中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題研究[任務(wù)書+文獻(xiàn)綜述+開題報告+畢業(yè)論文]

1、<p>　　本科畢業(yè)設(shè)計(論文)</p><p><b>　　( 屆)</b></p><p>　　論文題目中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題研究</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 金融學(xué)

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　誠 信 聲 明</b></p>

3、<p>　　我聲明，所呈交的論文是本人在老師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我查證，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得 或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。我承諾，論文中的所有內(nèi)容均真實、可信。</p><p>　　論文作者簽名： 簽名日期： 年 月 日</p>

4、;<p><b>　　授 權(quán) 聲 明</b></p><p>　　學(xué)校有權(quán)保留送交論文的原件，允許論文被查閱和借閱，學(xué)?？梢怨颊撐牡娜炕虿糠謨?nèi)容，可以影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文，學(xué)校必須嚴(yán)格按照授權(quán)對論文進(jìn)行處理，不得超越授權(quán)對論文進(jìn)行任意處置。</p><p>　　論文作者簽名： 簽名日期： 年 月 日</p&

5、gt;<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　本文從中資銀行海外并購現(xiàn)狀入手，探討中資銀行海外并購企業(yè)文化整合的問題，重點(diǎn)是通過對中資銀行海外并購存在的各種企業(yè)文化差異進(jìn)行分析，從而制定出整合方法及整合模式，并具體通過工商銀行收購印尼Halim銀行以及招商銀行收購永隆銀行這兩個案例對企業(yè)文化整合進(jìn)行分析。從分析中得出中資銀行海外并購過程重要的是其企業(yè)文化的優(yōu)化組

6、合。由于中國獨(dú)特的文化背景，我國銀行的企業(yè)文化與海外銀行有很大不同。中資銀行對海外銀行的文化整合，首先要求中資銀行對海外銀行的企業(yè)文化進(jìn)行了解，從而找到適合自身發(fā)展的文化整合模式，最終將雙方的企業(yè)文化成功整合。</p><p>　　關(guān)鍵詞：中資銀行，文化整合，文化差異，整合模式</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p&g

7、t;　　This article from acquisitions overseas Chinese Banks, this paper discusses the status quo of Chinese Banks to acquisitions overseas enterprise culture integration problems, focusing on mergers and acquisitions in th

8、e cultural differences existing analysis methods and to develop integrated model integration, and through ICBC acquisition Indonesia Halim bank and China Merchants Bank acquisition Wing Lung bank these two examples of en

9、terprise culture construction integrate concrete analysis. From </p><p>　　Key words:Chinese Banks，cultural integration，cultural difference，integrated model</p><p><b>　　目 錄</b></p&

10、gt;<p>　　摘要…………………………………………………………………………………………Ⅰ</p><p>　　Abstract……………………………………………………………………………………Ⅱ</p><p>　　引言…………………………………………………………………………………………1</p><p>　　一、中資銀行海外并購發(fā)展現(xiàn)狀分析…………

11、………………………………………1</p><p>　?。ㄒ唬┲匈Y銀行海外并購的發(fā)展…………………………………………………1</p><p>　　（二）中資銀行海外并購的益處…………………………………………………3</p><p>　　二、中資銀行與海外銀行企業(yè)文化差異分析………………………………………………4</p><p>　　（一）經(jīng)營理

12、念差異……………………………………………………………………4</p><p>　　（二）決策管理差異……………………………………………………………………5</p><p>　?。ㄈ﹥r值觀差異………………………………………………………………………5</p><p>　　（四）勞動人事差異……………………………………………………………………5</p>&

13、lt;p>　　三、中資銀行海外并購文化整合的案例……………………………………………………6</p><p>　　（一）工商銀行收購印尼Halim銀行…………………………………………………6</p><p>　?。ǘ┱猩蹄y行收購永隆銀行…………………………………………………………7</p><p>　　四、中資銀行海外并購文化整合模式的選擇…………………………

14、……………………8</p><p>　　（一）引入式文化整合模式……………………………………………………………8</p><p>　?。ǘ┤诤鲜轿幕夏Ｊ健?</p><p>　　（三）隔離式文化整合模式……………………………………………………………9</p><p>　?。ㄋ模┐龠M(jìn)式文化整合模

15、式……………………………………………………………9</p><p>　　五、中資銀行海外并購企業(yè)文化整合的對策……………………………………………10</p><p>　　（一）在并購前，全面考察評估……………………………………………………10</p><p>　?。ǘ┲贫ㄆ髽I(yè)文化整合方案………………………………………………………10</p><

16、p>　?。ㄈ┏闪⑵髽I(yè)文化整合小組………………………………………………………11</p><p>　　（四）加強(qiáng)溝通………………………………………………………………………11</p><p>　　六、總結(jié)……………………………………………………………………………………12</p><p>　　參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………………

17、……13</p><p>　　致謝…………………………………………………………………………………………15</p><p><b>　　引 言</b></p><p>　　并購?fù)ǔＪ侵讣娌⒑褪召?。其中，兼并是兩個或兩個以上的獨(dú)立企業(yè)組成一家新公司，其實通過由主導(dǎo)公司吸收其他的公司合并而成。收購是指一個公司用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家公司的股票或

18、者資產(chǎn)取得的對該公司的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。</p><p>　　從2006年以來，中資銀行海外并購的行為就不斷出現(xiàn)，兼并、收購、設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的連續(xù)不斷發(fā)生，已成為我國金融業(yè)改革和發(fā)展的一個新焦點(diǎn)。然而，在積極實施并購中的中資銀行，決不能忽視由于整合的失敗導(dǎo)致的并購失敗的問題，而企業(yè)文化整合是整合是否成功的關(guān)鍵。</p><p>　　有數(shù)據(jù)表明，對企業(yè)文化整合的

19、疏忽是60%~80%的企業(yè)并購失敗的原因。國家開發(fā)銀行收購巴克萊銀行3.1%的股權(quán)、民生銀行入股美國聯(lián)合銀行等，其經(jīng)理層在并購交易和海外市場方面缺乏經(jīng)驗，不熟悉海外監(jiān)管和法律環(huán)境，同時又因為中資銀行原來都是國有商業(yè)銀行，管理過程中的官僚作風(fēng)和管理過程中缺少現(xiàn)代意識和市場化意識，成為了跨制度、跨文化管理的障礙。因此，如何進(jìn)行并購后的企業(yè)文化整合就成了中資銀行海外并購的關(guān)鍵問題。</p><p>　　一、中資銀行海外

20、并購發(fā)展現(xiàn)狀分析</p><p>　?。ㄒ唬┲匈Y銀行海外并購的發(fā)展</p><p>　　由于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國企業(yè)為爭取更廣闊的市場份額并獲得更先進(jìn)的科學(xué)管理技術(shù)，紛紛進(jìn)軍海外。隨著中國企業(yè)走向海外，中資銀行為了促進(jìn)中國企業(yè)對資金結(jié)算、境內(nèi)外資金集中管理、降低營運(yùn)成本等需求，也同時開始海外并購業(yè)務(wù)。</p><p>　　中資銀行海外并購的第一階段是在1993年

