文化整合企業(yè)并購后的重中之重

1、并購后的重中之重許多學(xué)者認(rèn)為并購雙方企業(yè)文化的差異是決定并購績效是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要因素。因此做為企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該在并購前詳細(xì)地分析雙方在企業(yè)文化方面的差異，并采取措施進(jìn)行整合。企業(yè)文化差異對(duì)并購績效的不良影響，主要是因?yàn)樗赡茉斐梢恍﹩栴}和沖突，需要花費(fèi)時(shí)間、精力去處理，一些不堪忍受j中突之苦的關(guān)鍵管理和技術(shù)人才會(huì)離開企業(yè)，即使不離開，這種不良?xì)夥找矔?huì)使員工情緒低沉，工作不積極、生產(chǎn)率嚴(yán)重下降。Chatterjee、Luba憫

2、n(1992)通過并購宣布日前后的股價(jià)波動(dòng)來判斷資本市場(chǎng)對(duì)雙方企業(yè)文化差異的反映。研究表明對(duì)于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。如1998年底，德國的郝西斯特和法國的羅納一普朗克的并購，成為世界第一大醫(yī)藥集團(tuán)。以往這種重組的消息會(huì)促使股價(jià)上揚(yáng)，然而市場(chǎng)對(duì)這一合并卻種文化背景的企業(yè)能否真正融為一體并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。比如合并雙方使用的語言是德語和法語，都不能用母語交流；在社會(huì)傳統(tǒng)方面德法之間也有許多差異，如德國戰(zhàn)后工會(huì)與雇主采

3、取合作態(tài)度，而法國工會(huì)卻與雇主對(duì)立。還有一些研究結(jié)果表明，企業(yè)文化差異與j中突對(duì)并購績效的影響是復(fù)雜的，決不是一種線性關(guān)系，兩者之間的作用還受許多權(quán)變因素的影響，主要包括整合的程度、相對(duì)規(guī)模的大小和多文化寬容度，如果整合程度很高，并購雙方的企業(yè)文化差異引發(fā)的沖突就會(huì)很明顯；兩者規(guī)模越接近，并購方越難以在需要整合的領(lǐng)域有清楚的認(rèn)識(shí)；當(dāng)并購方對(duì)異質(zhì)文化比較寬容，或者被并購企業(yè)對(duì)外來文化也比較寬容的時(shí)候，都會(huì)減輕企業(yè)文化差異對(duì)并購績效的影響。

4、企業(yè)文化沖突管理在公司的并購中，由于原企業(yè)的傳統(tǒng)不同、企業(yè)制度不同、規(guī)模不同、管機(jī)會(huì)。有的企業(yè)則權(quán)責(zé)不清，毫無風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，胡亂決策，盲目投資。這兩種極端的風(fēng)險(xiǎn)觀必然與優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀格格不入。對(duì)于普通員工來說價(jià)值觀的沖突主要體現(xiàn)在對(duì)待工作和成就的進(jìn)取精神上被兼并的企業(yè)通常缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，員工缺乏主動(dòng)性與進(jìn)取精神他們的價(jià)值判斷以少干為榮以偷懶和不勞而獲為榮以這種價(jià)值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值的優(yōu)

5、秀員工的價(jià)值觀發(fā)生；中突。優(yōu)秀公司在經(jīng)營思想方面有一個(gè)共同點(diǎn)即互利、效率、雙贏。缺乏這種意識(shí)則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營的失敗在不同經(jīng)營水平的公司合并后這方面的理念j中突非常明顯。如在公司決策機(jī)制上，有些企業(yè)權(quán)責(zé)分明，分層決策，獨(dú)立決斷和個(gè)人決策而有的企業(yè)則習(xí)慣于集體決策集體論功過。有的企業(yè)注重長遠(yuǎn)發(fā)展有的企業(yè)注重近期獲利。萬方數(shù)據(jù)匿亟亞軍圍…，.“....“.呵~丐飛芝=罵罵“百彎彎““77唱τττ在r.:三二二乏主專號(hào)主運(yùn)主年產(chǎn)申口安豐梅李連旺許多

