淺析施工企業(yè)實行預(yù)算管理的必要性和具體操作方法

1、<p>　　淺析施工企業(yè)實行預(yù)算管理的必要性和具體操作方法</p><p>　　摘要：本文針對施工企業(yè)管理的現(xiàn)狀和實行預(yù)算管理的必要性進(jìn)行了分析，提出了施工企業(yè)實行預(yù)算管理的操作思路和預(yù)算編制、審核、批復(fù)具體操作流程，并對項目預(yù)算管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出了建議。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 預(yù)算管理具體操作 </p><p>　　Abstract:Ac

2、cording to the current situation ofthe management of construction enterprisesand thenecessity of implementingbudget management are analyzed,and puts forward the constructionenterprises to implement theoperation ideasand

3、budgeting,audit,approvalprocedure ofbudget management,and the proposal forthe project budgetcontrolkey points. </p><p>　　Keywords:concreteconstruction enterprisebudget management </p><p><b&g

4、t;　　TU201.7 </b></p><p>　　施工企業(yè)由于項目分散、施工周期長、地域跨度大等特點，在施工過程中還存在諸多的不確定性因素增加了施工企業(yè)管理的難度，面對市場的激烈競爭，為了求生存、謀發(fā)展，實行預(yù)算管理成為多數(shù)施工企業(yè)的選擇，現(xiàn)就施工企業(yè)實行預(yù)算管理必要性和具體操作思路分析如下。 </p><p>　　一、施工企業(yè)的管理現(xiàn)狀 </p><p

5、>　　1.施工企業(yè)一般采用傳統(tǒng)的分散管理模式，在一定階段調(diào)動了職工的積極性，隨著市場競爭日益激烈項目利潤越來越低，弊端也日益顯現(xiàn)。主要原因是企業(yè)管理者舊觀念沒有及時更新，向管理要效益只是掛在口頭上，企業(yè)的管理制度不能夠與時俱進(jìn)，再加各部門執(zhí)行力不強(qiáng)，對各分公司、各項目的掌控能力逐步減弱，造成各項成本費用居高不下，企業(yè)的競爭力日益下降。 </p><p>　　2.企業(yè)管理缺乏有效的考核機(jī)制和強(qiáng)有力的約束手段，

6、施工企業(yè)一般在施工過程中主要考核的是工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工，而對財務(wù)管理以及實現(xiàn)的利潤不夠重視，分公司根據(jù)考核需要報喜不報憂；再加上各項目成本核算的不及時，財務(wù)監(jiān)督不力，審計走過場，責(zé)任追究流于形式，不可避免的造成項目的虧損和資金的浪費。因此對分公司很難實施有效的監(jiān)控，各種風(fēng)險發(fā)生幾率加大。 </p><p>　　3.在資金分散管理的模式下，企業(yè)對工程項目的控制力顯得較為薄弱。項目經(jīng)理各自為政，項目資金

7、還停留在項目經(jīng)理“一支筆”的觀念上。財務(wù)主管部門不能及時掌握資金收支動態(tài)、不能做到及時的管控。工程項目財務(wù)人員受項目經(jīng)理制約，屬于從屬地位。項目財務(wù)管理制度形同虛設(shè)，不能真正起到事前預(yù)測分析，事中監(jiān)督控制、事后總結(jié)提高的作用。 </p><p>　　4.企業(yè)對成本控制喊得多，做的少，沒有一套完整的控制制度和科學(xué)的管理流程。工程項目是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一般也都簽訂目標(biāo)責(zé)任書，但大多流于形式，降的多、罰的少。施工過程任

8、由項目經(jīng)理憑經(jīng)驗操作，事前沒有對項目進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測分析，各成本控制崗位沒有具體的成本控制目標(biāo)，整體沒有科學(xué)的成本控制流程，加大了項目資金使用的隨意性，非生產(chǎn)性開支也疏于管理控制，浪費嚴(yán)重。項目虧損時有發(fā)生，個別項目還造成巨虧。 </p><p>　　5.現(xiàn)在建筑市場競爭激烈，僧多粥少，施工企業(yè)一般都是低價中標(biāo)，利潤率小，資金占用大。施工企業(yè)在開工前各類保函、或保證金占用是一個不小的數(shù)目；施工過程中，工程進(jìn)度款結(jié)算