21、至2005年。在此期間，中資銀行平均每年進(jìn)行一筆投資范圍不廣的海外并購交易，其交易主要都是在香港進(jìn)行。中資銀行海外并購的第二階段則開始于2006年到至今。到目前為止，中資金融服務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)有11筆海外并購交易了，其中6筆是在中國之外。</p><p>　　表1：中資銀行海外并購交易數(shù)量</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：中國統(tǒng)計局網(wǎng)站http://www.stats.gov.cn/</p&

22、gt;<p>　　此外，并購交易的規(guī)模也越來越大。在海外并購的第一階段，大部分交易的交易金額是在2000萬美元以下，僅有2筆交易超過了1億美元。而在海外并購的第二階段，5筆交易中的每筆交易金額都至少有10億美元，其中最大的1筆交易是中國工商銀行與南非標(biāo)準(zhǔn)銀行集團(tuán)之間的交易，交易金額達(dá)到了55億美元。</p><p>　　然而，從2006年以來，中資銀行的海外并購數(shù)量開始不斷增加、并購規(guī)模不斷擴(kuò)大，尤

23、其是工商銀行并購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股權(quán)和招商銀行并購永隆銀行控股權(quán)，這兩件事件在全球并購市場上產(chǎn)生了很大影響。</p><p>　　表2：近年來中資銀行主要海外并購交易</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：中國統(tǒng)計局網(wǎng)站http://www.stats.gov.cn/</p><p>　　中資銀行利用海外并購尋求增長的趨勢才剛剛開始。雖然它們已經(jīng)擁有價值2730億美元的海

24、外資產(chǎn)，但這對于所占銀行業(yè)總資產(chǎn)的比例還相對較低。想要達(dá)到發(fā)達(dá)市場中銀行所占有的海外資產(chǎn)比例，中資銀行需要增長三倍的海外資產(chǎn)，也就是要達(dá)到9000億美元。</p><p>　?。ǘ┲匈Y銀行海外并購的益處</p><p>　　隨著中資銀行海外并購的頻繁發(fā)生，中資銀行海外并購的益處相較于國內(nèi)銀行的發(fā)展體現(xiàn)得越來越明顯。在這里，我列舉了三個中資銀行海外并購普遍存在的不同于國內(nèi)銀行的益處。<

25、;/p><p>　　1.有助于其擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍</p><p>　　由于外國銀行多采用的是混業(yè)經(jīng)營模式，不僅有傳統(tǒng)的存款、放款、匯兌業(yè)務(wù)，以及債券發(fā)行，股票發(fā)行，各類證券、外匯、期貨、衍生金融產(chǎn)品的交易業(yè)務(wù)，還有項目融資、投資咨詢、證券經(jīng)紀(jì)、基金管理、抵押、租賃、保險等業(yè)務(wù)。通過并購，中資銀行可以利用海外銀行自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及熟悉各項業(yè)務(wù)的各種人才，迅速拓大業(yè)務(wù)范圍，也使中資銀行能夠快速

26、地從中學(xué)習(xí)和掌握各項業(yè)務(wù)以及協(xié)調(diào)好各項業(yè)務(wù)。</p><p>　　2．?dāng)U大規(guī)模，從而提高銀行的實力</p><p>　　并購能夠迅速提升銀行的資本實力，是銀行擴(kuò)大規(guī)模的一種有效途徑，也是銀行拓展業(yè)務(wù)最快的方式。根據(jù)國際經(jīng)驗，銀行規(guī)模的大小是與其客戶的信任度和市場份額的大小呈同向變化，規(guī)模的大小是銀行能否獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。當(dāng)今全球的100家大銀行中，大部分的銀行都是通過大規(guī)模的并購迅速發(fā)展

27、壯大起來的。如中國建設(shè)銀行收購美國銀行持有的美銀亞洲后，建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位升至第九位。因此，中資銀行可以通過并購，有效地降低進(jìn)入新行業(yè)的壁壘，利用被并購銀行的資產(chǎn)和各種渠道等優(yōu)勢，實現(xiàn)銀行的低成本、低風(fēng)險。同時，進(jìn)行海外并購的金融機(jī)構(gòu)在接管它的原有業(yè)務(wù)，利用它已建立的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)迅速占領(lǐng)市場，擴(kuò)大市場份額。</p><p>　　3．為進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)提供便捷的

28、金融服務(wù)</p><p>　　進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)面臨的第一個障礙就是融資困難的問題；其次是母公司的實力和信用無法延伸到境外；再者由于彼此語言和文化的差異導(dǎo)致的溝通問題；最后還有中國銀行國際化的進(jìn)度緩慢導(dǎo)致的銀行業(yè)無法滿足進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)對全球金融服務(wù)的需求。而通過并購，中資銀行可以以較低的成本迅速進(jìn)入海外市場，為中國企業(yè)解決信用和資金上的問題。</p><p>　　二、中資銀行與

29、海外銀行企業(yè)文化差異分析</p><p>　　企業(yè)文化是一個銀行在日常經(jīng)營活動中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同遵守的、帶有本銀行特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在日常經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與銀行對外形象的體現(xiàn)的總和。 它是銀行整體效能和素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，是其價值觀、經(jīng)營理念、群體意識和行為規(guī)范的總和。其中最基本、最核心的就是企業(yè)的價值觀。一個企業(yè)總是由價值觀來決定其經(jīng)營理念、確

30、定其行為規(guī)范，進(jìn)而形成獨(dú)特的群體意識。</p><p>　　由于國內(nèi)外所處的社會環(huán)境和文化環(huán)境不同，企業(yè)擁有的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模水平、所生產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期、所有制和管理制度等都不會完全相同，因此中資銀行與海外企業(yè)之間存在的文化差異是不可避免的。</p><p>　　在中資銀行的海外并購過程中，兩種企業(yè)文化將發(fā)生相互之間的接觸和交流，不同文化的理念接觸必然產(chǎn)生文化差異。企業(yè)文化差異可能

31、發(fā)生在企業(yè)兼并與重組活動中、企業(yè)間的合資或合作中，以至任何形式的商業(yè)交往中。具體的企業(yè)文化差異主要包括以下四個方面：</p><p><b>　　（一）經(jīng)營理念差異</b></p><p>　　經(jīng)營理念是管理者為了追求企業(yè)績效，通過對客戶、競爭者以及員工價值觀與正確經(jīng)營行為的確認(rèn)，形成的企業(yè)發(fā)展一貫堅持的核心思想，是企業(yè)員工堅守的基本信條、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標(biāo)