6、學(xué)者認(rèn)為并購雙方企業(yè)文化的差異是決定并購績效是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要因素.因此，做為企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該在并購前詳細(xì)地分析雙方在企業(yè)文化方面的差異，并采取措施進(jìn)行整A口。企業(yè)文化差異對(duì)并購績效的不良影響v主要是因?yàn)樗赡茉斐梢恍﹩栴}和沖突，需要花費(fèi)時(shí)間、精力去處理，一些不堪忍受沖突之苦的關(guān)鍵管理和技術(shù)人才會(huì)離開企業(yè)，即使不離開，這種不良?xì)夥找矔?huì)使員工情緒低沉.工作不積極生產(chǎn)率嚴(yán)重下降。Chatterje巳、Lubatkin(1992)通

7、過并購宣布日前后的股價(jià)波動(dòng)來判斷資本市場(chǎng)對(duì)雙方企業(yè)文化差異的反映@研究表明，對(duì)于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。如1998年底，德國的郝西斯特和法國的羅納一普朗克的并購，成為世界第一大醫(yī)藥集團(tuán)。以往這種重組的消息會(huì)促使股價(jià)上揚(yáng)『然而市場(chǎng)對(duì)這合并卻反應(yīng)描酶，分析罩甚至噩詛股東.當(dāng)并購方對(duì)異質(zhì)文化比較寬窯，或者被并購企業(yè)對(duì)外來文化也比較寬窯的時(shí)候，都會(huì)減輕企業(yè)文化差異對(duì)并購績效的影響。企業(yè)文化沖突管理在公司的并購中，由于原

8、企業(yè)的傳統(tǒng)不同、企業(yè)制度不同、規(guī)模不同、管理水平不同軒業(yè)與區(qū)域不同從而形躁不同的企草文化.告司共有的價(jià)值觀矗企業(yè)主化的精髓，是企業(yè)員王行為的準(zhǔn)則.價(jià)值現(xiàn)的神費(fèi)主要悻現(xiàn)在員工的個(gè)體居在上4時(shí)于企業(yè)經(jīng)營者果說a主軍是風(fēng)睦觀的不同，有的暨商后的轉(zhuǎn)去在文化的影響小富即蜜.不愿冒險(xiǎn)a嘻:&民恥難以把握硝瓢即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì).有的企業(yè)則權(quán)責(zé)不清，毫無風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，胡亂決策，盲目投資.這兩種極端的風(fēng)險(xiǎn)觀必然與優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀格格不人。對(duì)于普通員工來說，價(jià)值觀

9、的沖突主要體現(xiàn)在對(duì)待工作和成就的進(jìn)取精神上，被兼并的企業(yè)通常缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，員工缺乏主動(dòng)性與進(jìn)取精神，他們的價(jià)值判斷以少干為榮，以偷懶和不勞而獲為榮，以這種價(jià)值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值的優(yōu)秀員工的價(jià)值觀發(fā)生沖突。優(yōu)秀公司在經(jīng)營思想方面有一個(gè)共同點(diǎn)即互利、效率、雙贏。缺乏這種意識(shí)，則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營的失敗，在不同經(jīng)營水平的公司合并后，這方面的理念沖突非常明顯。如在公司決策機(jī)制上，有些企業(yè)權(quán)責(zé)分明，

10、分層決策，獨(dú)立決斷和個(gè)人決策，而有的企業(yè)則習(xí)慣于集體決策，集體論功過。有的企業(yè)注重長遠(yuǎn)發(fā)展，有的企業(yè)注重近期獲利。這些篝會(huì)導(dǎo)黠不同程度的經(jīng)營方式的沖提.關(guān)于企業(yè)文化沖費(fèi)的管理a革者認(rèn)為以下雨點(diǎn)值得重視也是加強(qiáng)坷通.尊重l:芹的文化是包害，并高整體意識(shí).通過置1迫而開放的均遭能向盟萬日工佑)t，.睡的信息修正植此的誼會(huì)和偏見拘.i$:并罔企業(yè)的高額經(jīng)理包窯!J整合的計(jì)劃與實(shí)施中果有助于營路相宜尊重的.手諧的氟固自礎(chǔ).1沖亮的1hilil黠

