhàn)自己放棄舊式思維模式。</p><p>　　該書是關于將多年銷售管理的基本假設轉(zhuǎn)換成新方式的書。我們支持你將限制理論（TOC）用于客戶銷售。TOC的核心在于：停止擔心成本，而關注于增加收入，你的收入，你的客戶的收入以及你的客戶的顧客的收入。你可能認為我們瘋了。“我總是關注于更多的銷售”。你真的這樣做了嗎？還是你設立了定額，設立了銷售預算，然后在這兩個標準之下管理你的銷售？在現(xiàn)實中，你難道沒有遇到類似“我如何在給

24、定的預算下達到我的銷售目標”的問題嗎？</p><p>　　我們保證TOC就是答案。TOC已經(jīng)被成功地應用于生產(chǎn)、工程、醫(yī)院、學校、超市以及美國空軍。我們有足夠的證據(jù)說明該理論也可以用于大客戶銷售并獲得成功。該書將告訴你如何做到這一點。</p><p>　　C DELTA T-銷售</p><p>　　我們已經(jīng)將我們的方法命名為DELTA T-銷售。DELTA T

25、-銷售是一個創(chuàng)新性的銷售領導系統(tǒng)。我們可以將它分解如下：</p><p>　　DELTA是希臘字母，該字母標志著變化與轉(zhuǎn)換。如果你想釋放你的銷售力度，你需要引導你的銷售系統(tǒng)經(jīng)歷一場變革。</p><p>　　T代表應該關注于TOC支持的銷售的一個也是唯一的任務：生產(chǎn)企業(yè)的有效產(chǎn)出。順便提一下，只有銷售才能創(chuàng)造有效產(chǎn)出。</p><p>　　Selling，因為這本書

26、是關于銷售，關于賣出更多的產(chǎn)品。</p><p>　　DELTA T-銷售提供了一個決策工具，讓你不必再追逐機會。太多的精力和資源集中用于已經(jīng)失去的交易。在反思一個失敗的交易時，有多少次你已經(jīng)在回放交易情景時觀察到了交易失敗的警示燈？銷售代表生來就是行為主導型?！澳軌蜃觥笔撬麄兊撵`魂?！白屛覀冇赂倚朔械睦щy”。多少個英勇式交易成功達成，這些交易消耗了未透露的內(nèi)部資源，高層管理者訪問，第三者折扣，大量的合同

27、折扣，這難道不可笑嗎？一個失敗的交易的成本是無限的。DELTA T-銷售使你很有信心的參與交易。</p><p>　　DELTA T-銷售集中于機會成本而非定額。DELTA T-銷售通過判定限制在哪兒來集中于系統(tǒng)的潛在機會。哪些是大額交易？哪些是微不足道的小交易？誰擁有打破限制的權(quán)限以及什么時候能夠消除限制？它集中于對消費者問題的創(chuàng)新性回答，而非“這是我們的產(chǎn)品，你買嗎？”</p><p>

28、;　　DELTA T-銷售提供客戶銷售團隊（代表銷售公司）與消費者團隊（代表購買公司）之間的真正的交流對話機會。它使得客戶銷售團隊能夠在競爭中脫穎而出。DELTA T-銷售給予客戶銷售團隊對抗競爭對手的首次重擊的能力。</p><p>　　DELTA T-銷售給與銷售總裁所關心的重要問題的答案。這些答案快速而且簡單。</p><p>　　今天，每個人的步伐都很快。速度是關鍵。DELTA T

29、-銷售給客戶計劃提供我們所見過的最快的方法。利用這種方法，我們再也不用花費數(shù)天艱苦工作編輯許多頁的客戶計劃或者放在架子上的美麗的書冊；利用這種方法，我們再也不用很辛苦地費很長時間的精力了解市場現(xiàn)狀是什么以及應該做什么。DELTA T-銷售能夠快速、持續(xù)地提供給銷售總裁們關心的重要問題的答案，這些問題使得行政總裁在晚上睡不著，他們是：</p><p>　　我們在正確的客戶上工作嗎？</p><p

30、>　　我們在賣正確的產(chǎn)品嗎？</p><p>　　我們在參與正確的銷售機會嗎？</p><p>　　我們在表達正確的問題嗎？我們在解決這些問題嗎？</p><p>　　我們在計劃恰當?shù)氖虑?，這些事情能夠成功嗎？</p><p>　　DELTA T-銷售是一個能夠助你為成功銷售領導的銷售系統(tǒng)。這個系統(tǒng)便于讓公司的高層管理人員能夠確保他們的

31、銷售力量、支持組織以及產(chǎn)品團隊都在同一個系統(tǒng)工作。該系統(tǒng)能夠確保他們掌握一個普通的簡單的詞匯，這個詞匯整個系統(tǒng)都理解。TOC認為，應該集中于系統(tǒng)的效率以及有效性，而非各個組成部分。通過將各個部分集中到一起，識別出限制，并做出快速的增加有效產(chǎn)出的高層管理決定?？蛻艄芾韴F隊集中于客戶以及客戶的客戶來贏取成功。</p><p><b>　　D 自己嘗試一下</b></p><p

32、>　　我們建議你跳出原有框架進行思考。我們想讓你自己嘗試一下這個系統(tǒng)。選擇一種產(chǎn)品（我們采用產(chǎn)品以及服務作為解決方案），選擇一個客戶，然后開始做自己的計劃。我們從開始了解限制理論的幾個重要原則入手。接著，我們了解DELTA T-銷售的每個組成部分。此時，我們將你看作是客戶經(jīng)理，并一步一步引導你簡略了解與DELTA T-銷售有關的TOC理論。</p><p>　　該書里我們從TOC的幾個基本點入手（本章采用了

33、Bill Dettmer的著作以及資料里的觀點，如果要了解他的著作的更多內(nèi)容，可以參考本書后面的推薦參考書）。我們從問以下幾個問題開始：</p><p><b>　　——出現(xiàn)限制了嗎？</b></p><p>　　——系統(tǒng)內(nèi)存在互相依賴性嗎？你必須了解這些互相依賴關系嗎？</p><p>　　——你覺得你應該解決系統(tǒng)里的許多限制嗎？</p

