全面預(yù)算管理創(chuàng)新實踐探析

1、<p>　　全面預(yù)算管理創(chuàng)新實踐探析</p><p>　　摘要：本文闡述了全面預(yù)算管理的作用和特點，結(jié)合企業(yè)實踐分析全面預(yù)算管理創(chuàng)新的難題，如戰(zhàn)略預(yù)算目標確定、專業(yè)化預(yù)算“兩張皮”現(xiàn)象等，結(jié)合筆者參與全面預(yù)算管理的實踐來分析創(chuàng)新全面預(yù)算管理的思路，對進一步創(chuàng)新全面預(yù)算管理具有一定的指導意義。。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 難題 創(chuàng)新 </p><p

2、>　　現(xiàn)代全面預(yù)算管理則來源于約1870年的英國議會，自從上世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標準作業(yè)程序一直沿用至今，并作為一項重要的目標管理控制工具，發(fā)揮著越來越重要的作用。那么全面預(yù)算管理具體發(fā)揮了什么作用，創(chuàng)新全面預(yù)算管理實踐面臨什么難題？筆者結(jié)合公司實踐，探討企業(yè)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新思路。 </p><p>　　一、全面預(yù)算管理是重要的財務(wù)管理工具 </p>&l

3、t;p>　　（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵 </p><p>　　全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評與激勵的管理系統(tǒng)。 <

4、;/p><p>　?。ǘ┤骖A(yù)算管理的作用 </p><p>　　全面預(yù)算管理由全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)。它具有戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性的管理特征，發(fā)揮著規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵功能，有利于明確企業(yè)發(fā)展目標，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期策略實施的結(jié)合，能使企業(yè)的決策和管理由分散化轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化，有利于企業(yè)推行“經(jīng)濟責任制”，增強全員預(yù)算管理

5、的積極性，有利于及時發(fā)現(xiàn)偏差予以控制，有利于建立有效的經(jīng)營管理運行機制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有利于企業(yè)對各個責任單位工作業(yè)績的考核與評價。正是全面預(yù)算管理發(fā)揮著越來越重要的作用，全面預(yù)算管理工具被越來越多的大中型企業(yè)采用，尤其是在國內(nèi)的央企和省、地市國有企業(yè)全面推行。 </p><p>　　二、全面預(yù)算管理創(chuàng)新難題 </p><p>　?。ㄒ唬?zhàn)略目標確定存在難題 <

6、;/p><p>　　全面預(yù)算管理正如涵義中指出是以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為依據(jù)，將各個職能部門、責任單位工作目標同企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標相聯(lián)系起來的一整套科學完整的指標管理系統(tǒng)。巨化集團公司圍繞著戰(zhàn)略發(fā)展目標進行了一輪戰(zhàn)略變革，確立“一主兩翼、三環(huán)聯(lián)動”的發(fā)展戰(zhàn)略，建立“事業(yè)部制+職能部制”的組織架構(gòu)，成立了氟制冷劑事業(yè)部、氯堿新材料事業(yè)部、公用事業(yè)部等十二事業(yè)部和六大中心。隨著事業(yè)部、中心的戰(zhàn)略落地，資產(chǎn)整合、人力資源

7、整合、組織架構(gòu)的調(diào)整以及資源共享等問題完全是全新的，對預(yù)算目標確定不是簡單的累加和匯總。 </p><p>　　裝備制造業(yè)、功能性材料、電子化學品材料為代表的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，公司在分解落實戰(zhàn)略預(yù)算目標時遭到了所屬單位經(jīng)營層的激烈反響。反響的問題在于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入不確定性和固定性成本開支增加與戰(zhàn)略預(yù)算目標之間的呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性問題。 </p><p>　　全面預(yù)算指標管理系統(tǒng)更有科學性、適應(yīng)組

8、織架構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為我們創(chuàng)新上的一道急需解決的難題。 </p><p>　?。ǘI(yè)化預(yù)算的“兩張皮”現(xiàn)象 </p><p>　　戰(zhàn)略預(yù)算是將各職能部門的專業(yè)目標與戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合的預(yù)算。職能部門的專業(yè)化預(yù)算經(jīng)過十多年的摸索和實踐已經(jīng)形成了固化的運營模式。由于集團公司涉及專業(yè)部門多、管理寬、層次多的特點，專業(yè)化管理的固有模式成為戰(zhàn)略預(yù)算全面性的障礙。從下達全面預(yù)算編制計劃到匯總審核

