文化整合企業(yè)并購后的重中之重

1、并購后的重中之重許多學者認為并購雙方企業(yè)文化的差異是決定并購績效是否實現(xiàn)預期目標的主要因素。因此做為企業(yè)的高層管理者，應該在并購前詳細地分析雙方在企業(yè)文化方面的差異，并采取措施進行整合。企業(yè)文化差異對并購績效的不良影響，主要是因為它可能造成一些問題和沖突，需要花費時間、精力去處理，一些不堪忍受j中突之苦的關鍵管理和技術人才會離開企業(yè)，即使不離開，這種不良氣氛也會使員工情緒低沉，工作不積極、生產(chǎn)率嚴重下降。Chatterjee、Luba憫

2、n(1992)通過并購宣布日前后的股價波動來判斷資本市場對雙方企業(yè)文化差異的反映。研究表明對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。如1998年底，德國的郝西斯特和法國的羅納一普朗克的并購，成為世界第一大醫(yī)藥集團。以往這種重組的消息會促使股價上揚，然而市場對這一合并卻種文化背景的企業(yè)能否真正融為一體并產(chǎn)生協(xié)同效應。比如合并雙方使用的語言是德語和法語，都不能用母語交流；在社會傳統(tǒng)方面德法之間也有許多差異，如德國戰(zhàn)后工會與雇主采

3、取合作態(tài)度，而法國工會卻與雇主對立。還有一些研究結果表明，企業(yè)文化差異與j中突對并購績效的影響是復雜的，決不是一種線性關系，兩者之間的作用還受許多權變因素的影響，主要包括整合的程度、相對規(guī)模的大小和多文化寬容度，如果整合程度很高，并購雙方的企業(yè)文化差異引發(fā)的沖突就會很明顯；兩者規(guī)模越接近，并購方越難以在需要整合的領域有清楚的認識；當并購方對異質文化比較寬容，或者被并購企業(yè)對外來文化也比較寬容的時候，都會減輕企業(yè)文化差異對并購績效的影響。

4、企業(yè)文化沖突管理在公司的并購中，由于原企業(yè)的傳統(tǒng)不同、企業(yè)制度不同、規(guī)模不同、管機會。有的企業(yè)則權責不清，毫無風險意識，胡亂決策，盲目投資。這兩種極端的風險觀必然與優(yōu)秀企業(yè)的價值觀格格不入。對于普通員工來說價值觀的沖突主要體現(xiàn)在對待工作和成就的進取精神上被兼并的企業(yè)通常缺乏有效的激勵與約束機制，員工缺乏主動性與進取精神他們的價值判斷以少干為榮以偷懶和不勞而獲為榮以這種價值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實現(xiàn)自身的價值的優(yōu)

5、秀員工的價值觀發(fā)生；中突。優(yōu)秀公司在經(jīng)營思想方面有一個共同點即互利、效率、雙贏。缺乏這種意識則會導致經(jīng)營的失敗在不同經(jīng)營水平的公司合并后這方面的理念j中突非常明顯。如在公司決策機制上，有些企業(yè)權責分明，分層決策，獨立決斷和個人決策而有的企業(yè)則習慣于集體決策集體論功過。有的企業(yè)注重長遠發(fā)展有的企業(yè)注重近期獲利。萬方數(shù)據(jù)匿亟亞軍圍…，.“....“.呵~丐飛芝=罵罵“百彎彎““77唱τττ在r.:三二二乏主專號主運主年產(chǎn)申口安豐梅李連旺許多

6、學者認為并購雙方企業(yè)文化的差異是決定并購績效是否實現(xiàn)預期目標的主要因素.因此，做為企業(yè)的高層管理者，應該在并購前詳細地分析雙方在企業(yè)文化方面的差異，并采取措施進行整A口。企業(yè)文化差異對并購績效的不良影響v主要是因為它可能造成一些問題和沖突，需要花費時間、精力去處理，一些不堪忍受沖突之苦的關鍵管理和技術人才會離開企業(yè)，即使不離開，這種不良氣氛也會使員工情緒低沉.工作不積極生產(chǎn)率嚴重下降。Chatterje巳、Lubatkin(1992)通

7、過并購宣布日前后的股價波動來判斷資本市場對雙方企業(yè)文化差異的反映@研究表明，對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。如1998年底，德國的郝西斯特和法國的羅納一普朗克的并購，成為世界第一大醫(yī)藥集團。以往這種重組的消息會促使股價上揚『然而市場對這合并卻反應描酶，分析罩甚至噩詛股東.當并購方對異質文化比較寬窯，或者被并購企業(yè)對外來文化也比較寬窯的時候，都會減輕企業(yè)文化差異對并購績效的影響。企業(yè)文化沖突管理在公司的并購中，由于原