34、><p><b>　　E 機會引擎</b></p><p>　　一旦你已經(jīng)識別出了這些問題，那么就進入機會引擎部分。在這兒，我們?nèi)匀徽J為你是一個客戶經(jīng)理，并且引導你逐步了解這個部分。這是DELTA T-銷售的核心，它由以下五個簡單、清晰的步驟構(gòu)成：</p><p>　　——了解你的客戶限制。試著從客戶的角度入手，關注他/她的客戶，而非你的客戶。&l

35、t;/p><p>　　——勾畫你的機會。當客戶需要一個文件管理解決方案時，你試著給他賣一個打印機嗎？</p><p>　　——選擇你的機會關注點。開始戰(zhàn)斗吧！如果你有精力以及動力，那么就追求一切事物吧。如果這是你的競爭對手，那么努力準備得比對方更充分。換句話說，如果你不能完成這件事情，那么就不要接受這個挑戰(zhàn)。</p><p>　　——識別限制，并去除限制。你是問題所在嗎

36、？你是否能并且愿意作出決定去除限制，以便你的銷售代表能夠成功？</p><p>　　——計劃獲得成功，并獲得成功：執(zhí)行成功的計劃，參與計劃，衡量計劃并進行后續(xù)追蹤工作。</p><p><b>　　F 產(chǎn)品深淵</b></p><p>　　如果你已經(jīng)經(jīng)歷了機會引擎部分，我們轉(zhuǎn)向在DELTA T-銷售里產(chǎn)品團隊所起的特殊角色。如果產(chǎn)品不是消費者想

37、要的產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品就賣不出去。當銷售代表不了解產(chǎn)品對消費者有什么用處時，最終他們會讓自己在消費者面前難堪。因此，銷售代表聲明：“該產(chǎn)品沒有市場”。最好有個指標能夠清楚地知道為什么消費者不愿意用這個產(chǎn)品，并幫助避免在產(chǎn)品團隊與銷售團隊之間有難以逾越的鴻溝。</p><p>　　在我們引導你經(jīng)歷機會引擎之后，我們將給你介紹產(chǎn)品深淵——一個深深的黑洞，在那兒，公司在后端設計的許多產(chǎn)品消失，并且從來沒有在市場上成功銷售

38、。</p><p>　　我們了解一下產(chǎn)品經(jīng)理在DELTA T-銷售里的新角色：產(chǎn)品在市場上銷售失敗，原因在于銷售機會受限。（如果產(chǎn)品的銷售機會受到限制，銷售代表就會簡單地宣稱：“該產(chǎn)品沒有市場”）。我們將討論產(chǎn)品經(jīng)理如何重新構(gòu)建他們工作的思維方式，這是他們實際被付工資的的貢獻：解決所有客戶所要求的產(chǎn)品限制。注意：為了簡單，產(chǎn)品可以是一個單一的組成部分、一項服務或一個完整的解決方案。</p><

39、p>　　G 作為領導者的工作</p><p>　　在最后一部分，我們將挑戰(zhàn)你——銷售總裁。我們主張：</p><p>　　——你所學到的的大部分銷售管理的知識已經(jīng)過時；</p><p>　　——已經(jīng)到了用一種新的思維框架領導銷售的時代；</p><p>　　——這是一場變革，而非新的方法或者新項目，你必須自己引導團隊改變；</p&

40、gt;<p>　　——引起銷售銳減的是你，而非經(jīng)濟狀況；</p><p>　　——你不是環(huán)境的受害者，絕對不是。你可以掌控整個局勢。你可以承擔增加銷售的責任。</p><p><b>　　H 總結(jié)</b></p><p><b>　　該書的主要內(nèi)容：</b></p><p>　　——關

41、于客戶銷售的書；</p><p>　　——有很多年工作經(jīng)驗的銷售經(jīng)理支持的、將TOC應用于客戶銷售的書；</p><p>　　——展示了DELTA T-銷售系統(tǒng)，是一種增加銷售額的方法；</p><p>　　——是一本工作的導航書，引導你逐步經(jīng)歷DELTA T-銷售，將DELTA T-銷售的基本原則應用于你選定的客戶銷售。</p><p>　

42、　如果你經(jīng)歷使用DELTA T-銷售，那么我們相信你一定會認為該方法是銷售領導系統(tǒng)的最佳選擇。</p><p>　　銷售額低的原因在于你，而非經(jīng)濟狀況。</p><p>　　II TOC：銷售新思維框架</p><p>　　我們感謝Bill Detter同意我們引用他的著作的資料。本章是Bill Detter的著作和資料的思想?yún)R編。（想了解更多的關于他的著作的信息，

43、請參考本書附后的推薦書。）</p><p>　　恰當?shù)卣f，限制理論（TOC）是用于挑戰(zhàn)管理復雜組織的一種科學方法。如果你沒有讀過高德拉特的《目標》，那么本章的內(nèi)容對你來說是陌生的。我們會花費一點時間讓你熟悉TOC，該理論集中于加速從消費者到公司的現(xiàn)金流動。在TOC里，我們稱這個流動為有效產(chǎn)出（T）。無論你在哪兒看到T，將這想象成“錢來了”。 DELTA T-銷售是提高T的銷售系統(tǒng)。</p><

44、p>　　我們主張將TOC應用于客戶銷售的原因是，銷售經(jīng)理往往根據(jù)假設做出決定，而這些假設是沒有根據(jù)的且在當今的商業(yè)局面下是錯誤的。這些假設僅僅在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代有根據(jù)，在現(xiàn)在是過時的。這些錯誤的假設是銷售經(jīng)理試圖領導銷售組織時遇到困難的根源。在錯誤的假設下做出的決定是錯誤的——這些假設將給你增加比沒有假設還要多的困難。</p><p>　　“隨著我們進入知識經(jīng)濟時代，那些以管理的名義教授的以及實踐的基本假設已經(jīng)

45、過時了。然而，大多數(shù)有關商業(yè)、科技以及組織的假設已經(jīng)至少有五十年的歷史了。它們已經(jīng)不適應時代的形勢了。結(jié)果，我們宣揚、傳授以及實踐與現(xiàn)實越來越有分歧并且妨礙達到預期目的的政策。這些假設決定了我們關注以及忽略的事物，而這些假設通常是由學者、作者、教師以及領域里的實踐者潛意識里決定的。因此，這些假設很少被分析，很少被研究，很少被挑戰(zhàn)，并且確實很少明確的?！?lt;/p><p>　　TOC告訴你如何成為一個贏家。通過采用不