9、，職能部門會按照本專業(yè)的要求報公司領(lǐng)導批準后下達相應(yīng)的專業(yè)計劃實施方案。財務(wù)部在匯總平衡各專業(yè)預(yù)算時變成兩條線運作，各自為政。如何深化戰(zhàn)略預(yù)算實施的全面性，改變運營的“兩張皮”現(xiàn)象，創(chuàng)新全面預(yù)算管理模式成為必要的支撐要素。 </p><p>　?。ㄈ┠曛蓄A(yù)算調(diào)整機制還不健全 </p><p>　　后金融危機時代世界經(jīng)濟緩慢復(fù)數(shù)，以氟化工為代表的化工行業(yè)迎來一波重大戰(zhàn)略機遇期，賺得盆滿缽滿

10、。隨著其他競爭者的進入，行業(yè)發(fā)展回歸理性和產(chǎn)能過剩成為現(xiàn)階段發(fā)展特征。后金融危機，我國出臺4萬億投資政策，進而帶來產(chǎn)業(yè)旺盛需求，一波產(chǎn)能擴張之后隨即出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，嚴重影響了供需關(guān)系。巨化集團涉及行業(yè)眾多，受到宏觀經(jīng)濟形勢的影響較大，年初確定的戰(zhàn)略預(yù)算目標到年中就發(fā)生逆轉(zhuǎn)性變化，誤差甚大。戰(zhàn)略預(yù)算目標與經(jīng)營層績效就存在重大脫節(jié)。為此，面對客觀因素發(fā)生的重大變化，對戰(zhàn)略預(yù)算目標進行滾動修訂，形成年中預(yù)算調(diào)整機制非常必要。 </p>

11、;<p>　?。ㄋ模┮钥冃Э己藶閷虻臋C制創(chuàng)新還不完善 </p><p>　　全面預(yù)算目標指標的分解形成了事業(yè)部、中心的績效考核目標，核定各事業(yè)部、中心薪酬總量。因市場存在不確定性、固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)周期、資產(chǎn)整合和人力資源整合等諸多因素影響著績效考核指標任務(wù)的完成，進而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和全面預(yù)算管理的閉環(huán)管理。一項好的考核機制方法能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性，如科學技術(shù)進步獎的評審和合理化建議

12、活動就是很好的例證。因此，搞活分配機制成為很重要的抓手。如何深化以績效考核為導向的機制創(chuàng)新成為“戰(zhàn)略-預(yù)算-薪酬”的重要一環(huán)。 </p><p>　　三、全面預(yù)算管理創(chuàng)新思路 </p><p>　　巨化集團作為國內(nèi)氟化工行業(yè)的先進制造企業(yè)，在企業(yè)管理和信息化工具應(yīng)用上處于行業(yè)前列，在全面預(yù)算管理創(chuàng)新上取得了很好的業(yè)績，但也要看到解決全面預(yù)算管理難題上處于探索和實踐過程中。 </p&g

13、t;<p>　?。ㄒ唬┮孕畔⒓夹g(shù)工具為手段，從應(yīng)用層面完成自主創(chuàng)新，從而使全面預(yù)算管理實現(xiàn)制度化、信息化和全員化 </p><p>　　1、以銀企互聯(lián)系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用為創(chuàng)新的資金集中管理，強化集團資金管控職能，防范資金風險 </p><p>　　通過自主研發(fā)開通了“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)，實施了內(nèi)部資金結(jié)算系統(tǒng)與外部銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)“一對多”專線聯(lián)通。隨著集團下屬本、外埠分子公司以全面穩(wěn)定運

14、用“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)，實現(xiàn)了收入資金實時歸集到集團公司總賬戶、支出資金零余額支付，全公司各單位賬戶“零存量”運行。全公司資金預(yù)算落實到周、月、季，嚴格規(guī)范資金支出，無預(yù)算的不允許支出，需要支付的按照資金追加調(diào)整程序?qū)徟?，真正做到了資金集中管控，降低了資金風險。 　　2、推行物資采購招投標制度，實現(xiàn)集團采購綜合成本降低 </p><p>　　巨化招標與物流網(wǎng)是在集團公司整合資源、整合物流、整合供應(yīng)商的基礎(chǔ)上作為一個

15、資源配置的綜合平臺。公司以年度全面預(yù)算編制為起點，明確固定資產(chǎn)投資計劃、大宗原料采購計劃、專控商品采購計劃，定期在巨化招標與物流網(wǎng)站發(fā)布招投標項目，通過網(wǎng)絡(luò)競標和專家評標，完成設(shè)備、原料等采購任務(wù)。巨化招標與物流網(wǎng)投運以來，成效顯著，2009-2011年節(jié)約成本支出1.14億元。 </p><p>　　3、全面預(yù)算管理信息化助力企業(yè)管理水平上臺階 </p><p>　　隨著信息技術(shù)的普及和