9、緩慢，變更索賠款審批程序多，回收速度慢；部分工程材料由業(yè)主直接供應(yīng)，材料款直接支付；民工費用不能拖欠；完工后，工程質(zhì)量保金拖欠時間長。種種原因?qū)е率┕て髽I(yè)流動資金嚴(yán)重不足，施工企業(yè)只能用貸款茍延殘喘，巨額財務(wù)費用又導(dǎo)致施工企業(yè)惡性循環(huán)。 </p><p>　　二、施工企業(yè)實行預(yù)算管理可以在一定程度上改變現(xiàn)狀 </p><p>　　1.預(yù)算管理可以有效加強(qiáng)對企業(yè)總公司對戰(zhàn)略發(fā)展的掌控能力。

10、</p><p>　　預(yù)算管理是全員參與、全面覆蓋、全過程跟蹤及控制的管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為出發(fā)點的管理。實行預(yù)算管理辦法可以有效的將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，提高對分公司的掌控能力，使分公司的發(fā)展目標(biāo)都統(tǒng)一到總公司的發(fā)展目標(biāo)上來，保證公司整體利益的最大化，逐步達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。 </p><p>　　2.通過預(yù)算的編制、審核、批復(fù)，可以把公司的風(fēng)險責(zé)任目標(biāo)分解到生產(chǎn)經(jīng)營活動

11、的各個方面，使各個部門、各個崗位工作都有計劃性和目標(biāo)性，提高對各種風(fēng)險的預(yù)測能力；通過對預(yù)算的執(zhí)行過程中的監(jiān)督、檢查、匯總、分析可以及時發(fā)現(xiàn)問題，可以對各分公司、各項目的經(jīng)營活動進(jìn)行及時監(jiān)控，加強(qiáng)約束力；通過對決算的績效考核、總結(jié)，可以不斷完善預(yù)算管理工作，提高各級領(lǐng)導(dǎo)參與預(yù)算管理的積極性，提高企業(yè)抵御和規(guī)避市場風(fēng)險的能力。 </p><p>　　3.通過預(yù)算管理可以降低企業(yè)總體的運行成本。預(yù)算管理可以從公司整體

12、發(fā)展需要出發(fā)，合理的配置有效資源，使各分公司之間取長補(bǔ)短，有效降低成本，取得最大的收益。預(yù)算管理還可以通過對預(yù)算支出資金的控制，控制與之相對應(yīng)的成本費用，使項目的各項成本控制目標(biāo)明確并具可操作性，也有效限制非生產(chǎn)性的開支的隨意性。 </p><p>　　三、實行預(yù)算管理的操作思路 </p><p>　　1.預(yù)算管理在執(zhí)行過程中，需要得到各級領(lǐng)導(dǎo)和管理層的重視，需要得到全體員工的配合。首先需

13、要企業(yè)的高級管理者意識到全面預(yù)算管理的重要作用，意識到預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的事，還需要全公司所有部門參與預(yù)算管理活動。通過高層管理者的介入來推動預(yù)算管理在企業(yè)中推進(jìn)的廣度和深度，在預(yù)算審批下達(dá)后，各分公司、各部門、各項目必須將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并使預(yù)算管理的終端指標(biāo)細(xì)化分解到每一名員工，使員工的個人利益與預(yù)算指標(biāo)掛鉤，使全員了解到各自日?；顒赢a(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)，激發(fā)和調(diào)動公司全員積極參與預(yù)算管理積極性。 </p><

14、p>　　2.預(yù)算編制工作需要總公司各部門、各分公司之間的密切配合，合理按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的預(yù)算程序，做好預(yù)算編制工作，總公司要成立預(yù)算管理委員會，由高層領(lǐng)導(dǎo)者親自掛帥，總公司各部門主管及分公司高管組成預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)班子，提高預(yù)算編制的效率和質(zhì)量，將分公司的經(jīng)營目標(biāo)與總公司的的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。 </p><p>　　3.在實際的運行當(dāng)中，可能出現(xiàn)分公司之間或分公司與總公司之間局部利益的沖

15、突，導(dǎo)致分公司消極對待全面預(yù)算管理，因此要加強(qiáng)企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提升預(yù)算管理效率和質(zhì)量，建立完善各種控制標(biāo)準(zhǔn)和控制程序，防止下屬公司、分公司私自更改預(yù)算或者實際經(jīng)營過程中不執(zhí)行預(yù)算。 </p><p>　　4.在預(yù)算的執(zhí)行中要發(fā)揮內(nèi)部審計和財務(wù)監(jiān)督作用，糾正預(yù)算管理工作中存在的問題，維護(hù)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。對預(yù)算考核、總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理實施過程中遇到的問題，并及時提出解決方案，為下一輪的預(yù)算管理編制調(diào)整