32、。中資銀行和海外銀行之間具有不同的經(jīng)營理念，兩者之間的關(guān)注點(diǎn)不同。中資銀行奉行的是安全性、流動性、贏利性三性；而海外銀行的經(jīng)營理念中，贏利性是放在第一位的，并在此前提下強(qiáng)調(diào)安全性和流動性。這說明海外銀行的商業(yè)化程度比較高，經(jīng)營理念更符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。同時，中資銀行多數(shù)是國有的，這就造成了其在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上以及在實際的經(jīng)營運(yùn)作上都會與海外銀行有很大的不同。因此，中資銀行并購海外銀行后，可能會在經(jīng)營理念上與被并購的海外銀行產(chǎn)生沖突。<

33、/p><p><b>　?。ǘQ策管理差異</b></p><p>　　不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的不同。我國商業(yè)銀行由計劃經(jīng)濟(jì)體制中的企業(yè)轉(zhuǎn)變而來。目前，我國的市場經(jīng)濟(jì)體制和機(jī)制都不完善，銀行決策不能與經(jīng)濟(jì)體制改革同步，這對于決策的科學(xué)性有不利影響。而西方銀行大多都建立在已有的企業(yè)制度之上運(yùn)行的，管理經(jīng)驗、銀行技術(shù)和科學(xué)決策都比國內(nèi)銀行先進(jìn)。為此，這種管理體制和決

34、策體制的不同使得中資銀行在進(jìn)行海外并購后遇到了決策管理上的沖突。</p><p><b>　　（三）價值觀差異</b></p><p>　　銀行價值觀是銀行在長期發(fā)展中形成和遵循的基本信念和行為準(zhǔn)則，是銀行對自身存在和發(fā)展的意義，也是對銀行股東、員工和客戶態(tài)度等問題的基本觀點(diǎn)以及評判銀行和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。銀行價值觀作為銀行企業(yè)文化的核心，是銀行行為規(guī)范的內(nèi)在要求，是銀

35、行制度和戰(zhàn)略的思想保證，是銀行發(fā)展和創(chuàng)新的動力，是銀行經(jīng)營理念的源泉和精神基礎(chǔ)。</p><p>　　一般來說，中資銀行在價值觀上與海外銀行有很大的不同，其差異往往表現(xiàn)為更深層次的、更廣泛范圍的矛盾。中資銀行并購時企業(yè)文化差異首先集中體現(xiàn)在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀觸碰在一起，就會自然而然的出現(xiàn)相互摩擦、相互碰撞的情況。然而每一個體都會出于本能地維護(hù)自己長時間養(yǎng)成的價值觀，同時輕視別人的價值觀，使

36、兩個銀行間不能形成統(tǒng)一的價值觀。</p><p><b>　　（四）勞動人事差異</b></p><p>　　基于經(jīng)營思想和價值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同。就管理層而言，中資銀行往往比較重視董事長，認(rèn)為董事長是最重要的管理職位，甚至認(rèn)為董事長是第一號人物，因為董事長往往是企業(yè)的法定代表人。他可以在不經(jīng)董事會授權(quán)的情況下約束公司。因此，在并購時，中資銀行可能會努力爭取

37、得到董事長一職；而在一些西方國家，董事長只是公司的名譽(yù)領(lǐng)袖，其權(quán)限與普通董事沒什么大的區(qū)別。真正掌控金融企業(yè)日常經(jīng)營的往往是CEO或執(zhí)行董事，以及財務(wù)總監(jiān)。</p><p>　　此外，中資銀行往往還會重視人事總監(jiān)和辦公室主任兩個職位；而在西方，這兩個職位往往都是輔助性崗位。在西方企業(yè)，人事部往往對重要的人事任免無建議或否決權(quán)，多數(shù)時候只是在做維護(hù)人事檔案等事務(wù)性工作。同時，辦公室經(jīng)理也不直接掌握企業(yè)的資源，很少進(jìn)

38、入企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的視野。</p><p>　　三、中資銀行海外并購文化整合的案例</p><p>　　（一）工商銀行收購印尼Halim銀行</p><p>　　工商銀行與Halim銀行股東順利的在2006年12月30日簽署了股權(quán)買賣協(xié)議，用約2200萬美元收購了Halim銀行90％的股份。這是中資銀行海外并購的第一例，并購?fù)瓿珊蟮某晒φ弦彩侵匈Y銀行并購整合的典范。&

39、lt;/p><p>　　成為印尼Halim銀行的新東家之后，工商銀行在短短一年時間里完成了收購后的整合工作，并購的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。以下是我對工商銀行收購印尼Hailm銀行所做整合工作做得總結(jié)。</p><p>　　1.收購前，仔細(xì)考察</p><p>　　Halim銀行是印尼當(dāng)?shù)匾患彝鈪R持牌商業(yè)銀行，銀行規(guī)模不大，但其經(jīng)營風(fēng)格一直很穩(wěn)健，在業(yè)界有良好的聲譽(yù)。由于其

40、適當(dāng)?shù)囊?guī)模、穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格和良好的盈利能力，使印尼Halim銀行成為工商銀行通過并購進(jìn)入印尼市場的主要考慮對象。因此，從2005年4月開始，工商銀行開始與印尼Halim銀行接觸，探討并購合作的可能性。</p><p>　　2.成立整合小組，積極溝通</p><p>　　收購一開始，工商銀行選拔了一支素質(zhì)過硬的赴印尼外派隊伍。收購?fù)瓿珊螅杆俳M建赴印尼專家工作小組和工銀印尼籌備組，開展整合工

41、作。然而，整合工作一開始，就遇到了無法溝通的困難。由于Halim銀行是一家本土銀行，其員工基本不懂英語，也不會說中文，兩方員工的交流只能依靠翻譯。對此，工銀印尼的管理層在督促中國員工努力學(xué)習(xí)印尼語的同時，從兩國員工都非常熟悉的銀行術(shù)語入手，創(chuàng)造一些獨(dú)特的符號，并以此為載體相互學(xué)習(xí)英語和印尼語。</p><p>　　在解決溝通問題的同時，工商銀行也以自身的經(jīng)營理念、管理模式和管理制度，將印尼Halim銀行從原來的家

42、族式管理文化迅速提升并快步接近現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理文化。</p><p><b>　　3.積極融合</b></p><p>　　工銀印尼注重塑造扎根當(dāng)?shù)氐男蜗?，積極主動地融入當(dāng)?shù)厣鐣c印尼的監(jiān)管機(jī)構(gòu)、重要客戶、當(dāng)?shù)貓F(tuán)體、新聞媒體等組織機(jī)構(gòu)積極溝通，從而傳達(dá)了其扎根印尼市場的意愿。</p><p>　　中國員工剛到印尼時，不適應(yīng)印尼當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞑停?/p>

