中資銀行海外并購(gòu)企業(yè)文化整合問(wèn)題研究[開(kāi)題報(bào)告]

1、<p><b>　　畢業(yè)論文開(kāi)題報(bào)告</b></p><p>　　題 目： 中資銀行海外并購(gòu)企業(yè)文化整合問(wèn)題研究 </p><p><b>　　一、選題的背景</b></p><p>　　2006年以來(lái)，中資銀行開(kāi)始實(shí)施了一系列的海外收購(gòu)計(jì)劃，目的是為了在國(guó)際金融市場(chǎng)上能夠通過(guò)收購(gòu)跨出

2、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第一步，實(shí)施中資銀行的國(guó)際化戰(zhàn)略。早在2007年，國(guó)內(nèi)很多銀行就開(kāi)始加緊其國(guó)際化的戰(zhàn)略布局———外資銀行紛紛通過(guò)并購(gòu)重組進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，一些國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行也爭(zhēng)先恐后地走上了海外并購(gòu)之路。然而在銀行并購(gòu)后的管理整合中存在很多問(wèn)題，其中又以文化整合尤為重要。中外銀行間的企業(yè)文化存在很大差異，這些差異會(huì)對(duì)并購(gòu)的順利進(jìn)行形成阻礙。在中資銀行大跨步的并購(gòu)進(jìn)程中，不能忽略的西方并購(gòu)存在的“70/70”現(xiàn)象，也就是說(shuō)，有70%的并購(gòu)未

3、能實(shí)現(xiàn)所期望的價(jià)值創(chuàng)造，70%的并購(gòu)失敗的原因是并購(gòu)后的整合過(guò)程，企業(yè)文化整合是整個(gè)整合過(guò)程的核心，有數(shù)據(jù)表明，忽略企業(yè)文化整合是60%~80%的企業(yè)并購(gòu)失敗的原因。因此，如何進(jìn)行并購(gòu)后的企業(yè)文化整合就成了中資銀行海外并購(gòu)的重要問(wèn)題。</p><p>　　二、相關(guān)研究的最新成果及動(dòng)態(tài)</p><p>　　關(guān)于中資銀行海外并購(gòu)的發(fā)展現(xiàn)狀的介紹</p><p>　　20

4、08年，丁承在《中資銀行海外戰(zhàn)略擴(kuò)張初探》中指出：從2006年至今，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)最核心的金融領(lǐng)域，中資商業(yè)銀行海外擴(kuò)張舉措不斷涌現(xiàn)，兼并收購(gòu)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)此起彼伏，成為我國(guó)金融業(yè)改革發(fā)展的新焦點(diǎn)。前有建行兼并美銀亞洲，后有工行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，更有交行布點(diǎn)歐洲和民生、招行突破美國(guó)，這些資本運(yùn)作擴(kuò)張行為深刻地影響著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)格局。</p><p>　　陶能虹，張振在2010年在中國(guó)城市金融期刊中發(fā)表的

5、《中資銀行海外并購(gòu)的實(shí)踐與思考》一文中寫(xiě)道：對(duì)中資銀行海外并購(gòu)的政策性建議有以下幾點(diǎn)：首先，要深入分析，逐步擴(kuò)展并購(gòu)區(qū)域；其次，要充分了解，審慎評(píng)估并購(gòu)；再次，要重視執(zhí)行，規(guī)范并購(gòu)造作流程；最后，要謀定后動(dòng)，高效推進(jìn)后續(xù)整合。</p><p>　　張海蔚在2003年發(fā)表的《銀行并購(gòu)的成本收益分析——兼論我國(guó)銀行業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略》中指出：四大國(guó)有商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大，市場(chǎng)壟斷性較高，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布中國(guó)每一個(gè)省市，而且四大銀

6、行的金融產(chǎn)品有明顯的趨同性，因此目前并購(gòu)對(duì)四大國(guó)有銀行不會(huì)產(chǎn)生顯著的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，內(nèi)部整合才是目前國(guó)有商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急。而中、小股份制商業(yè)銀行普遍具有機(jī)制靈活、效益好等優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也存在著規(guī)模較小，資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊等弱點(diǎn)。因此，股份制商業(yè)銀行只有通過(guò)并購(gòu)重組其所要涉足城市的城市商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行才能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以及地域上的協(xié)同效益。</p><p>　　余莉娟，錢(qián)瑤在2010年發(fā)表的《淺析銀行并