46、同的以及更現(xiàn)代的假設，你可以跳出在錯誤的假設基礎上做決定的模式。</p><p>　　這些“古典的”假設似乎植根于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，你可能組織一個村子里的農(nóng)民，給每個人分配自己的土地，并讓他們自己計算。然而，我們現(xiàn)在處于知識經(jīng)濟時代。我們不再孤立地在各自的土地上工作。相反，我們在虛擬的網(wǎng)絡里協(xié)作工作。網(wǎng)絡連接全球，并且，他們與任何他們能夠參與的項目合作。難怪，我們不斷地遇到麻煩，并且我們的解決問題的方案也

47、不湊效。下面的指標顯示了我們試圖將農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的假設應用于知識經(jīng)濟時代：</p><p>　　——委員會分裂和各委員會之間戰(zhàn)斗，重復計算命令（或倍數(shù)計算）；</p><p>　　——頻繁的機構(gòu)重組。一個新的機構(gòu)每個季度都重新規(guī)劃；</p><p>　　——永恒不變的問題：客戶項目分布在奧地利，德國，比利時，英國以及日本幾個國家。誰會得到委員會信任？</p>

48、<p>　　——計算各個區(qū)域的人的數(shù)量，以及分配成本的復雜計劃；</p><p>　　——頻繁的渠道沖突；</p><p>　　——復雜的識別系統(tǒng)和薪水支付計劃，這些計劃基于許多標準，深刻可能是加權(quán)計算。</p><p>　　你認為你的銷售組織存在這些問題嗎？如果你認為如此，你已經(jīng)準備好應用TOC了。</p><p><b&

49、gt;　　A 新的思維框架</b></p><p>　　有許多關于TOC的好書。我們并不想重復撰寫這些書。然而，我們確實想簡要地闡明TOC是如何卓有成效地提高銷售額的。在你和你的管理團隊采用TOC作為管理銷售的基本原則時，你們應該在工作時遵守以下五個假設：</p><p>　　我們的公司是一個系統(tǒng)。</p><p>　　我們只有一個清晰的目標。</

50、p><p><b>　　我們制造了限制。</b></p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)限制并消除限制。</p><p>　　我們關心的是有效產(chǎn)出。</p><p>　　B 第一個重要假設：我們的公司是一個系統(tǒng)</p><p>　　本部分，我們采用一些基于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的傳統(tǒng)假設。你可以評估一些一直引導銷售組織直至今

51、天的原則，尤其是你的銷售組織采用的原則。</p><p>　　TOC是一個從系統(tǒng)層次而非過程層次考慮績效改善的系統(tǒng)理論。機構(gòu)的存在或者消失是整體的，而非各個獨立部分存在或者消失。TOC是包含原則、工具以及應用的一個知識體系。</p><p>　　傳統(tǒng)銷售框架的一個重要假設就是局部最優(yōu)則整體最優(yōu)。因此，實際中，銷售包含很多子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)的建立是基于企業(yè)的一種資源——現(xiàn)金——然后各個部門又

52、分開，各司其職：營銷部門做營銷，銷售人員賣產(chǎn)品，訂單處理人員處理訂單，送貨人員送貨，如果你賣不止一個產(chǎn)品組合，那么可能就會有不同的銷售隊伍拜訪同一個客戶。（我們知道一種極端情形，在該情況下，這些銷售團隊銷售競爭性產(chǎn)品，他們努力的想要比別的團隊賣得更多，而這正是他們的競爭對手所希望的）。當然，銷售管理并不是被視作銷售系統(tǒng)的一部分：銷售代表賣出產(chǎn)品，并且銷售經(jīng)理進行管理。</p><p>　　TOC思維框架將銷售視為

53、一個整體的銷售系統(tǒng)，而且只有一個目標：獲得企業(yè)整體存在的交易機會。銷售管理擁有并且負責系統(tǒng)的主要部分的績效：設定目標以及消除限制。銷售部門的所有人都必須關注一個目標。每個人都集中精力獲得交易機會。但是現(xiàn)實中的銷售組織并非如此。</p><p>　　1．最優(yōu)化——而非局部最優(yōu)化</p><p>　　在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，每個農(nóng)民都照料自己的土地。客戶銷售機構(gòu)如果按照這個原則去做將會失敗。系統(tǒng)關注于

54、整體，而非分散的過程。提高產(chǎn)出要求系統(tǒng)最優(yōu)化。工作根據(jù)各自的只能進行流動，而我們卻專門根據(jù)結(jié)構(gòu)圖來管理。每部分都盡最大努力高效率以及有效運作。然而，系統(tǒng)既非高效率也非有效。為什么會出現(xiàn)這種結(jié)果？局部最優(yōu)化，即在整體上以系統(tǒng)其他部分的代價改善系統(tǒng)的一個部分的工作。這就是局部對整體的最優(yōu)化。</p><p>　　你如何知道你的銷售系統(tǒng)是局部最優(yōu)化呢？有一個主要的指標可以告訴你，也就是與你的客戶銷售代表面對面交談的時間

55、。我們知道沒有任何指標可以清楚地標明局部最優(yōu)化的程度，我們也不知道在哪會有欺騙性數(shù)據(jù)發(fā)生。</p><p>　　我們認識的每個銷售經(jīng)理都承認，實際中，在他們的客戶銷售組織里他們與銷售代表面對面交談的時間最多達到40%。有許多銷售代表的面對面交談時間連20%都達不到。為什么會這樣？因為所有其他功能都以銷售力量為代價達到局部最優(yōu)化。</p><p>　　這樣做會有什么影響？我們采用Woehr的

56、首要原則進行說明（該原則是根據(jù)多年與局部最優(yōu)化做斗爭的實踐經(jīng)驗總結(jié)出來的）：每增加一條管理渠道，你就會減少20%的銷售力量。專業(yè)的銷售人員就沒有能力增加有效產(chǎn)出。</p><p>　　順便說一句，行政組織因生產(chǎn)力的顯著提高而受到表揚。誰付出了代價？</p><p>　　局部最優(yōu)化的另一個例子是銷售力量被分配到很多方面。比如，一個客戶管理經(jīng)理告訴公司里有二十七個人，他們想讓他安排他們的目標以