43、不僅每天都自帶飯菜，而且也不與印尼員工一起就餐，雙方之間沒有交流。工商銀行意識到員工之間不交流是不能融合到一起的，于是要求所有國內(nèi)來的員工每天都要和當(dāng)?shù)貑T工一起用餐。工商銀行通過積極主動地使國內(nèi)員工融入當(dāng)?shù)貑T工之間，來促進(jìn)兩銀行間的融合。</p><p>　　此外，雅加達(dá)印尼員工的第一次視頻會議是工商銀行向印尼員工就此次并購的情況的說明，同時就工商銀行擁有的現(xiàn)代科技技術(shù)的展示，使印尼員工在當(dāng)?shù)匾材芰私夤ど蹄y行的具

44、體情況，增強(qiáng)他們對工商銀行的信任感，從而使印尼員工適應(yīng)并接受此次并購。</p><p>　　4.重視人才的本土化</p><p>　　工銀印尼不僅聘請熟悉當(dāng)?shù)乜蛻舻膶I(yè)人員進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和市場拓展，而且招聘當(dāng)?shù)剡m合的人員進(jìn)入內(nèi)部管理隊伍。在工銀印尼高層的5名董事中，有3名是印尼當(dāng)?shù)厝耍辉谌康?38名員工中，除了從國內(nèi)派來的12名員工外，其余全部都是印尼當(dāng)?shù)厝恕?lt;/p><

45、;p>　　同時，為了尊重當(dāng)?shù)啬滤沽謫T工的宗教信仰，工銀印尼在總部的每一層樓，每個分支機(jī)構(gòu)，都設(shè)立了禱告室，專供穆斯林員工每天按時禱告用，而且在每天禱告期內(nèi)不安排會議或工作。</p><p>　?。ǘ┱猩蹄y行收購永隆銀行</p><p>　　為加快推進(jìn)國際化、綜合化和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，并且可以迅速提高在香港這一國際金融中心的市場影響力。2008年9月30日，中國招商銀行以193億港元的

46、現(xiàn)金總額完成收購永隆銀行53.12%股權(quán)。在這里，招商銀行為了完成對永隆銀行的整合工作，做了以下努力：</p><p>　　1.并購前，積極溝通，詳細(xì)調(diào)查</p><p>　　在并購前，招商銀行了解到永隆銀行是香港一家中等規(guī)模的老牌銀行，實行的是混業(yè)經(jīng)營的模式，旗下有證券、信托、期貨、財務(wù)、保險等多家全資子公司。招商銀行如果并購永隆銀行就可以迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，并通過其子公司開展相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)作

47、。因此，招商銀行收購永隆銀行有助于招行拓展香港市場，深入推進(jìn)國際化戰(zhàn)略。</p><p>　　此外，招商銀行還聘請了有多年金融并購經(jīng)驗的摩根斯坦利公司作為獨(dú)立顧問，同時成立了專門的盡職調(diào)查小組，通過對各個環(huán)節(jié)的有效溝通和良好協(xié)作，對永隆銀行進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。</p><p><b>　　2.成立整合小組</b></p><p>　　為了做好整合

48、準(zhǔn)備工作，招商銀行在總行成立了整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由招商銀行總行副行長，永隆銀行行長，招商銀行總行各部門總經(jīng)理以及永隆銀行的主要負(fù)責(zé)人等組成。同時，招商銀行聘請了波士頓咨詢公司作為整合顧問，借鑒國際各個銀行的整合經(jīng)驗，對整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組提出建議。</p><p>　　3.制定文化整合方案</p><p>　　為了做好整合準(zhǔn)備工作，招商銀行首先展開了各方面的交流工作，通過雙方情況的了解和溝通，

49、與永隆銀行中高層一起，對收購永隆銀行后，如何利用大陸和香港兩地的經(jīng)濟(jì)金融的密切關(guān)系，發(fā)揮兩銀行之間的互補(bǔ)優(yōu)勢，達(dá)到明顯的協(xié)同效應(yīng)。通過深入仔細(xì)的研究，借助波士頓咨詢公司的專業(yè)力量和整合經(jīng)驗，制定出永隆銀行總體整合方案。</p><p>　　四、中資銀行海外并購文化整合模式的選擇</p><p>　　當(dāng)中資銀行明確了企業(yè)文化整合的目標(biāo)之后，就應(yīng)考慮選擇何種文化整合模式去實現(xiàn)這一目標(biāo)。在選擇文

50、化整合模式時，有兩個因素需要考慮：一個是銀行并購戰(zhàn)略；另一個是雙方企業(yè)原有的文化。從并購雙方文化的不同特點(diǎn)中，盡可能的尋找彼此文化上的相似之處，吸收彼此文化的優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。</p><p>　　根據(jù)銀行并購雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，可以將并購后的文化整合分成引入式、融合式、隔離式和促進(jìn)式四種模式供銀行選擇。不同的整合模式意味著不同的控制權(quán)范圍和風(fēng)險程

51、度，中資銀行應(yīng)綜合考慮各種因素，可選擇一種或同時選擇幾種適合自身發(fā)展的文化整合模式。</p><p>　　（一）引入式文化整合模式</p><p>　　中資銀行的企業(yè)文化完全取代被并購方的文化，被并購方完全放棄原有的企業(yè)文化，全盤接受中資銀行的企業(yè)文化，使中資銀行獲得完全的控制權(quán)。在中資銀行海外并購中，如果中資銀行處于文化強(qiáng)勢，而被并購銀行處于弱勢，那么就可以采用引入式文化整合模式對企業(yè)進(jìn)

52、行整合。</p><p>　　對于中資銀行而言，引入式是較容易實施的一種整合模式。在這種情況下，中資銀行對新企業(yè)有最大的控制，自身文化結(jié)構(gòu)調(diào)整較少，相應(yīng)地承擔(dān)的風(fēng)險也較低。而對于被并購方而言，引入式可能是最困難的一種模式選擇。為了與中資銀行保持一致，必須放棄自己的文化個性。然而，文化是長期根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄。即便這種整合是自愿的，也會因為中資銀行的企業(yè)文化能否真正與自身適合而存在高風(fēng)險。</

53、p><p>　　花旗集團(tuán)是由一家商業(yè)銀行通過并購逐步發(fā)展而成的金融集團(tuán)，提供多元化的金融服務(wù)。該集團(tuán)多以花旗集團(tuán)的文化為主導(dǎo)去改造被兼并企業(yè)的文化。</p><p>　?。ǘ┤诤鲜轿幕夏Ｊ?lt;/p><p>　　如果出現(xiàn)并購雙方的企業(yè)文化都很優(yōu)秀且雙方文化勢均力敵，誰也能替代對方文化，又都存在缺陷，并購雙方都很欣賞對方的企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，并且有調(diào)整自己原有文化中存在的

