建筑工程成本管理

1、<p><b>　　建筑工程成本管理</b></p><p>　　摘要建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。 </p><p

2、>　　關(guān)鍵詞：工程成本控制 </p><p>　　中圖分類號： F275.3文獻標識碼： A </p><p>　　一、建筑工程成本控制的定義 </p><p>　　建筑項目成本控制是指項目在施工過程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否

3、符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。在市場經(jīng)濟中，成本的控制不僅在于項目的控制中，而且在整個項目管理以至于整個建筑工程管理中都有著重要的地位。 </p><p>　　二、建筑工程成本控制的意義 </p><p>　　項目管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基

4、礎(chǔ)和核心。企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，就必須強化成本管理，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。工程成本即企業(yè)用于施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工企業(yè)經(jīng)營管理成果的一個綜合性指標。 </p><p>　　三、工程項目在施工過程中降低成本的主要方法 </p><p>　　1、人工費控制：把施工成本管理責任制

5、度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產(chǎn)性用工。 </p><p>　　2、機械費控制：根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設(shè)備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺班產(chǎn)量。 </p>

6、<p>　　3、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領(lǐng)料、超支自負、節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經(jīng)處理后才能另補料單領(lǐng)用。加強材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。 </p><p>　　4、辦公費用控制：加強對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止

7、長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。積少成多，全方位的進行成本控制。 </p><p>　　四、工程項目成本控制中存在的主要問題 </p><p>　　1、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強 </p><p>　　目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責

8、清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。 </p><p>　　2、忽視工程項目質(zhì)量成本的控制 </p><p>　　保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因

9、此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 &l

10、t;/p><p>　　3、忽視工程項目工期成本的控制 </p><p>　　工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。 <

11、/p><p>　　4、沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本控制體系 </p><p>　　任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很

12、好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。 </p><p>　　五、加強質(zhì)量成本控制 </p><p>　　對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 </p><p>　　一般來說，質(zhì)量預防費

13、用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。 </p><p>　　正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進

14、實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。 </p><p>　　六、工程項目成本控制中存在問題的對策分析 </p><p>　　建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部

15、，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。 </p><p>　　對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負

16、責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　趙來彬，賈蓮英等建設(shè)工程招投標與