華清設(shè)計在企業(yè)管理中的探索與創(chuàng)新實踐

1、<p>　　華清設(shè)計在企業(yè)管理中的探索與創(chuàng)新實踐</p><p>　　摘要：管理創(chuàng)新是企業(yè)的內(nèi)在屬性,同時管理創(chuàng)新本身也可能會給企業(yè)帶來一定風險。不恰當?shù)墓芾韯?chuàng)新,或是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,不僅不會提升企業(yè)的競爭力,反而可能對企業(yè)的長遠發(fā)展有害,甚至可能將企業(yè)推入萬劫不復(fù)的境地。對于工程設(shè)計企業(yè)來講，更是如此，只有管理上的創(chuàng)新才能帶動產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新。因此,我們有必要對管理創(chuàng)新進行理性的思考和認識,指導我們的企

2、業(yè)科學地開展管理創(chuàng)新。 </p><p>　　關(guān)鍵字：工程設(shè)計企業(yè) 企業(yè)管理 探索與創(chuàng)新 </p><p>　　中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號： </p><p><b>　　引言： </b></p><p>　　工程設(shè)計企業(yè)管理創(chuàng)新及其重要性。創(chuàng)新在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中處于核心地位。企業(yè)持續(xù)發(fā)展是講企業(yè)不僅

3、能在特定的條件下實現(xiàn)發(fā)展，而且能在變化的條件下發(fā)展；不僅能在短時間內(nèi)實現(xiàn)發(fā)展，而且能在較長時間內(nèi)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于能否不斷調(diào)整自身行為，跟上時代的潮流。如果環(huán)境發(fā)生了變化，技術(shù)水平不斷提高，而企業(yè)不思進取，不進行相應(yīng)的變革與創(chuàng)新，則必然難以生存，更談不上發(fā)展。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大，由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。 </p><p>　

4、　一、“華清設(shè)計”管理的現(xiàn)狀 </p><p>　　杭州市華清建筑工程設(shè)計有限公司（以下簡稱“華清設(shè)計”）成立于1984年，總部設(shè)在浙江杭州，并在合肥、武漢、?？凇⑷?、寧波設(shè)立分公司，員工總數(shù)目前已達400余人。業(yè)務(wù)基本涵蓋住宅領(lǐng)域所有類型，并向酒店建筑，商業(yè)建筑，城市綜合體，地鐵上蓋物業(yè)，文化教育、市政建筑等領(lǐng)域積極拓展。承接的項目分布于全國各地具有良好的發(fā)展勢頭。 </p><p>

5、　　“華清設(shè)計”成立28年來，歷經(jīng)了國有企業(yè)的大鍋飯時代、多勞多得的業(yè)務(wù)承包制、股權(quán)私有化等國營企業(yè)在改革中所償試的經(jīng)營模式。在早期的市場競爭中，一路蹣跚走來，一路摸索著適合自身經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)管理模式，在中國房地產(chǎn)市場的開啟中，“華清設(shè)計”逐漸把握建筑設(shè)計市場的脈搏，踏準節(jié)奏，伴隨中國房地產(chǎn)市場的持續(xù)快速發(fā)展，完成了大量的經(jīng)典設(shè)計，成為業(yè)界頗具影響力的高端設(shè)計品牌?；仡櫰髽I(yè)的發(fā)展歷程，在“華清設(shè)計”成立伊始就確立了做“高質(zhì)量設(shè)計”的價值

6、觀。我們對這一核心價值觀的長期堅持和完善，不但贏得了市場和學界的雙重肯定，同時也為企業(yè)拓展了巨大的發(fā)展空間，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。 </p><p>　　在執(zhí)著追求每個項目設(shè)計質(zhì)量的同時，“華清設(shè)計”一直清醒的認識到，要成為最優(yōu)秀的設(shè)計公司，只有最優(yōu)秀的人才還不夠，還需要有最優(yōu)秀的管理，才能做到“人盡其才”，讓最優(yōu)秀的人才做出最優(yōu)秀的設(shè)計。因此，在“華清設(shè)計”多年的發(fā)展過程中，我們始終堅持在管理方面不懈的進行

7、探索與創(chuàng)新，并已經(jīng)取得了一部分成就。這些管理上的探索，經(jīng)過實踐證明，切實改善了公司的經(jīng)營環(huán)境與員工工作環(huán)境，有效整合了公司的資源，充分發(fā)揮了公司的群體與規(guī)模優(yōu)勢，為“華清設(shè)計”的品牌建設(shè)，創(chuàng)造了巨大的價值。 </p><p>　　二、“華清設(shè)計”在管理創(chuàng)新上的探索 </p><p>　　（一）探索符合中國國情的合伙人制度 </p><p>　　根據(jù)國際經(jīng)驗，設(shè)計公司

