企業(yè)并購后的文化整合問題

1、隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化、一體化趨勢以及國際市場競爭的加劇全球化的企業(yè)兼并浪潮風(fēng)起云涌企業(yè)并購案例層出不窮。但與此同時企業(yè)并購的成功率并不高。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司凱尼公司的調(diào)查在以往的合并中約有沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)約有合并后利潤甚至下降。這里的癥結(jié)在于兼并時往往只重視企業(yè)硬件的整合忽視了“軟性的”企業(yè)文化對并購行為的影響致使兼并企業(yè)的文化與被兼并企業(yè)的文化始終沒有融合在一起貌合神離直接影響了企業(yè)的順利發(fā)展。日本松下電器公司對公司的兼并就

2、是最好的寫照。松下電器公司在兼并公司之后發(fā)現(xiàn)試圖將公司的那種注重娛樂、才思敏捷而又無拘無束的好萊塢式文化“歸化”于松下公司自身那種沉穩(wěn)莊重、不喜冒險、強(qiáng)調(diào)實際的日本式文化的努力是徒勞的經(jīng)過幾年動蕩不安的日子后最后只得將賣給西格納姆公司了事。據(jù)資料顯示在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有左右。在那些失敗的重組案例中以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。嚴(yán)峻的現(xiàn)實迫使我們把注意力從兼并的量上轉(zhuǎn)移到質(zhì)上現(xiàn)在兼并后企業(yè)文化的融合問題正日益引起全

3、社會的高度重視。除了協(xié)約。在這些成功與失敗的案例中影響因素很多但企業(yè)文化在其中起著不可忽視的作用。在當(dāng)前企業(yè)兼并后的文化整合中主要存在以下問題一不重視文化整合在企業(yè)并購中收購方往往花大力氣去分析并購后的經(jīng)營財務(wù)狀況對當(dāng)事雙方的資產(chǎn)、債務(wù)、產(chǎn)品、科技、人員、組織等問題進(jìn)行周密的調(diào)整與分析而不會考慮兩家企業(yè)文化各異的公司在并購時會引起的問題。一些人認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西是軟性化的不屬于并購中應(yīng)考慮的問題還有人認(rèn)為只要硬件完成了合并軟件問題

4、自然就容易解決企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。而事實證明由于忽視了企業(yè)兼并后的文化整合問題導(dǎo)致不少企業(yè)并購的失敗。例如浙江康恩貝集團(tuán)在重組浙江鳳凰時曾經(jīng)注入大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)但由于不重視企業(yè)間的文化融合致使兩種文化發(fā)生劇烈沖突浙江鳳凰員工以國企老大身份自居根本瞧不起由街道小廠發(fā)展起來的康恩貝集團(tuán)員工間的溝通和協(xié)調(diào)發(fā)生嚴(yán)重問題影響到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的順利開展結(jié)果雖然注入大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)浙江鳳凰的經(jīng)營狀況自重組后并沒有得到改善反而每況愈下。二整合方式簡

5、單粗暴達(dá)不到協(xié)同效應(yīng)有的企業(yè)在兼并后雖然也考慮到了文化整合問題但由于其采取的整合方式過于簡單、粗暴引起了被收購方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感也容易導(dǎo)致并購的失敗。有這樣一個案例一家私營企業(yè)兼并一家管理渙散的國有企業(yè)后馬上對國有企業(yè)進(jìn)行全面改組徹底拋企業(yè)一、當(dāng)前企業(yè)文化整合中存在的問題近年來我國企業(yè)兼并的規(guī)模和數(shù)量不斷增加。有些企業(yè)通過資產(chǎn)重組盤活資產(chǎn)使企業(yè)重新煥發(fā)出活力而有些在兼并后依然故我成效不大并未擺脫原來的困境還有些資產(chǎn)重組失敗最終解

6、。器些鬢棄了國有企業(yè)原來的管理模式完全引進(jìn)收購方嚴(yán)格、機(jī)械的管理方式導(dǎo)致了兩種文化的強(qiáng)烈撞擊原國企員工認(rèn)為新的管理模式毫無人情味自己在新的企業(yè)中完全得不到重視激起了兼并雙方人員的抵觸和沖突最后以企業(yè)易主而告終?？梢娙绻诓①徍蟛蛔⒁馕幕系乃囆g(shù)和方式只是簡單的全盤否定目標(biāo)方的企業(yè)文化完全移植收購方的文化模式使目標(biāo)方的員工一下失去原有的文化背景依托很難融進(jìn)新的企業(yè)文化中去造成兩種組織和文化的沖突和難以融合從而無法發(fā)揮兼并后的優(yōu)勢嚴(yán)重的還

