中國電信制造業(yè)國際化經營啟示

1、<p>　　中國電信制造業(yè)國際化經營啟示</p><p>　　[摘要]隨著經濟全球化的深入，企業(yè)的國際化經營成為全球企業(yè)提高核心競爭力、爭奪國際市場份額的戰(zhàn)略選擇。本文在全球企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略背景下，介紹了以中興、華為為代表的中國通信制造企業(yè)國際化發(fā)展歷程，使用SWOT分析中國電信制造企業(yè)國際化經營優(yōu)勢與劣勢，機遇與挑戰(zhàn)，并提出推進我國通信制造企業(yè)國際化經營的建議。 </p><p&

2、gt;　　[關鍵詞]電信制造業(yè)；國際化經營；SWOT；中興；華為 </p><p>　　一、中興、華為國際化發(fā)展歷程 </p><p>　　中興通訊有限公司成立于1985年，中興通訊A股于1997年在深圳證券交易所上市，2004年12月成功在香港上市。憑借有線產品、無線產品、業(yè)務產品、終端產品等四大產品領域的卓越實力，為全球客戶提供創(chuàng)新性、客戶化的產品和服務。1995年，中興就啟動了國際化

3、戰(zhàn)略，是中國高科技領域最早并最為成功實踐“走出去”戰(zhàn)略的標桿企業(yè)。 </p><p>　　華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業(yè)務領域的網絡解決方案，是全球電信市場的主要供應商之一，于1996年正式開始國際化經營。 </p><p>　　(一)播種階段。在實施國際化戰(zhàn)略的初期，中國電信制

4、造企業(yè)為了迅速打開國際市場，一般選擇國際跨國公司尚未涉足的國家和地區(qū)，有意避開發(fā)達國家市場，憑借低價格戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家市場，特別是發(fā)展中的大國作為目標市場。1997年華為將國際市場開拓目標鎖定俄羅斯和南美地區(qū)，經過艱苦的努力，終于獲得突破。1999年開始大規(guī)模進入東南亞、中東、非洲等區(qū)域。而中興于1997年參與了孟加拉電信公司的投標項目，獲得150萬美元金額合同。1998年與巴基斯坦電信公司正式簽約。自2000年，中興開始進入俄

5、羅斯和印度市場。到2005年，中興陸續(xù)打開了南非、尼日利亞、埃及、剛果、埃塞俄比亞、馬里、阿爾及利亞等非洲國家的市場。 </p><p>　　(二)扎根階段。在逐步打開發(fā)展中國家市場之后，中國電信制造企業(yè)將更多的精力轉向開拓發(fā)達國家市場，購建完善的從低端到高端的國際市場營銷體系。華為于2004年與荷蘭Telfort公司簽訂了超過2億歐元的WCDMA合同，2005年獲得全球前20強的電信運營商西班牙電信認證，并選擇

6、華為作為其3G和寬帶領域進行業(yè)務創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作伙伴。歐洲市場的突破使得華為國際市場銷售收入實現突破性增長。而中興亦以高性價比的產品打開了歐洲市場。2003年，中興與希臘電信簽署了雅典奧運會項目合同。2005年中興在上海與跨國運營商葡萄牙電信集團簽署了備忘錄，雙方建立戰(zhàn)略合作關系。截至2008年底，華為和中興的營銷及服務網絡已遍及全球，產品和解決方案已用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。 </p><

7、p>　　(三)深入階段。為了更加完善國際化經營策略，中國電信制造企業(yè)采用收購、合資、境外直接投資等多種方式，打造全球同步的多元化國際生產研發(fā)體系。截至2008年底，華為在美國的達拉斯和硅谷、印度的班加羅爾、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的莫斯科以及中國的北京、上海、西安、成都和南京等地設立了12個生產和研發(fā)中心。通過跨地域、跨文化的團隊協助，全力進行核心技術的研發(fā)與產品生產。到2008年，華為合同銷售額約233億美元，同時國際市場銷售收