8、在規(guī)模擴張的同時保持原有的設(shè)計水平，最好的方法便是采用合伙人的設(shè)計制度。但中西方的文化差別導致這一企業(yè)模式在中國落地并不順暢?！叭A清設(shè)計”看到這一組織模式所具備的特點在于：其可以最大程度保證設(shè)計創(chuàng)意和高質(zhì)量。因此從企業(yè)成立伊始便主動選擇這一模式。同時，不斷通過制度調(diào)整來保證這一組織模式發(fā)揮最大效益。在實際運作過程中，主動彌合這種組織模式與國內(nèi)設(shè)計工作模式之間的差異，力爭摸索一條在中國設(shè)計文化背景下的合伙人制度。我們組建了一支由業(yè)內(nèi)優(yōu)秀設(shè)

9、計師組成的合伙人團隊，并一直以開放的姿態(tài)不斷吸引業(yè)內(nèi)一流設(shè)計師的加入，同時也始終對公司內(nèi)部成長起來的優(yōu)秀設(shè)計師開放。正是這種海納百川的心態(tài)，使“華清設(shè)計”始終為人才得發(fā)展提供開放的平臺與提升的空間，從而能真正實現(xiàn)優(yōu)秀人才的不斷聚集。 </p><p>　　（二）探索在一體化項目運營設(shè)計管理體系控制下，具有統(tǒng)一品牌競爭力的總分院模式 </p><p>　　目前，國內(nèi)設(shè)計機構(gòu)普遍存在總分院之間

10、技術(shù)與經(jīng)營協(xié)調(diào)性不夠，導致分院無法保證總院的品牌價值。因此“華清設(shè)計”在開設(shè)第一家分公司的時候，就保持謹慎的發(fā)展態(tài)度，堅持“總分院一體化”的原則，保證“華清設(shè)計”品牌高質(zhì)量的形象，積極探索新的總分院模式。在這種模式下，總部起到平臺作用，制定質(zhì)量，管理和技術(shù)標準，為整個機構(gòu)運作提供支持，而各分公司在各地市場的開拓服務(wù)中，沿用相同的標準，最大程度保證品牌價值。在選擇戰(zhàn)略布點的位置時，“華清設(shè)計”以全國化發(fā)展為基本戰(zhàn)略，在華北、華東、華南各建

11、立了戰(zhàn)略基地，基本上做到了在國內(nèi)各主要氣候地帶都有戰(zhàn)略布點。同時，“華清設(shè)計”還要求各分公司在幾年內(nèi)站穩(wěn)當?shù)馗叨嗽O(shè)計市場，杜絕低質(zhì)量的低價競爭。另外，各地分公司還將結(jié)合自身的地域，人力資源特征，形成一定的差異性，從而擴充“華清設(shè)計”也不拘于地域的限制，通過管理與組織架構(gòu)的創(chuàng)新，做到了以下幾個統(tǒng)一：1.設(shè)計質(zhì)量統(tǒng)一、2.項目運營統(tǒng)一、3.資源統(tǒng)一調(diào)配，服務(wù)一體化 </p><p>　　（三）探索建立符合設(shè)計行業(yè)目標

12、成本管理的項目負責人成本核算模式 </p><p>　　項目負責人是指對公司承接的設(shè)計項目在技術(shù)上負有直接責任的設(shè)計師，在設(shè)計院管理中通常的分工，項目負責人是設(shè)計院五大專業(yè)的技術(shù)核心，僅對設(shè)計事務(wù)負責，與項目運營過程中發(fā)生的日常財務(wù)成本考核無直接關(guān)聯(lián)，這樣的管理模式造成直接責任人不考慮成本，只考慮設(shè)計效果，為了達到效果而無視設(shè)計過程中效果圖制作、多媒體制作、模型制作以及人工投入等成本。 </p>&

13、lt;p>　　在市場競爭日益升華，行業(yè)利潤日漸消減的現(xiàn)實下，“華清設(shè)計”為了提升行業(yè)競爭力，改變以往這種成本管理模式，將項目負責人的收益與項目成本掛鉤。公司通過對大量已完工項目歷史成本的梳理，結(jié)合行業(yè)中先進設(shè)計公司的成本消耗，建立健全自己的項目成本消耗定額。從項目的承接開始，按項目責任人對每一項目建立成本管理體系。每年初公司與項目負責人簽定項目成本考核責任書，約定一定的成本開支比例及范圍，日常財務(wù)成本核算嚴格按照定額控制，節(jié)約獎勵

