工程項目目標成本與進度控制方法研究

1、<p>　　工程項目目標成本與進度控制方法研究</p><p>　　摘 要：市場經濟條件下快速變化的市場環(huán)境對傳統(tǒng)的項目成本與進度控制方法提出了挑戰(zhàn)，為獲得項目預定的效益，增強對項目的控制能力，本文將研究成果——目標成本管理與作業(yè)成本管理相結合的理論和方法——應用到項目管理中，將項目的目標成本層層分解到每一道工序，使目標成本成為象時間一樣的約束條件標注在項目工序上，以形成一個費用矩陣。并通過對

2、成本偏差和成本變率，對每一道工序進行成本和進度的控制，實現工程總目標成本與進度要求。</p><p>　　關 鍵 詞：項目管理；目標成本管理；作業(yè)成本管理；目標成本分解矩陣</p><p>　　中圖分類號： 文獻標識碼：A 文章編號：1008—2204</p><p><b>　　1 引 言</b></p>

3、<p>　　工程項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，它牽涉大量人、財、物，同時又有時間、質量和成本的要求。[1]質量是項目的生命，是項目管理的最基本要求。項目的進度和成本是項目管理中可以具體操作的兩個方面。傳統(tǒng)進度控制方法包括編制甘特圖、進度計劃等方法，在成本控制中則主要采用偏差控制法、分析表法等。隨著現代項目管理的發(fā)展與市場環(huán)境變化速度的加快，項目業(yè)主越來越要求對項目進度與成本進行更精確、更嚴格的控制，并且必須將成本控制由事后進行變?yōu)?/p>

4、事前進行。[3]本文將我們的課題研究成果——目標成本管理與作業(yè)成本管理相結合的理論和方法——應用到工程項目中，對施工過程中的成本與進度控制，在施工開始之前先確定目標成本，然后，將此總目標成本通過分解矩陣進行逐層分解，最終將其分配到項目施工中的每一道工序，使目標成本成為一個類似時間的指針標注到項目的網絡圖上，并在此基礎上進行項目的成本和進度控制方法研究。</p><p>　　2 項目管理中的優(yōu)化問題</p&

5、gt;<p>　　項目管理要求項目管理者在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制和總結評價。項目管理是一項復雜的系統(tǒng)工作，項目的目標是總體的效益，并不是項目各部分效益簡單的疊加，要應用系統(tǒng)論的方法進行項目的總體優(yōu)化。工程項目管理通常包括三個主要目標：工程項目的成本、進度、質量。[4]這就包括了成本與進度的優(yōu)化問題，成本與質量的優(yōu)化問題，質量與進度的優(yōu)

6、化問題等。在這些優(yōu)化問題中，成本與進度的優(yōu)化問題是最為突出的，這也是本文所要解決的。在已有的相關理論中，我們已知道施工中的直接費用與進度是成正比的，而間接費用卻與進度成反比，因此，成本與進度的優(yōu)化就是要找出一個能使成本達到最低的項目進度，這就涉及到對項目的各項費用進行精確的辨識，這本身就是一個較為困難的過程，而隨著現代項目的規(guī)模日益龐大，建造手段不斷翻新，內外因素相互關聯的程度日益加深，項目費用的辨識變得更加困難。因此，本文提出解決的方

7、法之一就是利用工作分解結構（WBS）將工程項目劃分為若干子工程項目，而每個子工程項目又可以劃分為若干子子工程，這樣不斷劃分，可以一直劃分到工序層甚至作業(yè)</p><p>　　如圖1所示，以陜西焦化廠燃機陸用電站工程為例（僅列出工程的主要組成部分，其中對燃機系統(tǒng)部分做了進一步分解），整個工程項目可分為六個主要的子工程，而每一個子工程又可有幾個子子工程組成，這樣不斷劃分，便可將工程項目劃分為由若干子工程和工序組成，而

8、目標成本管理與作業(yè)成本管理恰好是通過對工序的控制從而實</p><p>　　圖1 工程項目結構示意圖：陜西焦化廠燃機陸用電站工程</p><p>　　現對成本的控制。因此本文將目標成本與作業(yè)管理思想引入項目管理，尋求一個平衡進度與成本的較好解決方法。</p><p>　　3 目標成本管理與作業(yè)成本管理</p><p>　　自80年代中期以