57、及工作計劃。那么，誰會來審查他？或者，在一個公司里，他們衡量收到的電子郵件的數(shù)量：他們發(fā)現(xiàn)每個專業(yè)銷售人員每個月收到不止三千頁的資料。盡管他們對待這些資料的態(tài)度大相徑庭，但是，大多數(shù)人很快把這些郵件刪除了。實際上，銷售力量是許多公司最不集中的地方。這是局部最優(yōu)化的表現(xiàn)。</p><p>　　銷售——局部最優(yōu)化的表現(xiàn)</p><p>　　這些例子標明，如果你在一個局部最優(yōu)化系統(tǒng)里工作，那么你

58、的工作對于實際銷售沒有多大用處。在這個系統(tǒng)里，每個人都僅僅擔心他或她的工作，并且每個人都能告訴銷售人員他們應該做什么。你會被迫集中精力應付與內(nèi)部工作人員的會面（渠道矛盾，特殊例外原則，報價沖突，訂單的分配，所有權(quán)紛爭，企業(yè)一般管理費用的分配討論，等等。）事實上，因為局部最優(yōu)化內(nèi)部各部分之間互相競爭，你的所有時間都用來與內(nèi)部各部分力量妥協(xié)談判。一個銷售總裁曾經(jīng)說過，“渠道沖突對銷售組織有利”。另一個銷售總裁說：“產(chǎn)品團隊與銷售團隊之間的沖

59、突總是存在的”。實際情況真的是這樣嗎？我們并不這樣認為。TOC提供了一個極大地減少局部最優(yōu)化的方法。</p><p>　　2.值得注意的更加廣泛的范圍——不是僅僅銷售</p><p>　　要理解公司是一個系統(tǒng)，首先，我們必須了解這個系統(tǒng)的范圍。傳統(tǒng)觀點認為，在銷售管理的實際活動中，我們認為銷售就是銷售人員賣產(chǎn)品的系統(tǒng)。在農(nóng)業(yè)術(shù)語里，是土地上種植以及收獲的系統(tǒng)（因此，有了“培養(yǎng)消費者”術(shù)語）

60、。</p><p>　　按照TOC的觀點，銷售系統(tǒng)的鏈條延伸得更遠，直至客戶的客戶。你，你的客戶以及你的客戶的客戶都在一個系統(tǒng)里工作。如果整體運作得很好，你的工作（你的銷售系統(tǒng)）也會達到最優(yōu)。</p><p><b>　　銷售系統(tǒng)的范圍</b></p><p>　　傳統(tǒng)觀點認為銷售人員就是銷售系統(tǒng)。他們設定一個銷售目標，然后出去賣產(chǎn)品。按照這種

61、銷售觀點，銷售管理在哪里？銷售管理人員的工作是設定目標，控制成本（你需要密切注視這些銷售代表，確保他們呆在正確的地方?。?，并開支付薪水。如果銷售情況不好，他們會怎么做？他們解雇銷售代表。如果銷售情況很好，他們會怎么做？給銷售代表獎金。在傳統(tǒng)銷售觀點看來，銷售經(jīng)理不是銷售系統(tǒng)的一部分。分散的價值系統(tǒng)確保了銷售管理按照上述方式進行運作。</p><p>　　根據(jù)傳統(tǒng)銷售觀點，類似的假設定義了產(chǎn)品管理的作用。他們的工作

62、是發(fā)明，設計和交付讓人意想不到的出色的產(chǎn)品。將產(chǎn)品向市場推廣，然后再回去重復同樣的工作。這個假設就是“如果你設計了一個好產(chǎn)品把它交給銷售力量，如果他們賣不出去，那是他們的過錯”。</p><p>　　知識經(jīng)濟時代市場經(jīng)濟下，兩個假設都引致了錯誤的決策。相反，我們應該將銷售系統(tǒng)的領導權(quán)以以下幾個假設為基礎——銷售系統(tǒng)就是：</p><p>　　——在政策允許的范圍內(nèi)根據(jù)其能力進行運作。銷售管

63、理的工作在于確保政策不是限制，而一般情況下，政策是銷售的限制。銷售失敗是因為銷售管理沒有在銷售系統(tǒng)里起到應有的作用。</p><p>　　——銷售市場需要的產(chǎn)品。產(chǎn)品能夠向市場推廣并沒有達到這個目標。產(chǎn)品在市場上銷售不好是因為產(chǎn)品經(jīng)理沒有作為銷售系統(tǒng)的一部分工作。</p><p>　　3.一個真正合作的系統(tǒng)，并非是一個連續(xù)的過程</p><p>　　農(nóng)業(yè)經(jīng)濟條件下，

64、銷售都是挨家挨戶的敲門銷售。銷售人員準備，敲門，產(chǎn)品符合要求，賣產(chǎn)品或離開。清晰，快速的青蛙接觸模型。我們的很多銷售模型都是建立在步驟方法之上的。五步驟銷售。十步驟銷售。你給它命名。</p><p>　　客戶銷售代表不喜歡這些系統(tǒng)。他們盡量不用這些系統(tǒng)，避免使用它們，或者盡可能少得使用它們（如果你用過所謂的銷售力量自動化系統(tǒng)，你就理解了）。向客戶銷售不是一個連續(xù)的過程，讓客戶填寫帳戶資料是很費勁的事情。你不能逐步

65、地描述它。</p><p>　　因為銷售系統(tǒng)的本性不是連續(xù)的，所以你不能做一個逐步銷售模板——除非你是在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟條件下，挨家挨戶的賣保險。</p><p>　　銷售是一個真正合作的系統(tǒng)。</p><p>　　C 第二個重要假設：我們只有一個清晰的目標</p><p>　　大多數(shù)銷售經(jīng)理都認為他們的客戶銷售團隊有一個明晰的目標。我們了解的許多客