8、企業(yè)的傳統(tǒng)不同、企業(yè)制度不同、規(guī)模不同、管理水平不同軒業(yè)與區(qū)域不同從而形躁不同的企草文化.告司共有的價值觀矗企業(yè)主化的精髓，是企業(yè)員王行為的準則.價值現(xiàn)的神費主要悻現(xiàn)在員工的個體居在上4時于企業(yè)經(jīng)營者果說a主軍是風睦觀的不同，有的暨商后的轉去在文化的影響小富即蜜.不愿冒險a嘻:&民恥難以把握硝瓢即逝的市場機會.有的企業(yè)則權責不清，毫無風險意識，胡亂決策，盲目投資.這兩種極端的風險觀必然與優(yōu)秀企業(yè)的價值觀格格不人。對于普通員工來說，價值觀

9、的沖突主要體現(xiàn)在對待工作和成就的進取精神上，被兼并的企業(yè)通常缺乏有效的激勵與約束機制，員工缺乏主動性與進取精神，他們的價值判斷以少干為榮，以偷懶和不勞而獲為榮，以這種價值觀支配的行為方式必然與通過自己的努力而取得成就并實現(xiàn)自身的價值的優(yōu)秀員工的價值觀發(fā)生沖突。優(yōu)秀公司在經(jīng)營思想方面有一個共同點即互利、效率、雙贏。缺乏這種意識，則會導致經(jīng)營的失敗，在不同經(jīng)營水平的公司合并后，這方面的理念沖突非常明顯。如在公司決策機制上，有些企業(yè)權責分明，

10、分層決策，獨立決斷和個人決策，而有的企業(yè)則習慣于集體決策，集體論功過。有的企業(yè)注重長遠發(fā)展，有的企業(yè)注重近期獲利。這些篝會導黠不同程度的經(jīng)營方式的沖提.關于企業(yè)文化沖費的管理a革者認為以下雨點值得重視也是加強坷通.尊重l:芹的文化是包害，并高整體意識.通過置1迫而開放的均遭能向盟萬日工佑)t，.睡的信息修正植此的誼會和偏見拘.i$:并罔企業(yè)的高額經(jīng)理包窯!J整合的計劃與實施中果有助于營路相宜尊重的.手諧的氟固自礎.1沖亮的1hilil黠

11、響e另外，在論且并購中的文化蓋舍時人們寫懼于過多的關注于文化沖去所帶來的負面影響E而~暗7其職氓的面.在并閣中的甜南主申自人們朋恃變革，拌對輩革有所準齒.可以利用這『時期去聲戚E常情理τ無法完成的堂E1:回回國…回圃圃Modernenterpriseeducation蠹熏j囊謄囊霎囊鬻蠹；||謄攀繁蠹垂萋薹垂囊；鬻謄薹謄譽囊|；||謄囊：囂囊囂i|；；|謄霧鍪蠹囂ji鏊薹薹囊鬃鬻垂囂鬻鬻鬻鬻蘩鬻日本企業(yè)文化的形成條件1單一民族與同質社會

12、為集團主義的形成創(chuàng)造了條件日本單一民族和同質社會的特征使日本形成集團趨向的傳統(tǒng)，并由此產(chǎn)生共同習俗、同種語言和文字以及思維習慣，使日本人對他們所從屬的企業(yè)產(chǎn)生強烈的責任感、認同感、事業(yè)心，并促成集團主義的形成。在民族宗教信仰上，日本民族信奉一種古老的神道教他是一種泛神宗教，沒有任何口齊宗新實在的倫理體系或來世觀念他只是一種民間信仰。所以日本不像歐美那樣信仰具有不寬容性的主宰萬物的一神教。日本信仰無序列的具有寬容性的多神教，形成了日本企業(yè)

13、文化的一種包容性，使它具有集體意識的“集團志向型”和對海外文化的認同感。2外來文化是日本企業(yè)文化的重要營養(yǎng)來源日本民族心理存在著一個絕對不可變更的目標，即確保革。文化整合模式通常文化整合的模式有三種：文化注入式、文化融合式、文化促進式。文化注入式通常發(fā)生在弱文化受到強文化j中擊時，強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾兼并虧損企業(yè)通常海爾只派去企業(yè)文化中心的管理人員輸入海爾的經(jīng)營理念用先進的企業(yè)文化改變舊的經(jīng)營思想，短期內實現(xiàn)經(jīng)營水平大幅

14、提升。文化融合式發(fā)生在兩種勢均力敵的文化的有機融合而產(chǎn)生一種新的文化，新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。文化促進式是指強文化受弱文化j中擊時，在保持原價值觀體系的基礎上引入新的文化，使原文化更加完善。不過。這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。采用哪一種文化整合模式應當首先取決戰(zhàn)略相關性，其次考慮上面所提的三個權變因素的影響(整合的程度、相對規(guī)模的大小、多文化寬容度)。對被并購企業(yè)的員工來說，