7、購(gòu)與價(jià)值創(chuàng)造》一文中指出：并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略，一般重點(diǎn)是對(duì)品牌資源、財(cái)產(chǎn)資源、文化資源和人力資源等的整合，其中文化的整合是關(guān)鍵。整合后銀行規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)銀行來(lái)說(shuō)有三個(gè)好處：擴(kuò)大平臺(tái)；利用技能，吸引人才；增強(qiáng)財(cái)務(wù)實(shí)力。</p><p>　　唐冰在2008年發(fā)表的《當(dāng)前中資銀行海外并購(gòu)研究》中說(shuō)到：中資銀行海外并購(gòu)的益處有：一，有助于中資銀行托礦業(yè)務(wù)范圍；二，通過(guò)并購(gòu)后的規(guī)模效應(yīng)提高銀行實(shí)力；三，為中國(guó)“走出去”的企業(yè)提

8、供便利的金融服務(wù)。</p><p>　?。ǘ╆P(guān)于中資銀行海外并購(gòu)存在的企業(yè)文化整合差異的研究</p><p>　　熊必軍2009年時(shí)發(fā)表的《企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合》中寫(xiě)道：一般而言，國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義、與權(quán)力的距離，對(duì)不確定性的接受程度等方面。國(guó)內(nèi)企業(yè)的文化特征，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面有傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)企業(yè)的成敗往往取決于

9、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，就是通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，而下級(jí)更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)文化的認(rèn)同度低；理念、價(jià)值觀、不同文化的沖突；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異；權(quán)力之爭(zhēng)，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性的較量問(wèn)題。</p><p>　　2009年，孫燕一，李佳在貴州大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）發(fā)表的《對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突現(xiàn)象的分析》中描述到：由于企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模水平、所生產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期

10、、所有制和管理制度等都不會(huì)具有絕對(duì)的同一性，因此企業(yè)之間的文化差異是不可避免的。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，兩種企業(yè)文化將發(fā)生相互之間的接觸和交流，不同文化的理念接觸必然產(chǎn)生文化沖突。</p><p>　　2006年，楊潤(rùn)英在科技資訊發(fā)表的《企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合問(wèn)題研究》中寫(xiě)道：企業(yè)文化從結(jié)構(gòu)上可以為企業(yè)的精神文化、行為文化和物質(zhì)文化三個(gè)層次。精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容

11、，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。</p><p>　　韓松嶺，王花在2005年發(fā)表的《企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合》中寫(xiě)道：并購(gòu)中的文化整合應(yīng)具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致化過(guò)程；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)行揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程，這也是企業(yè)文化整合的實(shí)質(zhì)所在。</p><p>　?。?/p>

12、三）中資銀行海外并購(gòu)企業(yè)文化整合對(duì)策</p><p>　　熊必軍2009年時(shí)發(fā)表的《企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合》中寫(xiě)道：企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化整合措施，首先，要在并購(gòu)前期了解潛在的文化差異和沖突；第二，合并后要樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展愿景并進(jìn)行溝通；第三，主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化；第四，通過(guò)管理變革帶動(dòng)文化變革；第五，聘用具有文化整合能力的人來(lái)管理合并后的企業(yè)；第六，掌握企業(yè)文化形成的機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合。</p

13、><p>　　毛曠怡在2009年發(fā)表的《淺析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合》中認(rèn)為，并購(gòu)企業(yè)要研究被并購(gòu)企業(yè)的歷史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。</p><p>　　2010年，李威在《企業(yè)并購(gòu)中進(jìn)行文化整合的基本思路與對(duì)策》中指出：要培養(yǎng)良好的文化整合體制，提煉核心價(jià)值觀，同時(shí)要增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化整合觀念和能力。</p><p>　

14、　陳靜美，夏程在《企業(yè)重組過(guò)程中企業(yè)價(jià)值觀整合問(wèn)題初探》中提到：企業(yè)價(jià)值觀正合適重組成功的關(guān)鍵。企業(yè)重組過(guò)程中企業(yè)價(jià)值觀整合的方法有最高領(lǐng)導(dǎo)直接參與，組織保障和充分調(diào)研。</p><p>　　歐陽(yáng)俊偉在《我國(guó)商業(yè)銀行并購(gòu)后的整合探析》中寫(xiě)道：在文化整合的過(guò)程中，我們必須做到高層領(lǐng)導(dǎo)參與，這在文化的形成與改變過(guò)程中往往起到關(guān)鍵性的作用。一方面，應(yīng)積極組織力量在并購(gòu)中實(shí)施文化整合；另一方面，處事要客觀民主，關(guān)心下屬，

15、以身作則，倡導(dǎo)良好的文化形成。</p><p>　　唐冰，紀(jì)曉麗在《并購(gòu)企業(yè)的文化沖突與整合管理》中指出并購(gòu)企業(yè)的文化整合需要成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)選擇合適企業(yè)發(fā)展的文化整合模式，在加強(qiáng)溝通基礎(chǔ)上，制定穩(wěn)定人力資源的政策。</p><p>　?。ㄋ模┲匈Y銀行海外并購(gòu)對(duì)企業(yè)文化整合模式</p><p>　　韓松嶺，王花在2005年發(fā)表的《企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合》中寫(xiě)