66、戶銷售團隊都不清楚他們應該達到什么目標。我們認為如果要釋放TOC的力量，你需要為每個客戶銷售團隊設定一個清晰的目標。你的公司里有那樣做嗎？可能你就是我們正在尋找的目標。但是，首先，讓我們看一個清單。捫心自問，你的客戶銷售團隊根據(jù)以下情況是否有多個目標：</p><p>　　——每種產(chǎn)品的定額（銷售目標），每種產(chǎn)品團隊，每個國家，每個渠道，每個產(chǎn)業(yè)，每個部分，等等？</p><p>　　——

67、成本類型、成本分配的預算，等等？</p><p>　　——每種產(chǎn)品存貨有資產(chǎn)目標？</p><p>　　——按照員工人數(shù)比率訂的目標（每個銷售代表與秘書的比率）？</p><p><b>　　——消費者滿意度？</b></p><p><b>　　——質(zhì)量？</b></p><p

68、>　　——培訓或者其他能力？</p><p>　　——速度，循環(huán)周期，等等？</p><p>　　看一看你的銷售人員。他們需要遵循多少商業(yè)原則？他們被要求達到多少“特殊績效目標”或“重要成功要素”？我們認識一個新的銷售經(jīng)理，其在新的會計年度開始時收到他的“績效考核表”。該表包含35個項，其中有18項不在他的控制范圍。他是歐洲的一個小國家的國家銷售經(jīng)理，比如，他的一個績效指標是“總贏利

69、”。順便說一下，他曾評論說“這是公司要扣我工資的超復雜的方法?！?lt;/p><p>　　我們需要闡明這個唯一的目標。目標越簡單越好。如下為幾個明確的例子：</p><p>　　——從2001年1月起我們的事業(yè)在兩年內(nèi)擴大一倍。</p><p>　　——我們的銷售額在2001年的基礎上每年遞增22%。</p><p>　　D 第三個重要假設：我們

70、創(chuàng)造了限制</p><p><b>　?。▓D形）</b></p><p>　　限制就是阻礙我們達成目標的事物。</p><p>　　我們看一看一筆交易。四年內(nèi)，你有如下幾方面：</p><p>　　——顯著的業(yè)務增長；</p><p>　　——改善了與客戶關系的深度；</p><

71、;p>　　——在銷售競爭中獲勝，并且；</p><p>　　——得到公司首席行政官的贊揚。</p><p>　　客戶銷售經(jīng)理聲稱：“最終，我們開始了解我們客戶擔心什么”。然后，一切都突然結(jié)束了。業(yè)務量銳減。</p><p>　　按照傳統(tǒng)銷售管理觀點或者在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟框架下，當成本減少時，我們的反應就是雇傭更少的人。減少銷售代表、秘書的人員數(shù)量，甚至撤換銷售經(jīng)理。然

72、而，按照TOC的思維框架，當銷售額減少時，我們會認為銷售系統(tǒng)受到限制。</p><p>　　系統(tǒng)的某個部位的資源已經(jīng)用盡。限制的出現(xiàn)可能是由于物質(zhì)資源的缺少或者政策原因。實際情況就是如此。沒有必要降低人員。你需要查明什么限制了系統(tǒng)銷售能力的增長。</p><p>　　如果這是你的客戶之一，那么這個客戶團隊的什么地方已經(jīng)用盡了資源？或者是不是存在政策障礙限制他們進一步增長？</p>

73、;<p>　　在現(xiàn)實中，這種情況的發(fā)生可能是由于銷售團隊沒有行政資源來處理后續(xù)的細節(jié)，如預定船只，安排安裝時間，等等，這些情況合起來導致了以前的成功開始走下坡路。銷售代表成了他們以前賣出去的產(chǎn)品的付貨經(jīng)理。他們忙于接聽電話，而非在客戶面前尋找新的交易機會。這是一個典型的降低成本的例子（農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期的做法），而非想法設法解決系統(tǒng)的限制。在這種情況下，你的銷售力量的能力受到阻礙。通過消除系統(tǒng)限制，你釋放了銷售力量，可以創(chuàng)造更多

74、的交易。讓我們看一看限制的一些很有趣的方面。首先，這些方面是什么以及他們?nèi)绾伪憩F(xiàn)；其次，我們需要做什么以便消除這些限制。</p><p>　　1.妨礙達到目標的限制</p><p>　　沒有目標，則沒有限制。目標遠大，則限制也多。讓我們做一個登山計劃。我們需要克服什么限制？這取決于我們想爬哪座山。我們以日內(nèi)瓦附近的薩萊夫山為例。我們可以開車到那，然后一次就可以到達山頂，在那愉快的散散步，欣

75、賞一下整個城鎮(zhèn)的美景。或者我們也可以選擇海拔九千米的珠穆朗瑪峰。這時候，我們遇到了完全不同的限制。我們必須消除這些限制。你遇到的是一個可以消除或者忽略的障礙，還是必須被解決的限制？</p><p>　　對于銷售系統(tǒng)，我們明確聲明的目標是增加有效產(chǎn)出。每個子系統(tǒng)的任務就是消除阻礙整個系統(tǒng)達到目標的限制。在局部最優(yōu)的系統(tǒng)里，每個系統(tǒng)都有自己的目標，引導他們朝著自己的目的走。在上面所述的多目標的系統(tǒng)里，子系統(tǒng)限制的消除

76、并不能改善整個系統(tǒng)的績效。相反，這樣做反而會使整個系統(tǒng)的績效表現(xiàn)更差。</p><p>　　2.限制僅有一個，并非有很多</p><p>　　一個組織里存在成百上千的問題。在你的銷售組織里，對于公司整體來說，每個機會，每個團隊，每個部門，每個產(chǎn)業(yè)，以及每個地區(qū)都存在需要解決的問題，那么這些問題你都需要解決嗎？傳統(tǒng)假設是如果每個人的問題都解決了，系統(tǒng)績效就會提高。如果一個人提出妨礙他贏得一筆

77、交易的障礙，那么給予他的傳統(tǒng)回答是“你必須態(tài)度積極”或者“我要的是解決方案，而非問題”。</p><p>　　你用哪一種方法做決定？一些經(jīng)理通過頭腦風暴法列出問題的清單；或者在控制范圍內(nèi)追蹤過程績效，并針對偏差采取行動；或者檢查計劃，做總結(jié)，采取措施改善現(xiàn)狀；或者檢查財務結(jié)果；有的甚至僅僅靠直覺。</p><p>　　TOC思維框架采用了一種不同的假設作為解決限制的基礎：在一個時間點上只有