54、缺陷的愿望。于是，在整合過程中，并購雙方在文化上相互滲透、相互融合，都進(jìn)行了不同程度上的調(diào)整，有目的的吸納對方企業(yè)的優(yōu)良文化成果，確認(rèn)各自的文化差異，尋求新企業(yè)文化成長的相似點(diǎn)。</p><p>　　在該模式下，并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。也就是說，中資銀行和被并購方都將改變自己的部分文化，同時從對方文化吸取一定的文化要素。因此，在整合過程中，雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險，一方面可能會失去對自己組

55、織和文化的一部分控制；另一方面也會獲得對對方組織和文化的一部分控制。</p><p>　　蘇格蘭皇家銀行吸收國民西敏寺的文化精粹，形成組合式的文化。同樣地，荷蘭國際集團(tuán)也由于雙方受各自原有文化的影響較大，其文化差異容易產(chǎn)生沖突，于是需要構(gòu)建新的企業(yè)文化來融合凝聚各企業(yè)。</p><p>　?。ㄈ└綦x式文化整合模式</p><p>　　如果出現(xiàn)雙方企業(yè)文化特點(diǎn)差異巨

56、大，文化風(fēng)格截然不同，甚至出現(xiàn)相互排斥或?qū)α⒌那闆r，那么并購雙方的企業(yè)文化應(yīng)該各自保持相對獨(dú)立，雙方僅有少量的、必要的文化接觸，被并購企業(yè)有一定的獨(dú)立經(jīng)營自主權(quán)。</p><p>　　采取這種模式一般有兩個原因：一是并購后，雙方出于戰(zhàn)略配合的需要，暫時維持原有的企業(yè)文化，文化整合的結(jié)果是雙方的文化合作而非文化沖突或?qū)χ牛欢潜徊①彿皆噲D通過保留其所有的文化要素和實踐使其保持獨(dú)立和原有的企業(yè)個性，從而拒絕中資銀行對

57、自己的同化，雙方存在文化沖突或?qū)χ拧Ｔ诤笠环N情況下，中資銀行將很難對被并購方進(jìn)行最有效的控制，因此對中資銀行而言，隔離式具有高風(fēng)險。</p><p>　　摩根大通由商業(yè)銀行JP摩根、大通銀行以及富林明集團(tuán)合并而成，由于商業(yè)銀行JP摩根的企業(yè)文化凝聚力很強(qiáng)，但經(jīng)營多元化的商業(yè)銀行JP摩根需要發(fā)展差別化的個性特色文化。因此，商業(yè)銀行JP摩根的企業(yè)文化多保持自己的獨(dú)立性。</p><p>　?。?/p>

58、四）促進(jìn)式文化整合模式</p><p>　　如果出現(xiàn)中資銀行相對被并購方的企業(yè)文化處于弱勢，即并購雙方中被并購方的企業(yè)文化處于強(qiáng)勢，則適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。因為當(dāng)一種強(qiáng)文化受到弱文化沖撞時，強(qiáng)文化能保持基本模式不變，只會使原有的文化功能更加完善，更適應(yīng)雙方合作需要以及促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。所以處于文化弱勢的中資銀行收購了處于文化強(qiáng)勢的被并購方，既能增強(qiáng)中資銀行的文化強(qiáng)度，又能改善被并購方的文化缺陷，最終形成一個新

59、型強(qiáng)文化。不過中資銀行實施這類并購?fù)鶗艿胶艽笞枇Γ浣?jīng)營者在其中需要發(fā)揮重要作用。</p><p>　　德意志銀行與美國信孚銀行的合并，雖然德意志銀行在規(guī)模上比信孚銀行大，但在技術(shù)能力和投資銀行領(lǐng)域內(nèi)與后者相比卻是個弱者。所以，德意志銀行通過收購增強(qiáng)其自身的文化強(qiáng)度，同時改善了信孚銀行的文化缺陷，最終形成了新文化。</p><p>　　五、中資銀行海外并購企業(yè)文化整合的對策</p

60、><p>　　企業(yè)文化整合就是指有通過意識地對企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向進(jìn)行有效的整理整頓，并將其結(jié)合為一個有機(jī)整體的過程。企業(yè)文化整合對策的正確與否，直接關(guān)系著整合的成敗，為保證企業(yè)文化整合的成功，中資銀行必須做出恰當(dāng)?shù)恼蠈Σ摺?lt;/p><p>　?。ㄒ唬┰诓①徢埃M(jìn)行全面考察評估</p><p>　　中資銀行在并購開始前，應(yīng)先對被并購方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查，明確其所屬類型

61、及特點(diǎn)，然后對并購后雙方企業(yè)文化的融合情況進(jìn)行判斷，最后再做出是否進(jìn)行海外并購的決策，從而可以在一定程度上避免跨國并購的盲目性，降低并購的風(fēng)險。</p><p>　　中資銀行首先應(yīng)全面考察被并購企業(yè)的發(fā)展歷史、經(jīng)營管理狀況、員工的素質(zhì)及需求特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格、企業(yè)現(xiàn)有的文化理念及其適應(yīng)性等因素，從而對被并購企業(yè)的文化現(xiàn)狀有一個全面準(zhǔn)確的認(rèn)識，然后將其與本銀行的文化進(jìn)行比較分析，找出文化差異，優(yōu)先選擇和自己目標(biāo)

62、及文化相似的對象。</p><p>　　（二）制定企業(yè)文化整合方案</p><p>　　中資銀行海外并購要比國內(nèi)并購復(fù)雜，需要考慮海外并購的具體情況，并且可變因素較多。因此，在整合開始前，應(yīng)該制定一個科學(xué)合理的企業(yè)文化整合方案。如果對被并購銀行的全面考察評估是前期對文化差異風(fēng)險的控制，那么文化整合方案則是后期的整合實施和有效性控制的措施。對于企業(yè)風(fēng)險控制而言，最重要是形成一個閉環(huán)，從前期的

63、評估開始，到中間計劃制定，到方案的實施和評估，是一個環(huán)環(huán)相扣的流程。只有在各個環(huán)節(jié)抓住關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，才能形成流程的改進(jìn)效應(yīng)，增加并購流程中的價值，降低潛在風(fēng)險。</p><p>　　中資銀行海外并購的企業(yè)文化整合方案應(yīng)符合中外銀行雙方的實際情況，由銀行高管負(fù)責(zé)牽頭，成立相關(guān)的工作團(tuán)隊，借助專業(yè)的企業(yè)文化整合團(tuán)隊參與指導(dǎo)，抽調(diào)中資銀行和海外銀行的員工一同參與工作，在實踐工作中通過溝通減少摩擦，讓不同的文化通過碰撞、溝

64、通、交流實現(xiàn)相互融合。</p><p>　?。ㄈ┏闪⑵髽I(yè)文化整合小組</p><p>　　中資銀行海外并購后，對企業(yè)文化的整合并不是一件簡單的事。任何一家企業(yè)，在其經(jīng)營過程中都會形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種獨(dú)特的企業(yè)文化貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著員工們的日常工作。員工在熟悉的文化氛圍中會感覺到輕松、自在。而并購帶來的是不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整