16、辦公自動化程度的提高，全面預(yù)算編制過程的信息化變得非常必要和簡單。將經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算全過程通過信息化編譯，實現(xiàn)全面預(yù)算報表格式化、統(tǒng)一化，對公司所屬生產(chǎn)性單位、非生產(chǎn)性單位全覆蓋，大大提高全面預(yù)算編制“幾上幾下”效率。將管理流程信息化，效率大大提高，促進企業(yè)管理水平上臺階。 </p><p>　　（二）堅持戰(zhàn)略為導向，管理工具的全新應(yīng)用實現(xiàn)全面預(yù)算管理創(chuàng)新 </p><p>

17、;　　1、堅持以戰(zhàn)略為導向確定全面預(yù)算管理目標 </p><p>　　近年以來公司制定了“十二五”時期的發(fā)展戰(zhàn)略，并對三年的滾動戰(zhàn)略進行了修編，對現(xiàn)階段的發(fā)展特征有了更深、更系統(tǒng)的認識。我們在分解和落實戰(zhàn)略預(yù)算目標時，始終堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)的原則來確定事業(yè)部、中心來新一年度的全面預(yù)算管理目標，以全面預(yù)算管理工具為抓手促進各事業(yè)部、中心戰(zhàn)略落地。建立引導高定預(yù)算目標的激勵和約束機制，預(yù)算業(yè)績目標高定的，事業(yè)部、中心單位薪

18、酬總量預(yù)算按一定比例調(diào)增；預(yù)算虧損的，原則上事業(yè)部、中心單位薪酬總量預(yù)算不得增加，經(jīng)營班子年薪按一定比例調(diào)減。實踐證明，各事業(yè)部、中心負責人是能夠按照全面預(yù)算要求進行資產(chǎn)整合、人員整合，從而達到機制創(chuàng)新和戰(zhàn)略落地的目標。 </p><p>　　2、以專業(yè)協(xié)同、全員參與來真正落實全面預(yù)算的全面性 </p><p>　　全面預(yù)算管理是全面性、全員性和全過程性的管理過程，因?qū)I(yè)化預(yù)算的“兩張皮”

19、現(xiàn)象和固有模式的存在，全面性成為空談。為此，我們采取調(diào)整全面預(yù)算領(lǐng)導機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程全接觸、預(yù)算制度修訂和文件結(jié)點覆蓋的措施完善全面預(yù)算管理。一是全面預(yù)算領(lǐng)導機構(gòu)的實質(zhì)化，管理介入的系統(tǒng)化、專業(yè)化；二是業(yè)務(wù)協(xié)同機制更加完善，總部能力建設(shè)更加到位；三是以制度修訂為先導，從抓制度入手完善運行機制；四是以下達全面預(yù)算文件為結(jié)點覆蓋各專業(yè)系統(tǒng)。 </p><p>　　3、建立以機制創(chuàng)新為導向的績效考核機制，完善“戰(zhàn)略-預(yù)算

20、-薪酬”的管理模式 </p><p>　　強化干部實績考核，以業(yè)績論英雄，使干部能上能下制度化。繼續(xù)推行“定原則、管班子、核總量”的薪酬分配模式，以提高勞動生產(chǎn)率為突破口完善薪酬總量管理辦法，對標外部先進企業(yè)，鼓勵各事業(yè)部、中心搞活分配機制，引導員工樹立“以崗定薪，按績?nèi)〕辍钡挠^念。平衡計分卡的應(yīng)用進行創(chuàng)新，以戰(zhàn)略、財務(wù)維度、學習與成長和客戶為基礎(chǔ)，延伸戰(zhàn)略性重點工作、政策爭取、科技創(chuàng)新體系建設(shè)等內(nèi)容，并對制造業(yè)

21、、生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、商貿(mào)業(yè)務(wù)進行分類，充分體現(xiàn)差異化和特殊性的特點。通過平衡計分卡管理工具的應(yīng)用，落實了“三年戰(zhàn)略-年度重點工作-全面預(yù)算-績效考核-薪酬分配”的工作主線，為機制創(chuàng)新開拓了思路。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]陳佳貴，馮虹.現(xiàn)代全面預(yù)算管理.經(jīng)濟管理出版社 </p><p>　　[2]