78、一個并且唯一的關鍵限制。在其他任何方面做工作都是浪費時間和金錢，并且會使情況更糟糕。下面我們對為什么限制理論采用這種觀點進行更深入的思考。</p><p><b>　　限制是最弱的一環(huán)。</b></p><p><b>　　3.最薄弱的環(huán)節(jié)</b></p><p>　　你必須將你的系統(tǒng)視為一個鏈條；鏈條的強弱由其最弱的一環(huán)

79、決定。如果整個鏈條應該可以拉10噸，而只有一環(huán)可以拉8噸，那么整個鏈條的拉力被限制到只能拉8噸。增強其它環(huán)的拉力至11噸并不能增強整個鏈條的強度。</p><p>　　如果你不增強最弱的一環(huán)，那么整個鏈條的強度就不能改善。改善除了最弱的環(huán)的任何一環(huán)并不能改善整個鏈條的績效。增強最弱一環(huán)可以立即增強整個鏈條的強度，但是整個鏈條的強度最多能達到另一個最弱一環(huán)的水平。</p><p>　　最弱一

80、環(huán)是整個系統(tǒng)的限制。所有其他問題對于整體的改善都是無關的。這種對你的銷售系統(tǒng)的洞察，強迫你徹底改變你今天用于管理銷售的假設。</p><p>　　銷售人員是行動人員。他們的任務被定位為安排行動和行動。如果他們不表現(xiàn)這種狀態(tài)，他們就不能被列入銷售隊伍。遇到問題，他們會解決問題。突破困難。</p><p>　　然而，我們認為這種態(tài)度（現(xiàn)在社會等級系統(tǒng)很欣賞）可能弊大于利。銷售以及營銷的每個部分

81、都有改善項目可能造成公司整體時間和精力的浪費。結(jié)果可能是你會將情況弄得更糟糕。</p><p>　　每個“傳統(tǒng)的”銷售經(jīng)理都本能地反對這種觀點。第一次聽到這個觀點的時候，我們也反對過這個觀點。從那時開始，我們開始學習、實踐以及理解到，無論何時，限制系統(tǒng)能力的真正限制只有一個。這一點是很難發(fā)現(xiàn)的。</p><p>　　4.銷售代表總是為此付出代價</p><p>　　

82、無論什么時候銷售系統(tǒng)出了故障，都是銷售代表彌補系統(tǒng)的最薄弱環(huán)節(jié)，并為此付出代價。我們用下面圖表里訂購以及確認訂單的過程舉例說明。</p><p>　　這個鏈條里的每一環(huán)都有不同的衡量標準：</p><p>　　——有多少次訂單是正確的（附件的數(shù)量以及排列等等是正確的）？</p><p>　　——有多少次你的產(chǎn)品按照原來預定的日期付貨？</p><

83、p>　　——每個新客戶或者小客戶行政部門要花費多長時間確認其信用可靠度？</p><p><b>　　一個簡單的訂單過程</b></p><p>　　為什么訂單不能準時付貨？是不是開發(fā)票出了問題，還是安裝環(huán)節(jié)出了問題？出了問題，客戶會給誰打電話？客戶給銷售代表打電話。銷售代表花費時間修理系統(tǒng)環(huán)節(jié)，而非賣產(chǎn)品。在這個例子里，最薄弱的一環(huán)限制了銷售代表的績效。<

84、;/p><p>　　5.實際鏈條中的最弱一環(huán)</p><p>　　鏈條中的最弱一環(huán)是限制的有用表達方法。再重復一遍，銷售比其他任何過程都難。銷售不是一個連續(xù)的過程。所以，一個連續(xù)的鏈條不是說明最弱環(huán)節(jié)的好的表達方法。銷售鏈條更像是在幾條互相纏繞的鏈條中提出解決方案，贏得交易機會。</p><p>　　比如說，如果你賣的是技術(shù)設備，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量必須是一流的。然而，如果

85、你沒有能夠說本地話的工程師，那么設備的訂單就不會多。鏈條里的其他薄弱環(huán)節(jié)會限制所有環(huán)節(jié)，包括你的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。</p><p>　　起初，TOC主要用于連續(xù)區(qū)域，如生產(chǎn)以及物流。從本質(zhì)上看，銷售是不同種類的過程，一部非連續(xù)的、真正合作的過程。</p><p>　　有效產(chǎn)出取決于最弱一環(huán)的強度。</p><p>　　銷售不是單一的鏈條，而是網(wǎng)狀的聯(lián)絡點以及鏈條，每組聯(lián)絡點

86、都對整個鏈條強度有影響。為客戶所作的每個解決方案都是其他聯(lián)絡點的組合并由該組合銷售。網(wǎng)狀圖由鏈條以及聯(lián)絡點組成。每次你參與銷售工作，都是鏈條的一個新區(qū)域的新鏈接。具有類似特色的其他過程有高層管理與研究（研究與發(fā)展中的研究）。在我們將TOC應用于銷售之前，我們需要仔細看看限制如何會出現(xiàn)在那兒，以及如何使限制可以辨識。</p><p>　　6.所有的銷售限制都是政策引起的</p><p>　　

87、限制（薄弱環(huán)節(jié)）有幾種類型。薄弱環(huán)節(jié)的物質(zhì)表現(xiàn)是市場、資源、原材料、小販/供應商、資料以及知識/能力。最困難的薄弱環(huán)節(jié)經(jīng)常是政策限制。政策可能是書面文件，也可能是文化（我們經(jīng)常做事情的方法或者我們做事情的方法不對）。</p><p>　　政策限制：原因不是他們在哪里起作用。</p><p>　　在我們研究過的銷售系統(tǒng)里，我們發(fā)現(xiàn)許多資源限制以及政策限制。我們還發(fā)現(xiàn)，所有的資源限制都是由政策

