品牌背后的故事總是很精彩

1、<p>　　品牌背后的故事總是很精彩</p><p>　　品牌是什么？簡單地說，品牌就是產(chǎn)品的靈魂。品牌幫助消費者做出選擇，因為它代表了可靠的品質(zhì)、形象和售價。如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臓I銷與刻意的營造，品牌甚至?xí)|發(fā)消費者強烈的情感認(rèn)同，進而強化他們對產(chǎn)品的忠誠度，而這種忠誠度，甚至可以持續(xù)一輩子。因此，擁有品牌的公司，必須能夠掌握業(yè)務(wù)的重心，重視品牌價值，避免掉進盲目擴張、降價促銷，以及唐突地進行現(xiàn)代化等陷阱當(dāng)

2、中。芒格常以綠箭口香糖來舉例論證品牌的價值：很少會有人為了省那幾毛錢而把一片不知名的口香糖丟到嘴里去。 </p><p>　　《品牌背后的故事――企業(yè)文化與全球品牌》 的作者艾爾布萊特?羅賽切選擇了18個全球知名品牌，通過講述和剖析它們的成長歷程，來說明企業(yè)成長、企業(yè)識別和品牌開發(fā)之間的緊密聯(lián)系。 </p><p>　　亞洲除日本外普遍不重視品牌 </p><p>

3、　　亞洲國家除了日本，對于品牌的重視度遠遠不夠。中國雖然GDP總量已經(jīng)居世界第二，但由于中間經(jīng)歷了三十多年的計劃經(jīng)濟，所以沒有出現(xiàn)全球知名品牌，還情有可原。但中國人的文化特色，注定了在我們國家創(chuàng)造出一個知名品牌的難度，不亞于獲得一個諾獎。 </p><p>　　德國人的文化決定了它們的企業(yè)家在制造產(chǎn)品時，總是努力精益求精，對產(chǎn)品質(zhì)量的追求到了極致的地步――沒有最好，只有更好。正是絕大部分德國企業(yè)家的這種價值觀才有

4、可能出現(xiàn)一些知名品牌。知名品牌的產(chǎn)生也是一個金字塔結(jié)構(gòu)――塔底是許許多多企業(yè)家追求產(chǎn)品質(zhì)量的價值觀，往上是走出當(dāng)?shù)亍⒆叱龅聡钠放?，而塔頂是奔馳、奧迪和寶馬這樣的全球性品牌。創(chuàng)造一個知名品牌是極難的事，絕大多數(shù)企業(yè)都倒在半路上，或者僅存在于一個很小的區(qū)域內(nèi)。 </p><p>　　中國的企業(yè)大部分奔著利潤而去，僅有少部分企業(yè)遵循德國企業(yè)這種價值觀，所以能創(chuàng)造出一個知名品牌的概率極低。用德魯克的話來說：“創(chuàng)造價值是

5、真實的，利潤不過是結(jié)果?！钡聡^大部分企業(yè)都是類似德國雙立人這樣的追求：我們要做最好得的炊具，順便賺點錢――這是企業(yè)家的思維方式。而對于一個商人來說，做鞋還是做褲子并不重要，只要能賺錢就行，把鞋做好是為了賺更多的錢――利潤是目標(biāo)，其余的都是手段。所以雙立人一口鍋要賣上千元，初次見到的人會很驚訝：這完全就是一個藝術(shù)品。緊接著就是疑問：就一口鍋，有必要做的這么極致么？這就是中國商人的典型價值觀。 </p><p>　

6、　所以仔細觀察國內(nèi)的一些比較大的民營企業(yè)，也可以看出來這點。百度就是最大的假藥跳蚤市場，是體制壟斷的一個“毒瘤”――只要能賺錢而又不違法，它根本無所謂；而淘寶就是假貨的集散地，馬云有打擊之心卻從未有實際行動。 </p><p>　　中國尤其缺乏品牌生存的商業(yè)文化土壤 </p><p>　　一個國家的整體商業(yè)文化，對于企業(yè)識別以及品牌形象的塑造是有很大作用的。德國和日本的產(chǎn)品，代表的是卓越的