8、入比例達到75％。與此同時，中興的全球生產研發(fā)中心分布于中國、美國、瑞典、法國、印度等全球16個國家和地區(qū)，每天都在源源不斷地創(chuàng)造新專利、應用新技術，生產供應全球用戶的產品。2008年中興營業(yè)收入達到442.93億元，其中境外收入占中興總收入的比重達60.6％。 </p><p>　　二、中國電信制造業(yè)國際化經營SWOT分析 </p><p><b>　　(一)優(yōu)勢 </b

9、></p><p>　　1.政府為中國通信制造企業(yè)國際化建立良好平臺。國際知名通信設備企業(yè)發(fā)展歷程都與國家戰(zhàn)略息息相關，美國經濟的發(fā)展，造就了微軟、思科、高通、摩托羅拉、朗訊等國際巨頭，日本的崛起成就了NEC和索尼的輝煌，歐盟經濟的復蘇奠定了阿爾卡特、諾基亞、愛立信等在全球通信市場的領先地位。中國政府不斷通過完善企業(yè)對外投資法規(guī)，改革對外投資管理體制，鼓勵、支持和幫助中國通信設備企業(yè)走國際化道路。在政府出口

10、推進政策、政策性的買方貸款、稅收優(yōu)惠等政策促進下，以中興、華為為代表的中國企業(yè)在海外市場獲得全面突破，走向國際市場。 </p><p>　　2.企業(yè)瞄準前沿技術，擁有優(yōu)異的高科技自主研發(fā)能力。通信業(yè)是高科技行業(yè)，其核心競爭力主要體現為技術的競爭能力。近年來，中興與華為每年的研發(fā)投入都保持在年收入的10％以上。隨著企業(yè)規(guī)模的擴展，研發(fā)的投入規(guī)模也迅速擴展，2007年華為研發(fā)投入達到12.6億美元，企業(yè)的研發(fā)人員數量

11、占員工總數的40％以上。并且，中興與華為在海外建立十幾個研發(fā)機構，這些研發(fā)機構的建立和發(fā)展無疑也是企業(yè)研發(fā)能力提高的一個重要標志。由于堅持自主研發(fā)和擁有眾多專利技術，中國通信制造業(yè)能夠更加靈活地按照客戶需求提供量身定制的產品和全面解決方案，同時也可以加強對產品質量和成本的控制能力，使產品在激烈的國際市場上更有競爭力。 </p><p>　　3.國內人力成本優(yōu)勢，價格競爭成為焦點。中國電信制造企業(yè)在國際化發(fā)展過程中

12、，很大程度上利用國內的人力成本優(yōu)勢，向全球電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。中興、華為的成本優(yōu)勢主要體現在研發(fā)成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網絡優(yōu)化、營銷費用以及售后服務成本等環(huán)節(jié)上，從成本構成的差異上看，成本的主要優(yōu)勢在于人力成本、勞動密集型設備以及日常運營等方面的區(qū)域比較優(yōu)勢。從西門子公司內部統(tǒng)計分析的數據來看，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300～1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作

13、時間卻達到了2750小時；歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為20－30萬美元／年，而中興研發(fā)的人均費用為2.5萬美元／年，華為3.5萬美元／年。因此，中國電信制造企業(yè)利用國內較低的人力成本另辟蹊徑，不斷研發(fā)新產品，簡化功能和配置，最大程度降低成本，滿足客戶需求。 </p><p>　　4.服務優(yōu)和快速響應客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。隨著全球通信業(yè)步入更充分的競爭時代，運營商投資建網、采購設備，不僅會考慮單次交易的有關因素，而

14、且會考慮網絡長期運行可能面臨的一系列問題，如質量、穩(wěn)定性、售后服務、設備可維護性等，其中最關鍵的就是供應商的持續(xù)服務能力。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求是我國通信制造企業(yè)屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。 </p><p><b>　　(二)機遇 </b&g

15、t;</p><p>　　1.行業(yè)巨頭發(fā)展放緩，為中國電信制造企業(yè)帶來發(fā)展機遇。在新一輪電信設備的調整過程中，由于中國電信制造企業(yè)價格競爭策略已從新興市場發(fā)展到了發(fā)達市場的全面爭奪，導致歐美跨國企業(yè)盈利能力下滑、增速放緩。同時，受全球金融危機的影響，電信運營商面臨收入增速減緩、融資成本上升、投資回報下降的多重壓力，電信運營商更傾向于選擇能夠提供融資條件且具有價格優(yōu)勢的設備供應商。從融資環(huán)境看，本輪金融危機對歐美國