14、，超支自負或?qū)δ杲K產(chǎn)值獎金在公司規(guī)定的計提比例中再按一定的比例折扣提取。成本考核方式的轉(zhuǎn)變，使責任與個人收益的關(guān)系得到統(tǒng)一，解決了公司歷年主營業(yè)務(wù)成本高，毛利率低的財務(wù)狀況，公司的盈利能力逐年不斷提升，而財務(wù)管理的加強，在一定程度上為公司參與市場競爭吸收更多更好的設(shè)計師加盟增加了活力。 </p><p>　?。ㄋ模┨剿鞣显O(shè)計行業(yè)現(xiàn)狀，兼顧效率與公平的新型分配體制 </p><p>　　建

15、筑設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)人員薪酬分配，一直是一個困擾行業(yè)內(nèi)各企業(yè)管理人員的難題。尤其在國內(nèi)建設(shè)規(guī)模高速增長，設(shè)計企業(yè)經(jīng)營效益隨之蒸蒸日上的現(xiàn)實條件下，產(chǎn)值分配的矛盾變得尤為突出。目前國內(nèi)設(shè)計行業(yè)的分配思路大致分為兩種，一種是以項目合同產(chǎn)值為基礎(chǔ)的比例切塊法，還有一種是參照發(fā)達國家設(shè)計企業(yè)的以人工工時為依據(jù)的年薪制。上述兩種分配方式，各有優(yōu)勢，但在實際操作過程中也存在著各自的問題，難以真正有效的起到效率與公平兼顧的效果。 </p>

16、<p>　　從2006年開始，“華清設(shè)計”開始組織人力，探索有效統(tǒng)計員工實際工作量，并根據(jù)實際工作量來進行分配的方法。經(jīng)過四年的努力，基本上形成了“實際工作量提成+員工層級底薪”的分配方式?！叭A清設(shè)計”通過日常積累的大量歷史基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并進行了長時間深入的分析，建立了以“標準員工工時”為基本統(tǒng)計單位的工作量統(tǒng)計系統(tǒng)。“通過對設(shè)計面積”（區(qū)別于“建筑面積”）、“類型單價”等重要統(tǒng)計口徑的深入研究，最終建立了一套經(jīng)得起實踐檢驗的員工

17、工作量統(tǒng)計系統(tǒng)，并成功的在年終獎的分配實踐中應(yīng)用了這一系統(tǒng)。同時結(jié)合“員工層級獎金”“總經(jīng)理獎金”及“骨干分紅制度”，基本解決了“多勞者多得”與“能者多得”之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，創(chuàng)造出了能真正為“華清設(shè)計”對設(shè)計質(zhì)量的極致追求服務(wù)的分配制度。 </p><p>　?。ㄎ澹┨剿髋c優(yōu)秀合作伙伴的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系 </p><p>　　“華清設(shè)計”之所以能取得今天的成就，離不開優(yōu)秀的合作伙伴。從成

18、立之初，“華清設(shè)計”就選擇了國內(nèi)最優(yōu)秀的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：西子房產(chǎn)，作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴。從某種程度上可以說，是西子房產(chǎn)成就了今天的“華清設(shè)計”。要完成優(yōu)秀的建筑設(shè)計作品，追求極致的設(shè)計者，與追求極致的建造者，兩者缺一不可。而“華清設(shè)計”與西子房產(chǎn)，在各自的行業(yè)中，恰恰都是對質(zhì)量執(zhí)著追求的特殊企業(yè)。 </p><p>　　除了優(yōu)秀的設(shè)計者，“華清設(shè)計”還在旅游規(guī)劃、景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等設(shè)計相關(guān)的上下游領(lǐng)域，各擁有一

19、批具有國內(nèi)甚至國際頂尖水平的合作伙伴。有了和這些合作伙伴長期而真誠的合作，“華清設(shè)計”才能一直為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的設(shè)計和服務(wù)，并把自己與客戶的夢想變成了現(xiàn)實。 </p><p><b>　　三、結(jié)語 </b></p><p>　　當代中國設(shè)計企業(yè)的發(fā)展之路沒有現(xiàn)成的模式可以照搬，這需要突破常規(guī)發(fā)展模式，結(jié)合國情在實踐中探索適合自身的發(fā)展之路?！叭A清設(shè)計”在組織機構(gòu)模式、

20、企業(yè)管理、人力資源管理、項目管理、薪酬管理等方面都在積極的嘗試，吸取西方先進的管理經(jīng)驗，借鑒行業(yè)內(nèi)的先進做法，積極思考行業(yè)的發(fā)展趨勢，勇于創(chuàng)新、靈活運用、不斷修正、尋找適合自身特點的企業(yè)發(fā)展之路。為工程設(shè)計行業(yè)的健康發(fā)展做出了自己的貢獻。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　1.孫三友,施工企業(yè)現(xiàn)代成本管理與流程再造，中國建筑工業(yè)出版