7、設(shè)計與技術(shù)，以及可靠的品質(zhì)，而這兩個國家的企業(yè)組織則屬于參與式的官僚體制。法國和意大利的產(chǎn)品以設(shè)計感、鑒賞力及創(chuàng)意聞名，而其企業(yè)通常屬于集權(quán)式的文化，即一種強調(diào)權(quán)威的制度，上級和下級的界定分明。雖然產(chǎn)品的設(shè)計令人贊嘆不已，但產(chǎn)品品質(zhì)以及售后服務(wù)等差強人意。那中國呢？能不能歸咎于我們市場經(jīng)濟開展的時間才三十多年？顯然不能。我國整個商業(yè)文化，以及幾千年傳承的文化，和目前的經(jīng)濟制度和政治制度，決定了我們的企業(yè)文化――從這一角度來看，在可預(yù)見的

8、未來里，我國是不會出現(xiàn)偉大的企業(yè)的。以前有投資者認(rèn)為云南白藥和貴州茅臺是偉大的企業(yè)。云南白藥的產(chǎn)品在國外因含有對消費者有害成分而被禁止銷售――根本無視消費者健康的企業(yè)，當(dāng)然不可能是偉大的企業(yè)；而貴州茅臺是一家國有企業(yè)――從未有一家國有企業(yè)能創(chuàng)造出一個國際性知名品牌的先例，貴州茅臺也只能在國內(nèi)稱老大，打入國際市場，如果僅依靠這幾個政府任命的完全跟他們利益不相干的官員來經(jīng)營，沒有任何可能。 </p><p>　　這是

9、國內(nèi)一些價值投資者的一大誤區(qū)。他們學(xué)習(xí)了巴菲特的投資經(jīng)驗后，認(rèn)為買入并一直持有偉大的企業(yè)，是一種非常不錯的投資策略。姑且不論這種策略是否正確地理解了巴菲特的投資理論精髓――因為巴菲特對于100%控股的企業(yè)才會采用這種策略，而對于上市的企業(yè)，巴菲特也只是說華盛頓郵報等三家企業(yè)他永遠都不會拋售，不拋售并非基于回報而是基于商業(yè)的緣故。 </p><p>　　買入并一直持有偉大的公司，這種策略值得謹(jǐn)慎的一個根本的原因是，

10、我們很難事先預(yù)測出哪一家企業(yè)將會是偉大的公司；而如果一家企業(yè)已經(jīng)被證明為偉大，投資者也要盡量保守――留出足夠的安全邊際，因為沒有幾家公司能一直偉大下去。 </p><p>　　電子業(yè)和汽車業(yè)的品牌最為短命 </p><p>　　《品牌背后的故事》出版于2004年底，當(dāng)時諾基亞正是如日中天的時候，就如現(xiàn)在的蘋果。羅賽切也講述了諾基亞這個品牌的曲折歷程，最后說：“只要諾基亞繼續(xù)遵循其成功的不二

11、法門――結(jié)合友好的科技與時髦的設(shè)計，那么，可以斷言，諾基亞這顆閃亮的星星未來仍然會持續(xù)發(fā)出耀眼的光芒。” </p><p>　　最早的諾基亞公司是制作衛(wèi)生紙和膠鞋的，相信沒有幾個人想得到。1966年，芬蘭橡膠公司、芬蘭電力公司以及諾基亞林業(yè)與電力公司合并成現(xiàn)在的諾基亞集團公司。合并后規(guī)模變大了，利潤卻下降很多，公司不得不花了很長時間去協(xié)調(diào)與整合。1980年諾基亞開始生產(chǎn)數(shù)字電話交換機，直接與愛立信正面交鋒。198