11、響e另外，在論且并購中的文化蓋舍時(shí)人們寫懼于過多的關(guān)注于文化沖去所帶來的負(fù)面影響E而~暗7其職氓的面.在并閣中的甜南主申自人們朋恃變革，拌對(duì)輩革有所準(zhǔn)齒.可以利用這『時(shí)期去聲戚E常情理τ無法完成的堂E1:回回國…回圃圃Modernenterpriseeducation蠹熏j囊謄囊霎囊鬻蠹；||謄攀繁蠹垂萋薹垂囊；鬻謄薹謄譽(yù)囊|；||謄囊：囂囊囂i|；；|謄霧鍪蠹囂ji鏊薹薹囊鬃鬻垂囂鬻鬻鬻鬻蘩鬻日本企業(yè)文化的形成條件1單一民族與同質(zhì)社會(huì)

12、為集團(tuán)主義的形成創(chuàng)造了條件日本單一民族和同質(zhì)社會(huì)的特征使日本形成集團(tuán)趨向的傳統(tǒng)，并由此產(chǎn)生共同習(xí)俗、同種語言和文字以及思維習(xí)慣，使日本人對(duì)他們所從屬的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感、認(rèn)同感、事業(yè)心，并促成集團(tuán)主義的形成。在民族宗教信仰上，日本民族信奉一種古老的神道教他是一種泛神宗教，沒有任何口齊宗新實(shí)在的倫理體系或來世觀念他只是一種民間信仰。所以日本不像歐美那樣信仰具有不寬容性的主宰萬物的一神教。日本信仰無序列的具有寬容性的多神教，形成了日本企業(yè)

13、文化的一種包容性，使它具有集體意識(shí)的“集團(tuán)志向型”和對(duì)海外文化的認(rèn)同感。2外來文化是日本企業(yè)文化的重要營養(yǎng)來源日本民族心理存在著一個(gè)絕對(duì)不可變更的目標(biāo)，即確保革。文化整合模式通常文化整合的模式有三種：文化注入式、文化融合式、文化促進(jìn)式。文化注入式通常發(fā)生在弱文化受到強(qiáng)文化j中擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾兼并虧損企業(yè)通常海爾只派去企業(yè)文化中心的管理人員輸入海爾的經(jīng)營理念用先進(jìn)的企業(yè)文化改變舊的經(jīng)營思想，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營水平大幅

14、提升。文化融合式發(fā)生在兩種勢(shì)均力敵的文化的有機(jī)融合而產(chǎn)生一種新的文化，新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。文化促進(jìn)式是指強(qiáng)文化受弱文化j中擊時(shí)，在保持原價(jià)值觀體系的基礎(chǔ)上引入新的文化，使原文化更加完善。不過。這種簡單的以文化強(qiáng)弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對(duì)整合績效的影響。采用哪一種文化整合模式應(yīng)當(dāng)首先取決戰(zhàn)略相關(guān)性，其次考慮上面所提的三個(gè)權(quán)變因素的影響(整合的程度、相對(duì)規(guī)模的大小、多文化寬容度)。對(duì)被并購企業(yè)的員工來說，

15、他們對(duì)自己的文化的認(rèn)同和并購公司文化的吸引力也在一定程度上影響整合模式的選擇。Nahvandl和MeIekzadeh的研究進(jìn)一步指出，如果并購雙方選擇文化整合的模式趨于一致那么整合過程就會(huì)比較平穩(wěn)而且容易達(dá)成共識(shí)。如果有很大分歧，或者并購方根本就沒有考慮對(duì)方的接受程度，很容易在整合過程中激發(fā)矛盾，引發(fā)被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈反感與抵制，想要取得預(yù)期的整合效果甚至并購績效就非常困難了。文化整合與其他整合的關(guān)系并購整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，文化整合要