16、提供可靠依據(jù)。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算工作獎懲制度，可以激發(fā)全員參與管理的積極性。 </p><p>　　四、預(yù)算具體操作流程 </p><p>　?。ㄒ唬╊A(yù)算的編制流程： </p><p>　　1.首先根據(jù)對市場項目的跟蹤分析及中標(biāo)幾率判斷預(yù)測下一年度的中標(biāo)金額、利潤率，結(jié)合在建工程的施工計劃，預(yù)計工程結(jié)算款、應(yīng)收賬款的回收情況，分析編制下年項目資金收入預(yù)算。然后根據(jù)預(yù)計中標(biāo)

17、項目成本組成情況和在建項目的施工計劃編制下年度項目資金的支出預(yù)算。再逐級匯總、上報。 </p><p>　　2.根據(jù)機(jī)關(guān)各部門的工作計劃安排編制機(jī)關(guān)支出預(yù)算。 </p><p>　　3.根據(jù)總公司發(fā)展計劃編制投資預(yù)算。 </p><p>　　4.根據(jù)項目的資金收支預(yù)算和機(jī)關(guān)支出預(yù)算、投資預(yù)算情況編制籌資預(yù)算。 </p><p><b&g

18、t;　　（二）預(yù)算的審核 </b></p><p>　　1.總公司預(yù)算管理委員會要對各分公司上報的預(yù)算進(jìn)行審核，審核其計算依據(jù)是否可靠、收支是否平衡、內(nèi)容是否完整。 </p><p>　　2.根據(jù)總公司發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合各分公司上報的預(yù)算提出整改意見和控制目標(biāo)。 </p><p>　　3.分公司再根據(jù)總公司的整改意見和控制目標(biāo)調(diào)整編制預(yù)算。 </p&g

19、t;<p>　　4.總公司審核后對預(yù)算進(jìn)行批復(fù)。 </p><p>　?。ㄈ╊A(yù)算的檢查考核 </p><p>　　1.預(yù)算執(zhí)行過程中各預(yù)算單位，要建立預(yù)算執(zhí)行臺賬。 </p><p>　　2.總公司定期檢查各部門、各分公司、各項目臺賬建立情況和預(yù)算執(zhí)行情況。 </p><p>　　3.年終總公司對各單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核、總

20、結(jié)、兌現(xiàn)獎懲。 </p><p>　　五、項目預(yù)算管控關(guān)鍵環(huán)節(jié) </p><p>　　施工企業(yè)預(yù)算管理的重點是各項目的支出預(yù)算，關(guān)鍵是項目預(yù)算控制的各個環(huán)節(jié)和與之相對應(yīng)的各項成本費用。 </p><p>　　1.開工前的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)：新項目中標(biāo)后，由項目管理中心測算已中標(biāo)段的預(yù)算成本，明確項目經(jīng)理需要控制的責(zé)任目標(biāo)成本；然后公司內(nèi)部進(jìn)行二次招標(biāo)選擇優(yōu)秀的項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)

21、責(zé)任書，明確相關(guān)責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)；項目經(jīng)理要選擇優(yōu)化的施工方案，施工組織方案可直接影響到機(jī)械費、材料倒運和其他相關(guān)費用，好的施工方案和現(xiàn)場布置可節(jié)約大量的人力、物力、財力。 </p><p>　　2.開工后控制環(huán)節(jié)：項目經(jīng)理根據(jù)施工計劃把目標(biāo)成本分解到相關(guān)部門、落實到責(zé)任人進(jìn)行控制，預(yù)計工程款的結(jié)算情況及各種工程物資、機(jī)械費、人工費的發(fā)生時間控制預(yù)算支出的時間、金額；建立相關(guān)的結(jié)算流程，設(shè)定專人負(fù)責(zé)跟蹤、結(jié)算工程

22、款項，確保預(yù)算收入的及時到賬；財務(wù)部門要及時匯總預(yù)算執(zhí)行情況，組織有關(guān)人員分析預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算支出與實際控制的差異及形成的原因，不斷完善，不斷提高。 </p><p>　　3.年終要及時總結(jié)，結(jié)合工程實際完工進(jìn)度與預(yù)算支出情況，分析預(yù)算偏差，積累相關(guān)切合實際的定額資料，建立數(shù)據(jù)庫，為下一步的預(yù)算編制打基礎(chǔ)。 </p><p>　　4.對于在建項目的預(yù)算執(zhí)行，要對以前年度已發(fā)生的成本和到工