16、際銀行影響巨大而對國內銀行甚微，中國企業(yè)更多選擇國內政策性銀行或商業(yè)銀行，具有一定的融資優(yōu)勢；另外，在設備價格方面中國企業(yè)較歐美廠商具有明顯優(yōu)勢，這無疑加大中國通信制造企業(yè)在海外市場發(fā)展機會。 </p><p>　　2.中國電信重組強化電信制造業(yè)國際競爭優(yōu)勢。在中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處

17、于第一陣列，CDMA2000設備供應商優(yōu)勢日益明顯；華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣列，同時在CDMA2000領域也處于領先地位。電信重組后，預計未來3年中興、華為在國內市場每年將新增無線系統(tǒng)訂單超過100億元，新增3G手機訂單30億元，新增凈利潤近15億元，這為中興、華為在海外市場大幅拓展提供了收益保障和現金流來源，將進一步強化中興、華為在海外的競爭優(yōu)勢。 </p><p><b

18、>　　(三)劣勢與挑戰(zhàn) </b></p><p>　　1.面臨行業(yè)巨頭與其所在國家市場封鎖。在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信制造企業(yè)為了實現市場結構的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達市場的投入力度，與西方發(fā)達國家通信設備企業(yè)進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。2007年華為在北美銷售收入不

19、足1億美金，這除了因為當初華為與思科知識產權糾紛陰影影響外，至關重要的因素是受政治影響，中國通信設備制造企業(yè)面對的是美國市場的全面封鎖。而在歐洲，中國電信制造企業(yè)的發(fā)展策略是以高端挑戰(zhàn)高端，盡管中興、華為在固網設備和手機領域在歐洲發(fā)達市場已有所斬獲，但在移動通信領域，中興、華為面臨被運營商和政府封殺的現狀。如今全球金融危機來臨，各國更注重增加內需、刺激需求、保護本土廠商的利益，貿易保護主義抬頭，貿易摩擦加劇。 </p>&

20、lt;p>　　2.企業(yè)規(guī)模較小，國際化管理薄弱，自身經營性風險加大。中國通信制造企業(yè)規(guī)模較小，國際競爭力較弱。思科、愛立信和阿爾卡特朗訊2008年銷售收入分別為395億美元、252億美元和215.7億美元，而華為、中興2008年的銷售額僅為233億美元、63億美元，企業(yè)規(guī)模小，在國際化經營過程中將承擔較大的風險。中興海外市場經營風險來自于：全球供應鏈管理風險。庫存占銷售成本比例過高，供應鏈管理落后。2007年中興庫存占銷售成本的比

21、例高達62.21％，而愛立信、阿朗、華為2007年庫存占比分別為19.71％、20.58％和31.61％，與全球電信設備的庫存水平相比，中興庫存管理水平急需改善。而華為海外市場的最大經營風險來自于：較高的應收賬款比例。從各區(qū)域應收賬款占總收入比例看，非洲、亞太(除中國外)、歐洲、美洲分別為6.33％、7.6％、3.38％和1.69％，目前全球經濟大幅下滑，缺少資源或能源的新興市場如中非、西非和南亞等地區(qū)的應收賬款將面臨壞賬比例增加風險。

22、 </p><p>　　3.國際市場競爭逐步從多頭轉向寡頭壟斷，中國電信制造企業(yè)規(guī)模差距拉大。2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和摩托羅拉持續(xù)虧損，愛立信和思科同樣出現收入增速趨緩、利潤下滑跡象。受全球金融危機和運營商投資結構轉型的雙重影響，客觀上將促進優(yōu)勢設備制造商通過兼并收購方式實現業(yè)務轉型，導致全球電信設備業(yè)將進一步突出核心業(yè)務，規(guī)模化兼并重組，市場結構進一步集中，逐步從多頭競爭向寡頭壟斷演變。預計，未