7、會使生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)混亂。二、企業(yè)文化整合方式在企業(yè)兼并中文化整合是必不可少的環(huán)節(jié)。但它不像其它整合在操作中有很明確的規(guī)范。事實上我們很難用一種較統(tǒng)一和規(guī)范的方式來進(jìn)行文化整合這就給文化整合的實際操作帶來很大的難度和挑戰(zhàn)。由于企業(yè)文化的復(fù)雜性、特殊性和多維性每個企業(yè)都有著與其他企業(yè)千差萬別的企業(yè)文化因此一定要尋找一種適合所有企業(yè)的文化融合形式是不可能的。不過歸根結(jié)底企業(yè)兼并后的文化重塑不外乎三種形式即攝入、同化和隔離。所謂文化攝入是指企業(yè)在

8、兼并過程中對雙方文化的妥協(xié)和調(diào)整即兩個企業(yè)合并時相互平等地交流各自的文化和管理經(jīng)驗保留各自的文化優(yōu)勢這樣合并后產(chǎn)生的新的企業(yè)文化是兩種文化的融合和優(yōu)勢互補(bǔ)。它適合于具有較多共同點的相關(guān)企業(yè)兼并而兼并雙方的力量對比和行業(yè)差別則決定了文化攝入方法的差異。同化則是一種企業(yè)文化完全取代另一種企業(yè)文化。這種取代不是強(qiáng)加的而是為被兼并方所歡迎的他們認(rèn)為本企業(yè)的文化無助于自身的發(fā)展愿意成為兼并企業(yè)的一部分。這種方式往往適合于存在著明顯實力差異的兩個企

9、業(yè)的兼并。對于跨行業(yè)的兼并來說隔離文化也許是一種明智的選擇即讓兩個企業(yè)在極有限度地交流文化和管理經(jīng)驗的前提下保持隔離或獨立。這種隔離保持了企業(yè)文化的自主并減少了兩個社會群體成員發(fā)生公開沖突的機(jī)會會緩和兼并后的對立緊張狀態(tài)。對兼并企業(yè)來說隔離的關(guān)鍵是允許被兼并企業(yè)擁有高度的獨立性只在重大問題上進(jìn)行必要的干預(yù)。對于不同的企業(yè)兼并可以根據(jù)實際情況采取不同的文化融合方式。由于企業(yè)文化的整合必然引起職工的理想信念、價值取向、行為準(zhǔn)則的變化這種變化

10、又必然受到已有的思維慣性和懷舊心理的影響這就決定了兼并后建立新的企業(yè)文化不是一朝一夕的事所以要注意在企業(yè)文化的整合過程中不要急于求成要循序漸進(jìn)采取揚棄的繼承方式逐步的融入和塑造新的企業(yè)文化。這方面海爾集團(tuán)獨特的文化兼并方式給我們不少啟示。自年以來海爾集團(tuán)對被兼并企業(yè)均實行文化兼并其做法是在兼并一個企業(yè)后便派個具有深厚海爾文化“基因”的海爾人進(jìn)駐被兼并企業(yè)通過他們將海爾的價值觀、經(jīng)營理念、管理模式帶到被兼并企業(yè)并且與被兼并企業(yè)的實際情況相

11、結(jié)合使被兼并企業(yè)從思想上接受海爾文化重鑄海爾靈魂從而最大限度地發(fā)揮其積極性。年海爾兼并紅星電器廠就是典型的例證。海爾集團(tuán)兼并紅星廠的第二天派往紅星廠的個人既不是人事部門的也不是財務(wù)部門的而是企業(yè)文化中心的人員通過他們向紅星廠輸入海爾的文化以此來統(tǒng)一企業(yè)的思想達(dá)到以海爾文化活化有形資產(chǎn)的目的。結(jié)果還是原來那些員工還是那些設(shè)備海爾沒有注入任何資金只是委派了幾位管理人員便使紅星廠當(dāng)年扭虧為盈發(fā)生了天翻地覆的變化。海爾在兼并擴(kuò)張中文化建設(shè)的成功