65、合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，為保證文化整合的有序進(jìn)行，盡快形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，出色的完成文化整合工作，中資銀行在進(jìn)行海外并購后，要組建一個企業(yè)文化整合小組。</p><p>　　企業(yè)文化整合小組的成員可以是中資銀行和被并購企業(yè)雙方選派出來的具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可以聘請社會上專業(yè)的專家機(jī)構(gòu)參加。該小組只對中資銀行最高管理層負(fù)責(zé)，組

66、織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程，當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一小組即可宣告解散。</p><p><b>　?。ㄋ模┘訌?qiáng)溝通</b></p><p>　　在整個并購過程中，溝通都占據(jù)著重要的地位。好的溝通有利于員工了解銀行的意愿和目的，減少實施中的摩擦，從而避免出現(xiàn)文化強(qiáng)加的現(xiàn)象，使制定出來的整合方案更容易得到貫徹，整合后的企業(yè)文化更快更好地得到貫

67、徹。在制定整合方案的時候，溝通占據(jù)著非常重要的地位。中資銀行應(yīng)采取怎樣的文化整合方式、整合后的企業(yè)文化應(yīng)是怎么樣的，這些問題都需要雙方的溝通才能更好的解決。</p><p>　　同時，在確定了文化整合模式并建立起新文化后，中資銀行應(yīng)該加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。溝通是一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。并購雙方之間加強(qiáng)溝通，不僅能糾正原來對彼此的誤解和偏見，幫助員工更透徹地理解對方的方方面面，同時也可

68、以消除員工由于并購可能產(chǎn)生的不安情緒和抵觸情緒。當(dāng)然，中資銀行不知要加強(qiáng)其并購雙方的溝通，還應(yīng)加強(qiáng)與被并購方所在地的溝通，與客戶的溝通。</p><p>　　為避免員工抗拒收購，是海外銀行的員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，在并購后，中資銀行應(yīng)該在企業(yè)范圍內(nèi)向雙方的經(jīng)歷和普通員工講解關(guān)于另一方的企業(yè)文化，尤其需要溝通和彼此尊重文化禁忌。此外，中資銀行可以安排一系列的員工溝通會議，讓員工能夠清楚的了解整個并購的大致

69、情況，說明并購后建立新文化的必要性。同時，中資銀行的高層管理者還應(yīng)該給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應(yīng)的過程，逐漸接受新文化，從而使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。</p><p><b>　　六、結(jié)論</b></p><p>　　中資銀行海外并購過程不僅僅是雙方有形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是對雙方的企業(yè)文化的優(yōu)化組合。對雙方企業(yè)文化的優(yōu)化組合是貫穿于

70、整個并購過程中的。由于中國獨(dú)特的文化背景，使得中資銀行的企業(yè)文化與海外企業(yè)的有很大差異。這就要求中資銀行在海外并購前，首先要通過溝通調(diào)查對海外企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行了解分析，從中找到雙方的文化差異。</p><p>　　然后再進(jìn)一步根據(jù)所了解到的企業(yè)文化差異程度，通過成立一個專門針對企業(yè)文化整合的小組，結(jié)合雙方甚至第三方的建議制定出一個合理的、科學(xué)的文化整合方案，由該小組組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合的全過程。<

71、/p><p>　　此外，中資銀行應(yīng)綜合考慮各種因素，從四種文化整合模式中選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ剑M快建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。從而使中資銀行和目標(biāo)企業(yè)通過資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，有機(jī)地整合在一起，使整個整合行動取得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]楊潤英.企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合問

72、題研究[J].科技資訊，2006，(22)：169-170.</p><p>　　[2]孫燕一，李佳.對企業(yè)并購過程中的文化沖突現(xiàn)象的分析[J].貴州大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2009，(1)：30-34.</p><p>　　[3]熊必軍.企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009，(5)：10-11.</p><p>　　[4]毛曠怡.淺析我國企業(yè)

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74、價值觀整合問題初探[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2008，(35)：64-65.</p><p>　　[8]歐陽俊偉.我國商業(yè)銀行并購后的整合探析[J].中國水運(yùn)（學(xué)術(shù)版），2006，(07)：218-219.</p><p>　　[9]唐冰，紀(jì)曉麗.并購企業(yè)的文化沖突與整合管理[J].商業(yè)研究，2004，(19)：92-94.</p><p>　　[10]何超華.跨國并購

75、中的企業(yè)文化整合模式：理論與運(yùn)用[J].上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2004，(2)：32-36.</p><p>　　[11]謝守忠.我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對策[J].商場現(xiàn)代化，2008，(3)：298-299.</p><p>　　[12]蔣銜武，班翀丞.基于兼并收購的企業(yè)文化整合模式[J].商業(yè)時代，2008，(16)：111-112.</p><p>

76、;　　[13]吳潔.摩根大通銀行的并購整合策略及啟示[J].金融縱橫，2009，(7)：42-45.</p><p>　　[14]湯優(yōu).匯豐銀行業(yè)并購策略及啟示[J].武漢金融，2010，(9)：38-40. </p><p>　　[15]彭俏春，沈映春.中資銀行海外并購的原因及現(xiàn)狀分析[J].今日科苑，2009，(8)：102-103. </p><p>　　[1

77、6]余莉娟，錢瑤.淺析銀行并購與價值創(chuàng)造[J].中國外資，2010，(6)：33-34.</p><p>　　[17]陶能虹，張振.中資銀行海外并購的實踐與思考[J].中國城市金融，2010，(4)：41-43.</p><p>　　[18丁承.中資銀行海外戰(zhàn)略擴(kuò)張初探[J].新金融，2008，(1)：38-41.</p><p>　　[19]唐冰.當(dāng)前中資銀行海外

78、并購研究[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2008，(6)：80-81.</p><p>　　[20]張海蔚.銀行并購的成本收益分析——兼論我國銀行業(yè)的并購戰(zhàn)略[J].金融縱橫，2003，(6)：22-24.</p><p>　　[21]Simon kwan&Robert A.Eisenbeis.Mergers of Publicly traded banking organizations re

79、visited[J].Economic Review,Federal Reserve Bank of Atlanta,1999,(7):26-37.</p><p>　　[22]Laura Hartman，Dawn R. Elm，Tara J. Radin and Kelly Pope. ranslating Corporate Culture around the World: a cross-cultural

80、 analysis of whistleblowing as an example of how to say and do the right thing.http://ssrn.com/abstract=1444187.</p><p>　　[23]Alessandro Carretta，Vincenzo Farina and Paola Schwizer. M&A and post merger i

81、ntegraton in banking industry:the missing link of corporate clture.http://ssrn. com/ abtract=1343667.</p><p><b>　　致 謝</b></p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書</b></p><p>　　題　