23、來1－2年內全球設備業(yè)將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場結構將呈現高度集中態(tài)勢，預計前三位收入占比超過60％，并將壟斷行業(yè)80％以上的利潤份額，兩極分化會更加明顯，中興、華為等國內電信制造企業(yè)面臨規(guī)模差距進一步被拉大的風險。 </p><p>　　4.全球經濟下滑，世界電信運營商必將面臨縮減資本開支的壓力。受國際金融危機影響，新興市場經濟增速下滑，居民可支配收入下降，居民消費購買力受到影響。金融危機將抑制發(fā)達

24、市場的運營商對網絡升級與新業(yè)務投資沖動。一方面運營商面臨業(yè)績下滑的壓力不得不縮減對新業(yè)務補貼或推廣的力度，這將導致用戶選擇新業(yè)務的興趣下降。另一方面居民可支配收入的下降也將抑制需求的釋放。 </p><p>　　三、加快我國通信制造企業(yè)國際化發(fā)展建議 </p><p>　　(一)建立全球研發(fā)網絡，提高企業(yè)國際競爭力?，F代通信技術發(fā)展很快，企業(yè)如果在技術上不能與全球同步，被市場淘汰就是必然。

25、中國通信設備制造企業(yè)在緊跟國際發(fā)展步伐的同時，如果能掌握具有顛覆性的技術，那么其發(fā)展將出現質的飛躍。多數中國通信設備制造企業(yè)在技術上處于劣勢，優(yōu)勢主要在于成本。但企業(yè)要持續(xù)增長，就必須在技術上在全球有一定發(fā)言權，掌握一定核心技術，否則成本優(yōu)勢很快會被技術的劣勢所覆蓋，最后只能縣花一現。研發(fā)是通信制造企業(yè)的生命線。通過設立海外研發(fā)中心可以充分利用海外人力資源和最新技術成果，也更能了解當地的需求變化并做出調整，為大規(guī)模進入東道國市場做好準備

26、。 </p><p>　　(二)積極引進國際化公司管理機制，減少拓展國際市場的進入成本。職業(yè)化管理和國際化的人才，是中國通信設備制造企業(yè)成為世界一流企業(yè)的必要條件。管理水平與國際接軌，總結中興、華為多年在國內技術、服務、招投標規(guī)范等方面積累的經驗，按照國際公司標準，建立以全球IT體系為標志的程序化規(guī)范條例。在質量體系上，與國際質量認證機構合作，執(zhí)行國際規(guī)范的質量認證標準；在財務管理上，建立國際標準的財務評估與管理

27、體系；在人力資源上，超前儲備和培養(yǎng)一大批國際化人才。 </p><p>　　(三)國際品牌的建立。對于當前正處于國際化進軍中的中國企業(yè)而言，能否成功地實施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業(yè)國際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個企業(yè)國際化是否成功的標志。與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，提高市場進入能力和彌補品牌劣勢，在國際市場上中國通信設備制造企業(yè)雖然要與強大的跨國設備商進行競爭，但也存在合作。因為跨國設備商有不

28、同陣營，技術專長也不一樣。良好的合作，可以使相互間實現產品、技術和品牌上的互補，增加在競爭中勝出的機會。中國通信設備制造企業(yè)起碼在品牌和對國際市場規(guī)則認識上有一定劣勢，如果能與其他跨國廠商進行戰(zhàn)略合作，就可以減弱這兩方面的劣勢，對切入國際市場和提升品牌都有重要意義。 </p><p>　　(四)國內運營商和制造商攜手開拓海外市場。國內運營商也在進行國際化探索，如果中國通信設備制造企業(yè)能與國內電信運營商聯手開拓海外

29、市場，這將是對雙方都有利的合作。國內設備商可以向國內運營商提供國際化的運作經驗，有助于其降低成本和風險，同時合作上也易于溝通，而國內運營商開拓海外市場，又能給國內設備商更多在海外銷售設備的機會。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1] Low, Brian. Huawei Technologies Corporation: fr

30、omlocal dominance to global challenge? [J] . Journal of Business &amp;Industrial Marketing. 2007. Vol. 22 Issue 2. </p><p>　　[2]安筱鵬，喬標.我國通信制造企業(yè)的國際化經營階段的進程分析——以華為公司為例[J].經濟前沿，2008，(8). </p><p&g