16、與其它分系統(tǒng)相互適應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同。企業(yè)文化作為一種企業(yè)成員共享的觀念體系和行為模式，是第二性的東西要與其他分系統(tǒng)共同作用才能實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。文化整合的進(jìn)行要與其他的技術(shù)和結(jié)構(gòu)性的整合相匹配。突出與強(qiáng)調(diào)文化的整合固然重要但如果在物質(zhì)基礎(chǔ)不足的情況下過于突出文化整合，就會(huì)使企業(yè)進(jìn)入感性管理的誤區(qū)。并購雙方的文化整合比較順利會(huì)促進(jìn)企業(yè)能力的單項(xiàng)和雙向轉(zhuǎn)移從而促進(jìn)運(yùn)營整合(重組)的實(shí)現(xiàn)，文化整合是運(yùn)營整合的基礎(chǔ)文化整合不是目的只有實(shí)現(xiàn)運(yùn)營整合才

17、能實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，B㈨nshaw和Bresman(2000)的案例研究就證明了上述觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在。其中，任務(wù)整合就是通過運(yùn)營部門的合并與關(guān)閉，獲得運(yùn)營協(xié)同而人的整合是通過營造一個(gè)相互尊重和信任的氛圍，提高雙方員工的滿意度。任務(wù)整合與人的整合是以不同的速度展開，整個(gè)整合過程可以分成兩個(gè)階段，在第一階段，任務(wù)整合速度慢、程度低，人的整合則進(jìn)展快速良好的人際關(guān)系為

18、下一階段的任務(wù)整合奠定了基礎(chǔ)，進(jìn)入第二階段后再度啟動(dòng)的任務(wù)整合進(jìn)度就大大加快效率高而且比較平和。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r的不斷變化企業(yè)文化還應(yīng)不斷調(diào)整、充實(shí)和完善。文化整合要充分考慮企業(yè)文化的傳承性和可持續(xù)發(fā)展性企業(yè)文化的整合是一個(gè)長期的連續(xù)過程?？傊髽I(yè)文化是一股隱身的巨大力量在企業(yè)并購中，只有真正意識(shí)到文化的重要性并且能夠做到成功的文化整合的企業(yè)才是實(shí)現(xiàn)并購真正意義上的成功?？谌f方數(shù)據(jù)口齊宗新日本企業(yè)文化的形成條件1單一民

19、族與同質(zhì)社會(huì)為集團(tuán)主義的形成創(chuàng)造了條件日本單一民族和同質(zhì)社會(huì)的特征使日本形成集團(tuán)趨向的實(shí)在的倫理體系或來世觀念，他只是一種民間信仰。所以日本不像歐美那樣信仰具有不寬容性的主宰萬物的一神教.日本信仰無序列的具有寬容性的多神教，形成了日本企業(yè)文化的種包容性，使它具有集體意識(shí)的“集團(tuán)志向型“和對(duì)海外文化的認(rèn)同感。傳統(tǒng)，并由此產(chǎn)生共同習(xí)俗、同種語言和文字以及思維習(xí)慣，使日本人對(duì)他們所從屬的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感、認(rèn)同感‘事業(yè)心，并促成集團(tuán)主義的形

20、成。在民族宗教信仰上，日本民族信奉一種古老的神道教，他是一種泛神宗教，沒有任何2外來文化是日本企業(yè)文化的重要營養(yǎng)來源革。文化整合模式通常文化整合的模式有三種文化注入式、文化融合式、文化促進(jìn)式。文化注入式通常發(fā)生在弱文化受到強(qiáng)文化沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾兼并虧損企業(yè)，通常海爾只派去企業(yè)文化中心的管理人員，輸入海爾的經(jīng)營理念用先進(jìn)的企業(yè)文化改變舊的經(jīng)營思想，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營水平大幅提升。文化融合式發(fā)生在兩種勢(shì)均力敵的文化的