9、來，隨著計算機軟、硬件技術的不斷發(fā)展，成本管理逐漸向目標成本管理和作業(yè)成本管理兩大方向發(fā)展。目標成本管理是一種以目標成本法為核心的成本管理理論，起源于企業(yè)生產過程中生產符合顧客對功能需要與價格負擔合理的產品，是一種追溯產品成本產生的起源，按價值工程的方法進行設計、開發(fā)，更進一步在商品規(guī)劃的階段便開始估算成本的活動。作業(yè)成本管理是一種以作業(yè)成本計算法為核心的面向企業(yè)（項目）全過程的成本管理模式。它以作業(yè)來設置“成本庫”，并歸集分配成本，對

10、間接費用的分配是按照成本動因（Cost Driver）選取多標準分配，產生各作業(yè)中心的成本信息可滿足作業(yè)管理的需要，實現了成本計算與成本管理的動態(tài)結合。目標成本管理與作業(yè)成本管理的管理重點都放在了作業(yè)層或工序層，重在提高各項作業(yè)完成的質量和效率，這與項目管理的成本與進度控制不斷細化，向底層發(fā)展的趨勢是不謀而和的。在項目管理中，目標成本法首先確定完成新項目所需的整體目標成本，然后結合基于計算的作業(yè)成本法并將此整體目標成本分解到各個子項目上

11、，形成各個子項目的目標成本，最后由項目開發(fā)部門就目標成本與現有條件下實際成本進行比較尋求控制成本的途徑。</p><p>　　由此，本文認為，將目標成本管理和作業(yè)成本管理應用到項目成本管理中，具體包括以下幾個內容：</p><p>　　預測目標成本，控制項目方案設計，從中選擇最優(yōu)方案，修正確定目標成本。</p><p>　　在修正目標成本范圍內，確定消耗定額，工時定

12、額和費用標準，確定項目定額成本。</p><p>　　在修正目標成本范圍內，將目標成本根據成本庫及成本動因進行層層分配，制定成本目標。</p><p>　　根據成本目標組織和執(zhí)行項目建設的日常控制。并反饋成本信息。</p><p>　　定期考核成本目標的完成情況，并對成本計劃及成本目標完成情況進行預測。</p><p>　　由上所述,對于工程

13、項目，我們利用圖1的項目結構分解圖，結合目標成本管理和作業(yè)成本管理的思想，由上至下就可對一個項目比較準確的估算出其總成本和其子工程甚至工序（作業(yè)）的目標成本或作業(yè)成本。這樣，就可以利用目標成本管理與作業(yè)成本管理進行成本控制。</p><p>　　4 目標成本估算、分解及分解矩陣</p><p>　　項目目標成本估算是項目開發(fā)中的重要一環(huán)，目標成本估算是成本分解的基礎，是全面加強項目成本管

14、理的首要環(huán)節(jié)。[2]在理想的情況下，完成某項任務所需費用可根據歷史標準估算。但對許多項目來說，由于項目和計劃變化多端，把以前的活動與現實對比幾乎是不可能的。項目成本的估算通常使用比較估算法、因素估算法，這兩種方法比較比較簡便易行，而準確度也基本符合需要，而基于WBS的估算法精確度很高，但計算量較大，本文把目標成本管理與作業(yè)成本管理相結合的成本管理方法融于WBS的分解中，借助于計算機實現目標成本的分解和實際作業(yè)成本的計算。</p&g

15、t;<p>　　對于大量的中小型項目來說，比較估算法是比較經濟可行的，因此，本文采取比較估算法的改進方法——規(guī)模價格指數模型法——對項目目標成本進行估計，其數學模型如下：</p><p>　　F2 = F1 × ( ) a</p><p>　　其中：F1 ：某具有可比性的已建成項目（例如同類性質的項目）的費用；</p><p>　　F

16、2 ：待建項目的費用；</p><p>　　P1 ：已建成項目的生產能力(或其他可量化指標)；</p><p>　　P2 ：待建項目的生產能力(或其他可量化指標)</p><p>　　a ： 行業(yè)指數（一般行業(yè)在0.7左右，房地產在0.9左右） </p><p>　　這樣，通過以上模型的計算，我們就可以較為方便的得出待建項目的總目標成本

17、，其誤差范圍通常不超過10%。[3]</p><p>　　工程項目的施工進度管理通常是以項目的網絡圖為依據，其組成單元是工序，對大型項目來說。其零級網絡圖往往是較粗糙的，還要進行分解，直至到不能再分的作業(yè)單元。而從成本管理的角度，又可把項目按費用分解成若干費用單元即財務管理中單價確定的帳單費用科目。</p><p>　　如某項工程項目的進度網絡中共有M個工序，工程的費用單元包括N個費用單元