82、　目：　 中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題研究 　 　　 </p><p><b>　　一、主要任務(wù)與目標(biāo)</b></p><p><b>　　（一）主要任務(wù)</b></p><p>　　按照學(xué)校和經(jīng)濟(jì)系的統(tǒng)一要求，完成文獻(xiàn)綜述、開題報告、外

83、文翻譯、畢業(yè)論文及其他與畢業(yè)論文相關(guān)的任務(wù)。</p><p><b>　?。ǘ┲饕繕?biāo)</b></p><p>　　通過畢業(yè)論文的撰寫，使學(xué)生能運(yùn)用所學(xué)專業(yè)理論知識，進(jìn)行調(diào)查研究、搜集資料，培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立分析問題和解決問題的能力。</p><p>　　結(jié)合中資銀行海外并購方面的研究，在了解并購企業(yè)文化整合基本情況的基礎(chǔ)上，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論分析

84、其原因，得出相應(yīng)的結(jié)論或建議，從而能夠為相關(guān)部門提供理論或應(yīng)用方面的參考。</p><p>　　二、主要內(nèi)容與基本要求</p><p><b>　　（一）主要內(nèi)容</b></p><p>　　本文主要從中資銀行海外并購現(xiàn)狀入手，來探討中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題，重點(diǎn)是分析和論述并購后存在的企業(yè)文化差異和企業(yè)文化整合方法及整合模式問題。在寫

85、作過程中，首先應(yīng)清楚我國銀行海外并購整合的現(xiàn)狀及存在問題，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用有關(guān)理論進(jìn)行分析，探究其產(chǎn)生的原因是什么？應(yīng)如何解決？這是在論文寫作過程中應(yīng)該把握的要點(diǎn)。</p><p><b>　?。ǘ┗疽?lt;/b></p><p>　　畢業(yè)論文必須觀點(diǎn)明確、論證有據(jù)、結(jié)構(gòu)完整、條理清楚，并能切實反映學(xué)生具有從事科研工作的能力。畢業(yè)論文應(yīng)包括題目、中英文摘要、中英文關(guān)

86、鍵詞、正文、參考資料（詳細(xì)注明出處和版本）等，字?jǐn)?shù)要求10000字。畢業(yè)論文須由學(xué)生個人獨(dú)立撰寫完成。論文要求緊扣題目，搜集資料充分，能綜合運(yùn)用有關(guān)基礎(chǔ)理論知識，對具體問題進(jìn)行全面深入的分析和研究，提出一定的個人見解，有一定的創(chuàng)新之處，所提建議對實際工作改進(jìn)有參考價值，能獨(dú)立查閱并正確引用中外文有關(guān)文獻(xiàn)。要求文字通順簡練，條理層次清晰，思路清楚，書寫整齊，圖表準(zhǔn)確等。</p><p><b>　　三、計

87、劃進(jìn)度</b></p><p>　　2010年10月 確定選題，檢索文獻(xiàn)；</p><p>　　2010年10月 下達(dá)任務(wù)書；</p><p>　　2010年12月上旬 完成文獻(xiàn)綜述、開題報告和外文翻譯等；</p><p>　　2011年3月 上交論文初稿；

88、</p><p>　　2011年4月 論文修改和完善；</p><p>　　2011年5月上、中旬 論文定稿、評審；</p><p>　　2011年5月下旬 論文答辯。</p><p><b>　　四、推薦參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]毛曠怡

89、.淺析我國企業(yè)跨國并購后的整合[J].經(jīng)營與管理，2009,16（10）：562</p><p>　　[2]熊必軍.企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009（5）</p><p>　　[3]金小斌.銀行并購論[M].上海.上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1999:16-17</p><p>　　[4]唐冰，紀(jì)曉麗.并購企業(yè)的文化沖突與整合管理[J].商業(yè)研究，

90、2004,19.</p><p>　　[5]Simon kwan & Robert A. Eisenbeis. Mergers of Publicly traded banking organizations revisited[J]. Economic Review, Federal Reserve Bank of Atlanta, 1999, 7: 26-37.</p><p>

91、;　　[6]David Chan. Questions about Change over Time in Cross-cultural Organizational Research [J]. Asia Pacific Journal of Management, 2002: 449-457.</p><p>　　[7]歐陽俊偉.我國商業(yè)銀行并購后的整合探析[J].中國水運(yùn)（學(xué)術(shù)版），2006（07）</

92、p><p><b>　　文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　題 目： 中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題研究 </p><p><b>　　一、引言</b></p><p>　　2006年以來，中資銀行開始實施了一系列的海外收購計劃，目的是為了在國際金融市場上能夠收購跨出國際

93、化經(jīng)營的第一步，實施中資銀行的國際化戰(zhàn)略。然而在銀行并購后的管理整合中存在很多問題，其中以文化整合問題尤為突出。中外銀行間的企業(yè)文化存在很大差異，這些差異會對并購的順利進(jìn)行形成阻礙。在中資銀行并購過程中，不能忽略的西方并購的“70/70”現(xiàn)象，也就是說，70%的并購未能實現(xiàn)所期望的價值創(chuàng)造，70%的并購失敗的原因是并購后的整合過程。企業(yè)文化整合是整個整合過程的核心，有數(shù)據(jù)表明，忽略企業(yè)文化整合是60%~80%的企業(yè)并購失敗的原因。<

94、;/p><p>　　并購后的整合是影響中資銀行海外并購成功與否的關(guān)鍵，包括了財務(wù)整合，資源整合和企業(yè)文化整合，其中的重中之重是企業(yè)文化整合。因此，如何進(jìn)行并購后的企業(yè)文化整合就成了中資銀行海外并購的重要問題。本文通過對中資銀行海外并購存在的各種文化差異進(jìn)行分析，從而制定出整合方法及整合模式，并通過中資銀行海外并購的成功案例對企業(yè)文化整合進(jìn)行具體分析。</p><p><b>　　二、

95、主體</b></p><p>　　關(guān)于中資銀行海外并購的發(fā)展現(xiàn)狀的介紹</p><p>　　2008年，丁承在《中資銀行海外戰(zhàn)略擴(kuò)張初探》中指出：從2006年至今，在中國經(jīng)濟(jì)最核心的金融領(lǐng)域，中資商業(yè)銀行海外擴(kuò)張舉措不斷涌現(xiàn)，兼并收購設(shè)立分支機(jī)構(gòu)此起彼伏，成為我國金融業(yè)改革發(fā)展的新焦點(diǎn)。前有建行兼并美銀亞洲，后有工行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，更有交行布點(diǎn)歐洲和民生、招行突破美國，這些資

96、本運(yùn)作擴(kuò)張行為深刻地影響著國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和競爭格局。</p><p>　　陶能虹，張振在2010年在中國城市金融期刊中發(fā)表的《中資銀行海外并購的實踐與思考》一文中寫道：對中資銀行海外并購的政策性建議有以下幾點(diǎn)：首先，要深入分析，逐步擴(kuò)展并購區(qū)域；其次，要充分了解，審慎評估并購；再次，要重視執(zhí)行，規(guī)范并購造作流程；最后，要謀定后動，高效推進(jìn)后續(xù)整合。</p><p>　　張海蔚在20

