ibm長板凳計劃

1、<p><b>　　長板凳計劃的概念</b></p><p>　　IBM接班人計劃又稱長板凳計劃是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才)，并對這些高潛能人才進行開發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。 </p><p>　　IBM的長板凳計劃是指，現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內(nèi)由誰來接任

2、，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。 </p><p>　　IBM“長板凳計劃”是一個完成的管理系統(tǒng)，由相關(guān)的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績效考核中有一項就是培養(yǎng)接班人；文化上，IBM給管理者的一個角色定位是發(fā)掘和培養(yǎng)自己的接班人，同時，自己也是被挖掘和培養(yǎng)的對象。 </p><p><b>　　長板凳計劃的由來<

3、;/b></p><p>　　“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。 IBM借用這個概念，在人才梯隊建設(shè)時引用了“長板凳”。 </p><p><b>　　IBM接班人計劃

4、</b></p><p>　　IBM接班人計劃是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。 一個標準即領(lǐng)導力模型，包括4個方面11項優(yōu)秀素質(zhì)。具體內(nèi)容是必勝的決心——行業(yè)洞察力，創(chuàng)新的思考和達到目標的堅持；快速執(zhí)行的能力——團隊領(lǐng)導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續(xù)的動能——培養(yǎng)組織能力，領(lǐng)導力和工作奉獻度；核心策劃——發(fā)現(xiàn)公司的明日之星并有意識地培養(yǎng)他。 </p>&

5、lt;p>　　兩個序列即行動和專業(yè)兩個序列。IBM的接班人分為兩個體系，相應的培訓系統(tǒng)也一分為二。新進員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，了解規(guī)章制度并啟動個人職業(yè)規(guī)劃。從大學進來的新生要學習專業(yè)、財務(wù)和銷售等方面的知識和技能。每年集中在北京進行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達30萬～40萬元人民幣。一年以后，不論業(yè)務(wù)代表和行政職員都要參加專業(yè)學院的再教育，學習專業(yè)素質(zhì)和技能。公司有意識地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有

6、管理潛質(zhì)的人才。通過專業(yè)學院培訓的優(yōu)秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會被安排參加新主管訓練課程，學做主管(如參與業(yè)績考核、鼓舞士氣等)，并開始經(jīng)歷更多的磨練。此后的培訓將分工明確，技術(shù)型人才和管理型人才也將分別走上技術(shù)領(lǐng)導和高級主管的不同方向。兩個序列受到同等尊重，且可以依據(jù)自己是否喜歡或適合，在兩個序列中選擇。 </p><p>　　三種方式即案例培訓、實踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學習到課

7、堂較學，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實踐磨練包括日常化的“良師益友”計劃(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經(jīng)驗)、“特別助理”計劃、“外派到客戶”學習、崗位轉(zhuǎn)換等。發(fā)掘“明日之星”，按照“新人→專業(yè)人員→領(lǐng)導人→新時代的開創(chuàng)者”的人才梯隊模式，不斷發(fā)掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個員工的人均年培訓費用在3000美元左右。 </p><p>　　評委審定是接班人計劃的最

8、后一關(guān)，評審委員會由技術(shù)、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成?！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。答辯考核的業(yè)績包括個人業(yè)績和幫助下屬成長的業(yè)績兩個方面，評審不設(shè)通過比例，只要半數(shù)同意即可通過。為了保證接班人計劃的可持續(xù)推進，參加答辯的高層經(jīng)理也要接受3分鐘的答辯。 </p><p>　　IBM的接班人計劃既是遠見卓識，又是求實務(wù)實，對“市場競爭歸根到底是人才競爭，對市

9、場競爭中的人才規(guī)律與機制作了深刻、全面和系統(tǒng)的詮釋。這與有些中國企業(yè)空喊“人才競爭”而無規(guī)劃、無投入、無成效的“三無”人才觀形成了鮮明對照。 </p><p>　　對管理者的考核，IBM將考核指標分成2部分，一部分是硬性可量化的指標——任務(wù)指標、客戶滿意度，一部分是需要部門經(jīng)理觀察和綜合同事們的評價——工作熱情、團隊合作、外圍的影響(一個具有領(lǐng)導者素質(zhì)的員工，他的工作方式、與客戶溝通交流的額技巧和方法是會被人模仿

10、的)。其中后一部分側(cè)重考核員工是否具備領(lǐng)導者素質(zhì)。 </p><p><b>　　長板凳計劃的執(zhí)行</b></p><p>　　每年，“長板凳計劃”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點培養(yǎng)對象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個階段：第一階段是訓練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗；第三階

11、段是實施強業(yè)績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領(lǐng)導者將個人的成功擴大到團隊。 </p><p>　　為了保證領(lǐng)導者真正是在領(lǐng)導，而不是僅僅成為一個業(yè)務(wù)高手，IBM內(nèi)部實施了著名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場部，或生產(chǎn)部，甚至到很專業(yè)的部門去工作，不懂沒有關(guān)系，只要知識結(jié)構(gòu)和能力導向是合適的，就具有培養(yǎng)的潛質(zhì)，可以發(fā)展。 </p><p>　　在IBM，一