18、，其中，第J個費用單元的各種費用是Rj (人工成本)，Fj (直接工程費用)和Zj (直接費用合計)，且有：</p><p>　　Zj = Rj + Fj (j=1,2······,N)</p><p>　　而Fj包括Bj (材料費)、Sj (設備費)、Wj (工程轉包費)、Qj (其他直接費)，則有：<

19、/p><p>　　Fj = Bj + Sj + Wj + Qj， (j=1,2······,n)</p><p>　　以圖1中的燃機陸用電站工程為例，采用基于WBS的估算法，估算出該工程各個主要費用單元的費用及總費用，結果如表1所示。該工程分為七個大的費用單元，并將各種費用分解到各費用單元，其中每一費用

20、單元又是一項具體的作業(yè)單元，由此該項目費用單元就可形成表1的矩陣結構——既項目成本庫：</p><p>　　表1 費用單元的矩陣結構（單位：萬元）</p><p>　　將整個費用分解為若干費用單元后，一般情況下，還應將每一費用單元的各項費用分配到子網絡的各個工序上，如第J項費用單元，其分配系數記作：</p><p>　　rij ： 人工費成本Rj 分

21、配到第i個工序上的百分比；</p><p>　　bij ： 材料費Bj分配到第 i個工序上的百分比；</p><p>　　sij ： 設備費Sj分配到第i個工序上的百分比；</p><p>　　wij ： 轉包費Wj分配到第i個工序上的百分比；</p><p>　　qij ： 其他直接費

22、Qj分配到第i個工序上的百分比；</p><p>　　(i=1,2······,m,j=1,2······,n)</p><p>　　由以上定義可知： </p><p>　　rij =1 (Rj≠0) 或 0 (當Rj=0) ； bij =

23、 1 (Bj ≠0) 或 0 (當Bj=0) sij = 1 (Sj ≠0) 或 0 (當Sj=0) ； wij =1 (Wj ≠0) 或0 (當Wj=0)</p><p>　　qij = 1 (Qj ≠0)或 0 (當Qj=0)</p><p>　　表2是子項目燃機系統(tǒng)的費用分配矩陣，通過對其項目結構圖及實際情況的分析，該子系統(tǒng)主要

24、涉及三個費用單元：發(fā)動機安裝、電器安裝、機械安裝。根據整個項目的結構圖及專家估算，得出：在六個子項目（如圖1所示）中，僅燃機系統(tǒng)子項目包含“發(fā)動機安裝”作業(yè)，所以該費用單元的全部費用均分配給燃機系統(tǒng)，而在每個子項目中均涉及“電器安裝”作業(yè)、“ 機械安裝”作業(yè)，經估算，在燃機系統(tǒng)中，二者分別占其全部作業(yè)的比重為20%，15%，所以費用的分配分別為41 × 20% = 8.2萬元，30 × 15% = 4.5萬元。則燃機

25、系統(tǒng)中各作業(yè)單元分配如表2所示: </p><p>　　表2 燃機系統(tǒng)的費用分配矩陣</p><p>　　表2中的比例表示了一項作業(yè)單元占其所涉及的費用單元的費用的比重。每一個作業(yè)單元的目標成本合計就可由這個比例與費用相乘累加得到，例如油系統(tǒng)安裝的目標成本合計應為：101.5 × 5% + 8.2 × 5% + 4.5 × 20& = 6.

26、385萬元。而總目標成本則可由目標成本合計這一列相加即得。</p><p>　　就其一般情況而言，利用這種矩陣關系就可以算出子網絡中第I個工序的直接費用Ci</p><p>　　Ci = (rijRj + fijFj ) （X為其所涉及的費用單元集合）</p><p>　　而子項工程網絡計劃中各工序成本之和也應與子項估價的直接費用總和相等，其關系可表示如下

27、：</p><p>　　ci =(( rijRj + fijFj) ) = Zj</p><p>　　由此，各子項工程的直接費用總和相加，就是工程項目的直接成本，借助這一矩陣就可以把工程項目的目標成本（項目直接成本目標）層層分配到每一道工序。在分解過程中值得注意的是合理的確定分配矩陣的各個元素—作業(yè)單元和費用單元，這需要項目計劃人員和估價人員的合作，需對各工序的工作量以及在子項工程相

28、關費用中所占的比例有比較準確的估計，有的需要利用設計圖紙和說明書進行計算，有的可以根據以往經驗和統(tǒng)計數據確定。并且由于對項目進行了分解，各種誤差（存在于作業(yè)單元成本和費用單元成本之間）被局限在子項工程之內，同時網絡工序費用單元之間的關系比較明確，其分配的金額和比例也比較容易確定，這就為目標成本管理的準確性提供了保證。工程項目的目標分解到每一道工序以后，可以把他們標注在項目網絡圖上，作為一項控制指標，并繪制相應動態(tài)控制曲線，用來控制項目施