97、03年發(fā)表的《銀行并購的成本收益分析——兼論我國銀行業(yè)的并購戰(zhàn)略》中指出：四大國有商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大，市場壟斷性較高，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布中國每一個省市，而且四大銀行的金融產(chǎn)品有明顯的趨同性，因此目前并購對四大國有銀行不會產(chǎn)生顯著的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，內(nèi)部整合才是目前國有商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急。而中、小股份制商業(yè)銀行普遍具有機(jī)制靈活、效益好等優(yōu)點(diǎn)，但同時也存在著規(guī)模較小，資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊等弱點(diǎn)。因此，股份制商業(yè)銀行只有通過并購重組其所要涉足城市的城

98、市商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以及地域上的協(xié)同效益。</p><p>　　余莉娟，錢瑤在2010年發(fā)表的《淺析銀行并購與價值創(chuàng)造》一文中指出：并購后的整合戰(zhàn)略，一般重點(diǎn)是對品牌資源、財產(chǎn)資源、文化資源和人力資源等的整合，其中文化的整合是關(guān)鍵。整合后銀行規(guī)模的擴(kuò)大對銀行來說有三個好處：擴(kuò)大平臺；利用技能，吸引人才；增強(qiáng)財務(wù)實力。</p><p>　　唐冰在2008年發(fā)表的《當(dāng)

99、前中資銀行海外并購研究》中說到：中資銀行海外并購的益處有：一，有助于中資銀行托礦業(yè)務(wù)范圍；二，通過并購后的規(guī)模效應(yīng)提高銀行實力；三，為中國“走出去”的企業(yè)提供便利的金融服務(wù)。</p><p>　?。ǘ╆P(guān)于中資銀行海外并購存在的企業(yè)文化整合差異的研究</p><p>　　熊必軍2009年時發(fā)表的《企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：一般而言，國家文化的差異主要體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與

100、權(quán)力的距離，對不確定性的接受程度等方面。國內(nèi)企業(yè)的文化特征，一方面中國人對風(fēng)險的接受程度高，另一方面有傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，就是通過對下級的直接干預(yù)來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。海外被并購企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)文化的認(rèn)同度低；理念、價值觀、不同文化的沖突；經(jīng)營目標(biāo)的差異；權(quán)力之爭，領(lǐng)導(dǎo)個性的較量問題。</p><p>　　2009年，孫燕一，李佳在貴州大學(xué)學(xué)報（社

101、會科學(xué)版）發(fā)表的《對企業(yè)并購過程中的文化沖突現(xiàn)象的分析》中描述到：由于企業(yè)所處的社會環(huán)境和文化環(huán)境、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模水平、所生產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期、所有制和管理制度等都不會具有絕對的同一性，因此企業(yè)之間的文化差異是不可避免的。在企業(yè)的并購過程中，兩種企業(yè)文化將發(fā)生相互之間的接觸和交流，不同文化的理念接觸必然產(chǎn)生文化沖突。</p><p>　　2006年，楊潤英在科技資訊發(fā)表的《企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合問

102、題研究》中寫道：企業(yè)文化從結(jié)構(gòu)上可以為企業(yè)的精神文化、行為文化和物質(zhì)文化三個層次。精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。</p><p>　　韓松嶺，王花在2005年發(fā)表的《企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：并購中的文化整合應(yīng)具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致化過程；另一方面，它也是以原有企

103、業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)行揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，這也是企業(yè)文化整合的實質(zhì)所在。</p><p>　　（三）中資銀行海外并購企業(yè)文化整合對策</p><p>　　熊必軍2009年時發(fā)表的《企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：企業(yè)跨國并購中文化整合措施，首先，要在并購前期了解潛在的文化差異和沖突；第二，合并后要樹立企業(yè)的發(fā)展愿景并進(jìn)行溝通；第三，主動吸收國外企業(yè)

104、先進(jìn)的文化；第四，通過管理變革帶動文化變革；第五，聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)；第六，掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動企業(yè)文化的整合。</p><p>　　毛曠怡在2009年發(fā)表的《淺析我國企業(yè)跨國并購后的整合》中認(rèn)為，并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的歷史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。</p><p>　　2010年，李威在《企業(yè)并購中進(jìn)行文化整

105、合的基本思路與對策》中指出：要培養(yǎng)良好的文化整合體制，提煉核心價值觀，同時要增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合觀念和能力。</p><p>　　陳靜美，夏程在《企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合問題初探》中提到：企業(yè)價值觀正合適重組成功的關(guān)鍵。企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的方法有最高領(lǐng)導(dǎo)直接參與，組織保障和充分調(diào)研。</p><p>　　歐陽俊偉在《我國商業(yè)銀行并購后的整合探析》中寫道：在文化整合的過程中

106、，我們必須做到高層領(lǐng)導(dǎo)參與，這在文化的形成與改變過程中往往起到關(guān)鍵性的作用。一方面，應(yīng)積極組織力量在并購中實施文化整合；另一方面，處事要客觀民主，關(guān)心下屬，以身作則，倡導(dǎo)良好的文化形成。</p><p>　　唐冰，紀(jì)曉麗在《并購企業(yè)的文化沖突與整合管理》中指出并購企業(yè)的文化整合需要成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，同時選擇合適企業(yè)發(fā)展的文化整合模式，在加強(qiáng)溝通基礎(chǔ)上，制定穩(wěn)定人力資源的政策。</p><p&g

107、t;　?。ㄋ模┲匈Y銀行海外并購對企業(yè)文化整合模式</p><p>　　韓松嶺，王花在2005年發(fā)表的《企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：由于并購過程中，不同企業(yè)的并購方式、企業(yè)文化狀態(tài)、文化特點(diǎn)不同，所以企業(yè)文化整合的模式，也不可能完全一致。選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合模式對于文化整合的成功來說有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化整合有兩種模式：一是由內(nèi)及外，自上而下的注入是文化整合模式；二是由外及內(nèi)，層層深入的滲透是文化整合

108、模式。</p><p>　　何超華在2004年在上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報上發(fā)表的《跨國并購中的企業(yè)文化整合模式：理論與運(yùn)用》中指出：作為企業(yè)一系列整合中最為關(guān)鍵的一環(huán)的企業(yè)文化整合，就必然要求在理性的跨國并購中，必須按照并購雙發(fā)的企業(yè)文化的發(fā)達(dá)程度而不是單純的力量對比來構(gòu)建新的企業(yè)文化。我們可以將企業(yè)文化的演變歷程分為形成、發(fā)展、比較成熟和成熟四個階段，將企業(yè)文化的形成和發(fā)展階段合稱為企業(yè)文化的低級階段，而把比