21、有機(jī)融合而產(chǎn)生一種新的文化，新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。文化促進(jìn)式是指強(qiáng)文化受弱文化沖擊時(shí)，在保持原價(jià)值觀體系的基礎(chǔ)上引人新的文化，使原文化更加完善.不過f這種簡單的以文化強(qiáng)弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對(duì)整合績效的影響。采用哪一種文化整合模式應(yīng)當(dāng)首先取決戰(zhàn)略捆關(guān)性，其次考慮上面所提的三個(gè)權(quán)變因素的影響(整合的程度相對(duì)規(guī)模的大小、多文化寬容度)。對(duì)被并購企業(yè)的員工來說，他們對(duì)自己的文化的認(rèn)同和并購公司文化的吸引力也

22、在定程度上影響整合模式的選擇.日本民族心理存在著一個(gè)絕對(duì)不可變更的目標(biāo)，即確保Nahvi和Melekzadeh的研究進(jìn)一步指出，如果并購雙方選擇文化整合的模式趨于一致，那么整合過程就會(huì)比較平穩(wěn)，而且窯易達(dá)成共識(shí)。如果有很大分歧，或者并購為根本就沒有考慮對(duì)方的接受程度，很容易在整合過程中激發(fā)矛盾，引發(fā)被并購企業(yè)員工的強(qiáng)烈反感與抵制，想要取得預(yù)期的整合效果甚至并購績效就非常困難了。文化整合與其他整合的關(guān)系并購整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，文化整合要與

23、其它分系統(tǒng)相互適應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同.企業(yè)文化作為一種企業(yè)成員共享的觀念體系和行為模式，是第二性的東西，要與其他分系統(tǒng)共同作用才能實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。文化整合的進(jìn)行要與其他的技術(shù)和結(jié)構(gòu)性的整合相匹配.突出與強(qiáng)調(diào)文化的整合固然重要，但如果在物質(zhì)基礎(chǔ)不足的情況下過于突出文化整合，就會(huì)使企業(yè)進(jìn)入感性管理的誤區(qū)。并購雙方的文化整合比較順利會(huì)促進(jìn)企業(yè)能力的單項(xiàng)和雙向轉(zhuǎn)移從而促進(jìn)運(yùn)營整合(重組)的實(shí)現(xiàn)，文化整合是運(yùn)營整合的基礎(chǔ)，文化整合不是目的，只有實(shí)現(xiàn)運(yùn)營

24、整合才能實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)Birkinshaw和Bresman(2α川的案例研究就證明了上述觀點(diǎn).他們認(rèn)為，整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面，兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在。其中，任務(wù)整合就是通過運(yùn)營部門的合并與關(guān)閉，獲得運(yùn)營協(xié)同，而人的整合是通過營造一個(gè)相互尊重和信任的氛圍，提高雙方員工的滿意度。任務(wù)整合與人的整合是以不同的速度展開，整個(gè)整合過程可以分成兩個(gè)階段，在第階段，任務(wù)整合速度慢.程度低，人的整合則進(jìn)展快速，良好的

25、人際關(guān)系為下階段的任務(wù)整合奠定了基礎(chǔ)，進(jìn)入第二階段后再度啟動(dòng)的任務(wù)整合進(jìn)度就大大加快，效率高而且比較平和.隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r的不斷變化，企業(yè)文化還應(yīng)不斷調(diào)整‘充實(shí)和完善.文化整合要充分考慮企業(yè)文化的傳承性和可持續(xù)發(fā)展性，企業(yè)文化的整合是一個(gè)長期的連續(xù)過程?？傊?，企業(yè)文化是一股隱身的巨大力量，在企業(yè)并購中，只有真正意識(shí)到文化的重要性并且能夠做到成功的文化整合的企業(yè)，才是實(shí)現(xiàn)并購真正意義上的成功?；豈odernenterpr