16、道：由于并購(gòu)過(guò)程中，不同企業(yè)的并購(gòu)方式、企業(yè)文化狀態(tài)、文化特點(diǎn)不同，所以企業(yè)文化整合的模式，也不可能完全一致。選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合模式對(duì)于文化整合的成功來(lái)說(shuō)有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化整合有兩種模式：一是由內(nèi)及外，自上而下的注入是文化整合模式；二是由外及內(nèi)，層層深入的滲透是文化整合模式。</p><p>　　何超華在2004年在上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)上發(fā)表的《跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合模式：理論與運(yùn)用》中指出

17、：作為企業(yè)一系列整合中最為關(guān)鍵的一環(huán)的企業(yè)文化整合，就必然要求在理性的跨國(guó)并購(gòu)中，必須按照并購(gòu)雙發(fā)的企業(yè)文化的發(fā)達(dá)程度而不是單純的力量對(duì)比來(lái)構(gòu)建新的企業(yè)文化。我們可以將企業(yè)文化的演變歷程分為形成、發(fā)展、比較成熟和成熟四個(gè)階段，將企業(yè)文化的形成和發(fā)展階段合稱(chēng)為企業(yè)文化的低級(jí)階段，而把比較成熟和成熟階段合稱(chēng)為企業(yè)文化的高級(jí)階段。根據(jù)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段，可運(yùn)用的整合戰(zhàn)略模式可分為同化、隔離、融合和引進(jìn)四種模式。</p&

18、gt;<p>　　謝守忠在2008年商場(chǎng)現(xiàn)代化發(fā)表的《我國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對(duì)策》中寫(xiě)道：當(dāng)并購(gòu)企業(yè)明確了企業(yè)文化整合的目標(biāo)之后，就應(yīng)該考慮采取何種策略去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，即選擇吸納式、保留式、融合式還是分離式的整合模式，這四種模式各有其不同的特征、使用條件及優(yōu)缺點(diǎn)。</p><p>　　蔣銜武，班翀丞在《基于兼并收購(gòu)的企業(yè)文化整合模式》中寫(xiě)道：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合有四種模式可供選擇：引入式，融

19、合式，隔離式，破壞式。引入式就是并購(gòu)方的企業(yè)文化完全取代被并購(gòu)方的文化，被并購(gòu)方完全放棄了原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。融合式是并購(gòu)雙方在文化上相互滲透、相會(huì)融合，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，成員企業(yè)有目的地吸納對(duì)方企業(yè)的優(yōu)良文化成果或文化經(jīng)驗(yàn)，缺人各自的文化差異，以尋求新企業(yè)文化生長(zhǎng)的共同點(diǎn)。隔離式是指并購(gòu)雙方文化各自保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方僅有少量的、必要的文化接觸，被并購(gòu)企業(yè)有一定的獨(dú)立經(jīng)

20、營(yíng)自主權(quán)，該模式有助于緩和雙方的緊張狀態(tài)，預(yù)防和避免沖突。破壞式則是被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，同時(shí)又放棄了自己原有的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無(wú)序，從而處于文化迷茫狀態(tài)的整合情況。</p><p>　?。ㄎ澹┖Ｍ獠①?gòu)企業(yè)文化整合的成功案例</p><p>　　2009年，吳潔在《摩根大通銀行的并購(gòu)整合策略及啟示》中寫(xiě)道：摩根大通擁有以下并購(gòu)整合策略：一

21、是明確的整合計(jì)劃；二是有利的整合執(zhí)行；三是嚴(yán)格的整合管理。摩根大通有意者擁有充分授權(quán)、充足資源以及良好團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的專(zhuān)職的整合團(tuán)隊(duì)。對(duì)于被收購(gòu)方的業(yè)務(wù)主管和關(guān)鍵員工，摩根大通采用獎(jiǎng)金激勵(lì)方式予以挽留，以爭(zhēng)取他們對(duì)并購(gòu)的支持，避免人才流失。對(duì)于解雇人員，摩根大通一方面積極遵循法律法規(guī)規(guī)定，努力避免訴訟，另一方面妥善處理遣散員工。此外，關(guān)于并購(gòu)雙方之間不對(duì)等的薪酬待遇問(wèn)題，摩根大通本著一視同仁和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則進(jìn)行改革。</p>

22、<p>　　湯優(yōu)在發(fā)表的《匯豐銀行業(yè)并購(gòu)策略及啟示》中指出：在大規(guī)模并購(gòu)以后，匯豐更為關(guān)注并購(gòu)后的整合。首先是合并某些重疊的業(yè)務(wù)和服務(wù)，其次是加強(qiáng)各機(jī)構(gòu)之間的合作，再次是加強(qiáng)人員調(diào)整，最后是致力于企業(yè)文化的融合。銀行并購(gòu)在順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)，還應(yīng)最大限度實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同效應(yīng)，以獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，順利完成并購(gòu)后的整合。為此，在整合中，應(yīng)保持開(kāi)放的文化與開(kāi)放的心態(tài)，彼此包容、良性溝通、有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)方