88、引致。除非我們發(fā)現(xiàn)原則的例外情況，否則我們不會認為銷售系統(tǒng)的所有限制都是政策限制。</p><p>　　在這兒，我們用術(shù)語“政策”表示銷售系統(tǒng)里的各種規(guī)則：銷售目標、預算、工作人員的比率、培訓計劃、職員計劃、市場分割原則、產(chǎn)業(yè)定義、組織報告程序、客戶分配，等等。比如，在歐洲，資源是逐年確定并固定下來。公司指定兩個應用工程師。當葡萄牙也有交易機會時，并沒有派第三個應用工程師過去的靈活性。另外兩個應用工程師在德國忙于

89、工作。</p><p>　　E 第四個重要假設：我們發(fā)現(xiàn)限制，并打破限制。</p><p>　　系統(tǒng)限制是唯一的，這個限制造成了我們所處的大多數(shù)的或者全部的困境。找出系統(tǒng)限制并不容易。限制隱藏在其自身引起的層層不良狀況中。找到正確的限制并打破限制可以快速增加T。解決錯誤的限制，既不會取得任何效果，又浪費時間。</p><p>　　系統(tǒng)限制是現(xiàn)狀的根源。</p&

90、gt;<p>　　從企業(yè)發(fā)展史看，企業(yè)經(jīng)營失敗是因為解決錯誤的限制。下面是三個類似的例子：</p><p>　　——A公司認為他們的專業(yè)銷售人員太少。于是，開始招聘活動，增加了10%的銷售代表，訂單并沒有增加，反而減少了。</p><p>　　——B公司認為他們的營銷部門需要重組。重組后，設定了工作小組，成立了一個新的營銷部門。為了降低成本，有些人被解雇了。然而，市場敏感性和

91、消費者滿意度沒有上升，反而下降了。</p><p>　　——C公司認為他們的專業(yè)銷售人員沒有努力工作。原因在于委員會計劃。因此，“限制”（委員會在取得更多成績時的權(quán)限限制）被認為解除了。每個人都期望銷售額能跨越式增長。管理人員擔心成本飆升。然后，沒有發(fā)生任何事情，銷售還是原地踏步。</p><p>　　如果你有類似的經(jīng)歷，你可能會納悶誰的答案是正確的。誰了解真正的問題？誰能夠識別出限制，這

92、個限制就如鏈條里最弱的一環(huán)？</p><p>　　不理解TOC的原則，銷售管理人員既不了解如何快速打破系統(tǒng)限制，也沒有快速打破系統(tǒng)限制的經(jīng)驗。你不停地解決問題，而非打破真正的限制。你所知道的就是無休止的會議。</p><p>　　不幸的是，生活比強化最弱的一環(huán)（打破限制）要復雜得多。限制永遠不會真正消失。當一個限制被打破，系統(tǒng)的另一個部分（或者它的環(huán)境）就會成為限制。限制之所以被命名為限制

93、是因為它限制了系統(tǒng)績效的持續(xù)提高。限制很難識別。找到正確的限制并打破限制會快速增加公司的交易量。確定了錯誤的限制，既不會取得任何效果，又浪費時間。</p><p>　　那只是一種實際情況。另一種情況是組織會阻止你找出系統(tǒng)限制，原因在于你——管理者是造成系統(tǒng)限制的原因，而這一點是沒有人敢于告訴你的。下面是四個類似的情況：</p><p>　　——你不了解實際情況。你如何了解實際情況？從閑話里

94、了解。你能夠聽到哪些閑話？你的屬下愿意告訴你的閑話。任何一個頭腦清醒的人都不會告訴老板系統(tǒng)限制是由于政策引起。我們都知道職場生存的第一原則：“永遠不要說讓高層領導吃驚的話”。不要告訴高層管理人員他們不了解的情況，告訴高層管理人員他們了解的情況。實際生活中，給高層管理人員敲警鐘永遠不會得到回報?；蛘弋斢腥烁嬖V你限制情況時，你委派一個人了解情況。</p><p>　　——你的新政策導致限制的產(chǎn)生，沒有人會告訴你這一點

95、的。誰會告訴老板新政策不奏效？新政策實際上就是限制，而不是解決方案。新政策導致大量的局部最優(yōu)化。新的委員會計劃制造了比以前更多的問題。新委員會計劃導致公司更難贏得交易機會。該計劃迫使專業(yè)銷售人員參加更多的單位內(nèi)部會議，所以他們與客戶面對面交談的時間減少了很多。新政策不僅沒有解決問題，反且成了限制。</p><p>　　——你為自己在系統(tǒng)中實施的政策而自豪。這些政策也有影響。即使政策是限制，你的經(jīng)理也會極力反對修改

96、或者取消政策。接觸這些政策的專業(yè)銷售人員已經(jīng)學會不再試圖通過管理人員改變政策，因為這不僅是徒勞的，而且這樣做是自己的過失。</p><p>　　——以前的好政策成為以后的限制。誰會告訴管理人員這一點？</p><p><b>　　1.識別限制的步驟</b></p><p>　　在多年應用TOC的實踐中，我們了解到識別限制的五步驟（想了解更多詳細

97、內(nèi)容，請看參考書目里Dettmer的書）：</p><p>　?。?）發(fā)現(xiàn)限制。準確判定最弱的一環(huán)。需要改變什么？（我們以后會在第79頁上舉例說明）</p><p>　?。?）挖盡限制。挖盡限制就是在現(xiàn)有狀況下最大程度地有效利用限制。在沒有額外投資的情況下，最大效率地使用限制。</p><p>　?。?）遷就限制。一切按照限制的節(jié)奏進行。系統(tǒng)的其余部分都與限制節(jié)奏同

98、步進行。</p><p>　?。?）打破限制。確定時間。做好上述三步驟消除限制（系統(tǒng)績效不再受限制了嗎？）如果系統(tǒng)績效還受限制，那么你需要打破限制。打破限制意味著在限制處投資、增加設備或者增加人員提高限制的能力。挖盡限制與打破限制的區(qū)別在于：挖盡限制意味著我們改變我們使用限制資源的方法而不多花一分錢；打破限制意味著花更多的錢增加限制的能力。</p><p>　　（5）回到第一步。防止慣性。