12、個人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門的輪換，沒有經(jīng)過長時間的積淀是很難做到高管位置上去的。因為IBM相信，如果一輩子只在一個專業(yè)領(lǐng)域，那他的領(lǐng)導能力是有問題的，畢竟這很容易造成看問題的角度太狹窄。 </p><p>　　既然IBM實行的是全球性的選拔計劃，這就意味著進入培訓計劃的任何一個經(jīng)理，今后完全可能成為IBM的CEO.而作為一個CEO最重要的領(lǐng)導能力，并不完全是業(yè)務(wù)能力，而更多的是迎接挑戰(zhàn)與變革、指明戰(zhàn)略方向并帶領(lǐng)

13、團隊前進的能力。所以，把一個不懂技術(shù)的市場經(jīng)理，派去管研發(fā)；或者派一個不懂市場的生產(chǎn)經(jīng)理，去管品牌，去領(lǐng)導自己完全不懂的東西，這無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)。而一旦經(jīng)歷過這些挑戰(zhàn)，這樣的領(lǐng)導者不僅有了不同部門的工作經(jīng)歷，可以更好理解部門利益，而且真正具備了戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)的能力。 </p><p>　　“長板凳計劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。 </p><p

14、>　　因此IBM的主管的在職業(yè)生涯中一直有兩個角色，一個是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來。作為自己成績的一部分，所以主管級以上員工都會盡力地培養(yǎng)他們的接班人。 </p><p><b>　　長板凳計劃的精髓</b></p><p>　　“長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某

15、一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。雖然也有“先來后到”的資歷限制，但通道卻是敞開的，機會對每一個人都是均等的。而挑選接班人的人也無須擔心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績效已成為他晉升的階梯，對他形成了激勵。 </p><p><b>　　長板凳計劃啟示</b></p><

16、;p>　　IBM的長板凳計劃最值得學習的地方有二個: 其一是重視人才培養(yǎng)的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，從員工自身參與制訂生涯規(guī)劃(IDP)，中高層主管每人認養(yǎng)七八個徒弟，每個崗位都準備三個替補人員的方案等，處處顯示IBM對人才儲備的重視。 </p><p>　　第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲備與替補計劃，不是一個單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)

17、果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人才測評，而考核內(nèi)容又分成量化的業(yè)績與非量化的資質(zhì)(勝任力)，要做到這些系統(tǒng)都能建立起來，有效運作，并能有機的整合在一起，需要許多時間的積累，并不是拿來即可產(chǎn)生效果。 </p><p><b>　　編輯本段</b></p><p>　　中國企業(yè)不能照搬的原因</p><p>　　IBM的精神、

18、思路與工具值得學習，但千萬別照搬照抄，對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言進行人才儲備則應該更多注意以下的事項： 1.企業(yè)生命周期的成熟度，IBM已經(jīng)發(fā)展數(shù)十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國發(fā)展的前十年，多數(shù)中高層都從境外帶著多年的經(jīng)驗來，因此要實施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現(xiàn)行中國的企業(yè)多數(shù)摸滾打爬起來，許多第一代的中高層甚至都已經(jīng)跟不上發(fā)展的步伐，要指導他人恐怕會更難。 </p><p>　　2

19、.人才奇缺，中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2003年針對數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術(shù)人才，碗里吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田里的? </p><p>　　3.IBM的薪酬水平定位于市場的高位線(P90)，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件，對于中國企業(yè)而言，如果無法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內(nèi)的人是『朽木』或『阿

20、斗』，即使費了心力給予機會也會徒勞無功，而能力較強的人是否在培養(yǎng)后自行創(chuàng)業(yè)或被高薪挖角，也要仔細思考，因此沒有配合薪酬政策的調(diào)整，是比較困難的。 </p><p>　　4.生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)建設(shè)，要讓員工進行生涯規(guī)劃則表示員工和企業(yè)可以共同走比較遠的路，但如果企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定或者戰(zhàn)略不清晰，有可能造成生涯規(guī)劃做了好幾年，到頭來一場空，所以公司的獲利能力、產(chǎn)業(yè)競爭性與可掌握度，必須考慮在內(nèi)才能有好效果。 </p&g

21、t;<p>　　5.考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會影響到長板凳的實施可能性，假如沒有科學的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的?如何確保內(nèi)部公允性? </p><p>　　然而有以上的困難是否代表中國企業(yè)不適合或者不需要實施這些計劃?答案正好相反，因為市場人才供應不足、中國企業(yè)吸引人才條件起點較低，反而更需要建立一套內(nèi)生人才的體系，才能因應組織快速發(fā)展的需要，否則只能

22、望著廣大市場嘆氣。 </p><p><b>　　中國式的長板凳計劃</b></p><p>　　1.選擇關(guān)鍵崗位實施，改革開放的策略是讓少部分的人先富起來，中國式長板凳計劃則是選擇企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位實施。 2.政策傾斜，薪酬、培訓、師父的指導都集中在這些焦點上，雖然平均值低，但集中起來以后還是會有競爭力，特別此時的師父多數(shù)是核心團隊，更具有吸引力。 </p&g

23、t;<p>　　3.配合績效考核，并且同時注重結(jié)果(量化成績)與過程(行為與特質(zhì))，確保選擇的人是具有潛質(zhì)與執(zhí)行力。 </p><p>　　4.如果要實施輪調(diào)制度，需要建立職系的概念，(類似大學把相關(guān)科系放在同一個學院，跨學院的知識體系差異較大)，輪調(diào)時從較近的職系開始，逐漸轉(zhuǎn)變，成功率較高。 </p><p>　　5.人才培養(yǎng)的數(shù)量、輪調(diào)時間、晉升速度，需要同時考慮到企業(yè)發(fā)