23、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容，逐步建立起一種基于共同核心價(jià)值觀和信念為一體的新的企業(yè)文化。</p><p>　　彭俏春，沈映春在2009年發(fā)表的《中資銀行海外并購(gòu)的原因及現(xiàn)狀分析》中寫(xiě)道：匯豐由一個(gè)地區(qū)銀行通過(guò)并購(gòu)海外銀行的方式在全球擴(kuò)張業(yè)務(wù)，不斷謀求在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營(yíng)，成為一家全球性的金融集團(tuán)。匯豐并購(gòu)的秘訣在于：在每一項(xiàng)收購(gòu)?fù)瓿珊螅瑓R豐就有一支400多人的被稱(chēng)為“特種部隊(duì)”的“國(guó)

24、際事務(wù)官”團(tuán)隊(duì)開(kāi)始發(fā)揮作用。有國(guó)際事務(wù)官組成的空降部隊(duì)立即進(jìn)駐被收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行改造，使匯豐總是在最短的時(shí)間里將收購(gòu)變?yōu)橛?lt;/p><p>　　三、課題的研究?jī)?nèi)容及擬采取的研究方法、研究難點(diǎn)，預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)</p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯?jī)?nèi)容</b></p><p>　　本文主要從中資銀行海外并購(gòu)現(xiàn)狀入手，來(lái)探討中資銀行海外并購(gòu)企業(yè)文化

25、整合問(wèn)題，重點(diǎn)是分析和論述并購(gòu)后存在的企業(yè)文化差異和企業(yè)文化整合方法及整合模式問(wèn)題。在寫(xiě)作過(guò)程中，首先應(yīng)清楚我國(guó)銀行海外并購(gòu)整合的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用有關(guān)理論進(jìn)行分析，探究其產(chǎn)生的原因是什么？應(yīng)如何解決？這是在論文寫(xiě)作過(guò)程中應(yīng)該把握的要點(diǎn)。</p><p><b>　　（二）研究方法</b></p><p>　　1、比較分析法；本文通過(guò)對(duì)外國(guó)摩根大通銀行與

26、國(guó)內(nèi)匯豐銀行的對(duì)比，更清楚地分析中資銀行海外并購(gòu)企業(yè)文化整合的對(duì)策。</p><p>　　2、案例分析法；以匯豐銀行為例，闡述中資銀行海外并購(gòu)企業(yè)文化整合問(wèn)題的問(wèn)題和解決方法。</p><p><b>　?。ㄈ┭芯侩y點(diǎn)</b></p><p>　　由于中外銀行間的企業(yè)文化存在很大差異，這些差異會(huì)對(duì)并購(gòu)的順利進(jìn)行形成阻礙。在中資銀行并購(gòu)過(guò)程中，

27、不能忽略的西方并購(gòu)的“70/70”現(xiàn)象，也就是說(shuō)，70%的并購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)所期望的價(jià)值創(chuàng)造，70%的并購(gòu)失敗的原因是并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)文化整合是整個(gè)整合過(guò)程的核心，有數(shù)據(jù)表明，忽略企業(yè)文化整合是60%~80%的企業(yè)并購(gòu)失敗的原因。</p><p>　?。ㄋ模╊A(yù)期達(dá)到的目標(biāo)</p><p>　　通過(guò)對(duì)中資銀行海外并購(gòu)存在的各種文化差異進(jìn)行分析，制定出整合方法及整合模式，并通過(guò)中資銀行海外并購(gòu)

28、的成功案例對(duì)企業(yè)文化整合進(jìn)行具體分析。</p><p>　　四、論文詳細(xì)工作進(jìn)度和安排</p><p>　　2010年10月 確定選題，檢索文獻(xiàn)；</p><p>　　2010年11月 下達(dá)任務(wù)書(shū)；</p><p>　　2010年12月 完成文獻(xiàn)綜述、開(kāi)題報(bào)告和外文翻譯等；</

29、p><p>　　2011年3月 上交論文初稿；</p><p>　　2011年4月 論文修改和完善；</p><p>　　2011年5月上、中旬 論文定稿、評(píng)審；</p><p>　　2011年5月下旬 論文答辯。</p><p><b>　　五、主

30、要參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]楊潤(rùn)英.企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合問(wèn)題研究[J].科技資訊,2006,(22):169-170.</p><p>　　[2]孫燕一，李佳.對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突現(xiàn)象的分析[J].貴州大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）,2009,(1):30-34.</p><p>　　[3]熊必軍.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合[J].

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