99、這個循環(huán)永不停止。由于變異以及從屬性的存在，系統(tǒng)狀況會隨著時間的推移惡化。限制漂移，在系統(tǒng)的另一個地方會出現(xiàn)最弱的一環(huán)。</p><p>　　聚焦五步驟也存在一些基本分歧。</p><p>　　只有系統(tǒng)的幾個重要節(jié)點需要持續(xù)密切關注（限制）。</p><p>　　你在系統(tǒng)里搜集信息。我們的老師高德拉特將信息定義為“所問問題的答案”?，F(xiàn)在我們搜集到的大部分信息都是“雜

100、音”而非“信號”。</p><p>　　實體限制相對易于識別，可以應用聚焦五步驟打破它。我們?nèi)绾巫R別正在傷害我們的隱性政策？當限制是政策，或者當我們無法輕易地比較供需狀況，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)限制并打破限制？</p><p>　　我們需要知道以下幾方面：</p><p><b>　　——改變什么?</b></p><p><

101、;b>　　——改變成什么？</b></p><p><b>　　——如何改變？</b></p><p>　　高德拉特意識到僅僅靠聚焦五步驟不足以解決“改變什么”，“改變成什么”以及“如何改變”。高德拉特用七年時間創(chuàng)造并定義了一個邏輯“思考程序”，便于解決政策限制造成的問題。</p><p>　　只要你能定義系統(tǒng)的目標，你就可以

102、將“思考程序”應用于系統(tǒng)。這也是為什么該程序能夠成功地廣泛應用于多種組織的原因，這些組織有鋼鐵廠，癌癥研究實驗室以及南非的一所小學。</p><p><b>　　2.TOC思考程序</b></p><p>　　TOC的思考程序有五個基本邏輯工具：現(xiàn)狀圖（CRT）、沖突圖（CRD）、未來圖（FRT）、條件圖（PRT）以及轉(zhuǎn)換圖（TRT）。在限制理論思考程序里，還有一個輔

103、助工具和一些邏輯原則。</p><p>　　五個基本邏輯工具如下：</p><p>　　（1）現(xiàn)狀圖（CRT）——問題識別工具。這個工具幫助我們識別問題產(chǎn)生的根源或者單一的核心問題。DELTA T-銷售在客戶分析以及解決限制里使用現(xiàn)狀圖。</p><p>　?。?）沖突圖（CRD）——解決經(jīng)常導致持久問題的隱性沖突。CRD也經(jīng)常用來作為創(chuàng)造性的引擎提出惱人問題的新的

104、、突破性的解決方案。在項目季度審查時，DELTA T-銷售用沖突圖提出解決系統(tǒng)限制的方案。</p><p>　?。?）未來圖（FRT）有兩個用途：</p><p>　　——試驗以及證實我們所采取的解決中心問題的方案是否會取得我們預期的結(jié)果。未來圖是一個模擬引擎。DELTA T-銷售用未來圖構(gòu)建“嗎啡offer”以及選擇交易機會。</p><p>　　——用負面效應圖

105、識別我們的行動可能會引起的負面效果。換句話說，也就是“確保治療方法不會殺死病人的試驗”。 DELTA T-銷售用負面效應圖確保打破限制的方案能真正起作用。</p><p>　?。?）條件圖（PRT）有助于我們執(zhí)行決策。DELTA T-銷售用條件圖建構(gòu)成功方案。</p><p>　?。?）轉(zhuǎn)換圖（TRT）是方案的具體實施步驟的指導書。</p><p>　　這八個邏輯原

106、則或者合理原則用于確保上面幾個圖的建構(gòu)符合邏輯性和有效性。DELTA T-銷售用這些工具檢查限制的正確性以及提議的方案的有效性。</p><p>　　F 第五個重要假設：我們關心的是有效產(chǎn)出</p><p>　　1.整個系統(tǒng)的衡量方法</p><p>　　你的銷售組織，你的產(chǎn)品團隊，你的客戶，你的客戶的客戶。你如何知道你優(yōu)化限制、局部優(yōu)化限制、挖盡限制、打破了限制，

107、還是僅僅超越了這五個標準之一？傳統(tǒng)衡量方法是標準的財務衡量指標。大多數(shù)決策的標準是利潤。一個決策產(chǎn)生的利潤越多，則這個決策越好。一個決策產(chǎn)生的利潤越少，則這個決策越不好。衡量“好”與“不好”的最重要的兩個標準是凈利潤（NP）以及投資回報率（ROI）。作為一個高層管理者，你了解這些，但是一個客戶工程師或者銷售代表能夠采取直接與增加公司凈利潤相關的個人行動嗎？他們知道自己什么時候這樣做嗎？</p><p>　　高德拉

108、特提出了一種簡單的方法衡量（加速）運營決策。在TOC里，我們使用有效產(chǎn)出（T）、投資或者存貨（I）以及運營費用（OE）。這些衡量手段基于同一個假設，即“無論是現(xiàn)在，還是在將來，公司的目標都是賺錢”。我們強調(diào)賺錢，而不是省錢?！敦敻弧冯s志里的公司，沒有一個公司是靠省錢進入前五百強的。</p><p>　　企業(yè)被視為一個系統(tǒng)。</p><p>　　有效產(chǎn)出、存貨/投資以及運營費用的定義如下：&

109、lt;/p><p>　　——有效產(chǎn)出（T）是一個公司通過銷售產(chǎn)品或者服務所得到的款項的比例。這是系統(tǒng)新增加的錢。這是收入與變動成本在單位、產(chǎn)品以及組織層次衡量標準以及評估標準的差別。T=銷售收入（總收入）—變動成本（總變動成本）</p><p>　　——變動成本可能是原材料、廢料、擔保費用以及承銷費用等等。T不是在產(chǎn)品團隊內(nèi)部因為定價的不同從左邊口袋倒換到右邊口袋里的錢。我們談論的現(xiàn)實生活中客

110、戶的錢。</p><p>　　——投資或存貨（I）是與公司正常運轉(zhuǎn)有關的錢。銷售轉(zhuǎn)換以及連續(xù)銷售（有效產(chǎn)出的增加）所需要的資本資產(chǎn)、設備以及原材料等等。</p><p>　　——運營費用（OE）是流出系統(tǒng)的錢。組織用于產(chǎn)生Ｔ所花費的錢。</p><p>　　現(xiàn)在，讓我們看一看這些衡量標準根據(jù)傳統(tǒng)衡量標準的特征它們之間有什么關聯(lián)：</p><p&g