12、7年錯誤地收購了兩家電視機廠商，公司陷于破產(chǎn)境地，總裁凱拉莫為此自殺。上世紀(jì)90年代開始諾基亞專注于手機業(yè)務(wù)，把重心放在研發(fā)上，并且立足市場品牌建設(shè)以及營銷，終于成為當(dāng)時市場的王者。 </p><p>　　但是誰能料到諾基亞輝煌了十多年，就開始陷入困境，連續(xù)好幾年虧損而被微軟收購――雖然手機業(yè)仍然持續(xù)快速增長。2004年的蘋果剛開始嶄露頭角，五六年后成為電子業(yè)有史以來最偉大的公司。但是，又有誰能預(yù)料到十年后哪一家

13、電子公司將勝出？哪一家成為第二個諾基亞？ </p><p>　　電子業(yè)和汽車業(yè)是兩個品牌不耐久的行業(yè)。愛立信、諾基亞、IBM和惠普都是曾經(jīng)首屈一指的品牌，但是巔峰過后，短短的十幾年就陷入困境?；萜詹粩嗖脝T，CEO頻繁更換，但公司狀況未見絲毫改觀。 </p><p>　　偉大的企業(yè)也終難逃沒落的宿命？ </p><p>　　猶如古代中國的王朝，雖然帝王專制制度必然使其

14、逃不了滅亡的結(jié)局，但不妨礙其中一兩位杰出人物把王朝帶到一個頂峰。國際上幾乎所有的世界性知名品牌，背后都站著一位或兩位杰出企業(yè)家的天才和汗水。如果沒有開創(chuàng)元老的獨特眼光和野心，以及杰出的企業(yè)家才華，索尼到現(xiàn)在可能還在大阪修理收音機，樂高還在畢朗得做木材生意，耐克還在俄勒岡的森林里舉辦長跑比賽，而沃爾瑪則還在美國一個小鎮(zhèn)上經(jīng)營小賣部。事實上，如果沒有這些創(chuàng)始者，大部分企業(yè)，包括可口可樂、迪士尼、麥當(dāng)勞，早就退出市場了。 </p>

15、<p>　　當(dāng)品牌成功地打入市場、公司持續(xù)成長以后，創(chuàng)始的英雄人物終究要慢慢退場。其后，一板一眼、凡是按規(guī)矩來辦的制度開始建立并執(zhí)行。有一些企業(yè)，比如耐克、GE等努力想建立罕見而偉大的企業(yè)家式的公司文化。但是絕大部分聘請來的接替企業(yè)CEO一職的人，在認(rèn)股權(quán)的薪酬制度下，其命運已掌握在注重短期利益的經(jīng)理人手里。 </p><p>　　如果是家族性企業(yè)，這樣的問題甚至更嚴(yán)重。因為父輩的創(chuàng)業(yè)精神和企業(yè)家才

16、華并不會遺傳給下一代。所以如果不是尋找外面的經(jīng)理人來管理，衰敗的可能性更大。一個國家可以依靠一套很好的制度持續(xù)經(jīng)營下去，但一家企業(yè)即使有一套很好的制度，由于企業(yè)在不斷地增長，也會很快地陷入大企業(yè)病，除非能尋找到合適的有才華的企業(yè)家。 </p><p>　　微軟陷入大企業(yè)病后，即使蓋茨重新執(zhí)掌，亦很難挽救，除非微軟能尋找到一個很好的企業(yè)家――這個企業(yè)家善于分配每年賺來的利潤，投資于未來極有發(fā)展前途的企業(yè)。可口可樂也

17、是超大企業(yè)，但是它所處的是快速消費品行業(yè)，所以從目前來看，它似乎處于“末日永不會來的世界”，現(xiàn)在每一天全世界就賣出12億罐的可口可樂。公司的CEO認(rèn)為可口可樂的潛力還早得很，他認(rèn)為，“可口可樂的產(chǎn)品應(yīng)該要比水來得更普及”?？煽诳蓸返脑鲩L率已經(jīng)降低到個位數(shù)。巧的是，微軟公司和可口可樂，6月2日的收盤價差不多，都收在40美元。微軟上一年的EPS是2.67美元，而可口可樂是1.87美元；但是微軟上一年分紅是0.99美元，而可口可樂是1.19美