29、工過程中的進度和成本；同時，還把每道工序的目標人工成本也標注在網絡圖上，作為資源優(yōu)化的依據之一。至此，便完成了工程項目的目標成本分解。</p><p><b>　　5 進度控制</b></p><p>　　通過對項目的目標成本分解，項目的每一個作業(yè)單元（工序）就和費用捆在了一起，利用網絡圖，我們就不僅能夠標注出每一個作業(yè)單元的時間（包括最早開工，最早完工，最遲開工，

30、最遲完工時間）、還可以了解每個作業(yè)單元所需的資源數、以及該作業(yè)單元的目標成本，這樣就可以利用以下的各種曲線進行項目的進度控制：</p><p>　　目標成本曲線 可以確定項目施工過程每一周期要實現的目標成本，對大型項目還可以進行多級分解，分別繪出各子項工程的目標成本曲線，實現項目的分塊、分層控制，每個子項的目標成本是獨立的，可以單獨管理，使項目總的控制誤差分塊細化，降低超支的風險。</p>&l

31、t;p>　　目標成本曲線和實際成本曲線 可以確定項目成本的實際偏差值，目標成本工序的對應關系，這樣就可以比較容易的發(fā)現影響項目進度和成本超支的主要原因。</p><p>　　目標成本曲線和實際完成成本曲線 用以確定施工過程中進度的快慢，并為計算進度偏差提供依據: </p><p>　　進度偏差 = 當前時期 – 當前累計的實際完成目標成本對應于目標成本曲線上的時期<

32、/p><p>　　(當進度偏差為正時，表示進度落后；為負時，表示進度超前)</p><p>　　實際成本曲線和實際完成目標成本曲線 用于在項目施工過程中，可以及時知道當前的“成本變率”： </p><p>　　成本變率 = （累計實際成本支出 – 累計完成目標成本值）/累計完成目標成本值*100%</p><p>　　(當成

33、本變率為正時，表示成本超支；為負時，表示節(jié)余)</p><p>　?。?）目標成本流的“S”型曲線 可以綜合的估計項目計劃實現均衡施工的程度，曲線斜率較小，說明施工比較均衡，反之則高峰期工作呈過于集中，它可以利用工序浮動時間對目標成本流曲線進行調整，使之在資金積壓、計劃余地和均衡施工方面取得較滿意的結果。</p><p>　　目標成本曲線與計劃成本曲線 可以比較估算出承包商花在工程

34、直接費上的透支包括透支的最大數額和發(fā)生的時間，這可用于承包商對承包商對承包該項目的財務能力的評價和預測未來的財務狀況。</p><p>　　實際成本支出曲線的動態(tài)變化曲線與相應的目標成本曲線比較，可以控制項目的財務和進度狀況。</p><p>　　在以上分析中，“進度偏差”和“成本變率”是對進度和成本的綜合動態(tài)評估，它們起到項目監(jiān)控警報器的作用，作為項目建設者，就可利用它們進行進度與成本的

35、雙重控制。</p><p><b>　　6 結 論</b></p><p>　　本文將目標成本管理與作業(yè)成本引入工程項目的進度和成本控制，應用工作結構分解(WBS)的方法，將項目總目標成本分解到項目的各個子項目或工序上，并建立了項目費用單元和作業(yè)單元的關系矩陣，使成本分解更趨于合理。對于大型項目，還要進行多級子項分解，再分別建立每一子項工程費用與作業(yè)的關系矩陣，使成

36、本分解引起的誤差限制在細化了的子項工程內，消除系統(tǒng)誤差，提高了分配精度。同時，在成本分解的基礎上建立了一系列成本曲線，提供了有關項目成本和進度偏差的警報，實現了利用目標成本管理對項目進度的動態(tài)控制。從而使本文提出的平衡項目進度與成本的問題得到了解決。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1] 張宿 工程項目目標成本與進度控制研究[

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39、lt;p>　　Abstract: The control method of the cost and schedule of project has meet some challenges for the market is changing day by day,in order to obtain the benefit of project and confirm the control of project ,the

40、paper uses the result of our reseache—the method of Target Cost Management and Activity-Based Cost Management --to decompose the project’s total object cost to every activity , and makes target cost as resources as time

41、,then obtain a cost matrix. Through the compute of cost deviation and </p><p>　　Key Words: project management; target cost management; Activity-Based Cost Management; target cost breakdown matrix </p>