15、他們對自己的文化的認同和并購公司文化的吸引力也在一定程度上影響整合模式的選擇。Nahvandl和MeIekzadeh的研究進一步指出，如果并購雙方選擇文化整合的模式趨于一致那么整合過程就會比較平穩(wěn)而且容易達成共識。如果有很大分歧，或者并購方根本就沒有考慮對方的接受程度，很容易在整合過程中激發(fā)矛盾，引發(fā)被并購企業(yè)員工的強烈反感與抵制，想要取得預期的整合效果甚至并購績效就非常困難了。文化整合與其他整合的關系并購整合是一項系統(tǒng)工程，文化整合要

16、與其它分系統(tǒng)相互適應才能實現(xiàn)協(xié)同。企業(yè)文化作為一種企業(yè)成員共享的觀念體系和行為模式，是第二性的東西要與其他分系統(tǒng)共同作用才能實現(xiàn)整合的目標。文化整合的進行要與其他的技術和結構性的整合相匹配。突出與強調文化的整合固然重要但如果在物質基礎不足的情況下過于突出文化整合，就會使企業(yè)進入感性管理的誤區(qū)。并購雙方的文化整合比較順利會促進企業(yè)能力的單項和雙向轉移從而促進運營整合(重組)的實現(xiàn)，文化整合是運營整合的基礎文化整合不是目的只有實現(xiàn)運營整合才

17、能實現(xiàn)并購的協(xié)同效應，B㈨nshaw和Bresman(2000)的案例研究就證明了上述觀點。他們認為，整合需要處理好任務整合和人的整合兩方面兩者之間良性關聯(lián)是整合成功的關鍵所在。其中，任務整合就是通過運營部門的合并與關閉，獲得運營協(xié)同而人的整合是通過營造一個相互尊重和信任的氛圍，提高雙方員工的滿意度。任務整合與人的整合是以不同的速度展開，整個整合過程可以分成兩個階段，在第一階段，任務整合速度慢、程度低，人的整合則進展快速良好的人際關系為

18、下一階段的任務整合奠定了基礎，進入第二階段后再度啟動的任務整合進度就大大加快效率高而且比較平和。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內部發(fā)展狀況的不斷變化企業(yè)文化還應不斷調整、充實和完善。文化整合要充分考慮企業(yè)文化的傳承性和可持續(xù)發(fā)展性企業(yè)文化的整合是一個長期的連續(xù)過程。總之企業(yè)文化是一股隱身的巨大力量在企業(yè)并購中，只有真正意識到文化的重要性并且能夠做到成功的文化整合的企業(yè)才是實現(xiàn)并購真正意義上的成功?？谌f方數(shù)據(jù)口齊宗新日本企業(yè)文化的形成條件1單一民

19、族與同質社會為集團主義的形成創(chuàng)造了條件日本單一民族和同質社會的特征使日本形成集團趨向的實在的倫理體系或來世觀念，他只是一種民間信仰。所以日本不像歐美那樣信仰具有不寬容性的主宰萬物的一神教.日本信仰無序列的具有寬容性的多神教，形成了日本企業(yè)文化的種包容性，使它具有集體意識的“集團志向型“和對海外文化的認同感。傳統(tǒng)，并由此產(chǎn)生共同習俗、同種語言和文字以及思維習慣，使日本人對他們所從屬的企業(yè)產(chǎn)生強烈的責任感、認同感‘事業(yè)心，并促成集團主義的形

20、成。在民族宗教信仰上，日本民族信奉一種古老的神道教，他是一種泛神宗教，沒有任何2外來文化是日本企業(yè)文化的重要營養(yǎng)來源革。文化整合模式通常文化整合的模式有三種文化注入式、文化融合式、文化促進式。文化注入式通常發(fā)生在弱文化受到強文化沖擊時，強文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾兼并虧損企業(yè)，通常海爾只派去企業(yè)文化中心的管理人員，輸入海爾的經(jīng)營理念用先進的企業(yè)文化改變舊的經(jīng)營思想，短期內實現(xiàn)經(jīng)營水平大幅提升。文化融合式發(fā)生在兩種勢均力敵的文化的

21、有機融合而產(chǎn)生一種新的文化，新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。文化促進式是指強文化受弱文化沖擊時，在保持原價值觀體系的基礎上引人新的文化，使原文化更加完善.不過f這種簡單的以文化強弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對整合績效的影響。采用哪一種文化整合模式應當首先取決戰(zhàn)略捆關性，其次考慮上面所提的三個權變因素的影響(整合的程度相對規(guī)模的大小、多文化寬容度)。對被并購企業(yè)的員工來說，他們對自己的文化的認同和并購公司文化的吸引力也

22、在定程度上影響整合模式的選擇.日本民族心理存在著一個絕對不可變更的目標，即確保Nahvi和Melekzadeh的研究進一步指出，如果并購雙方選擇文化整合的模式趨于一致，那么整合過程就會比較平穩(wěn)，而且窯易達成共識。如果有很大分歧，或者并購為根本就沒有考慮對方的接受程度，很容易在整合過程中激發(fā)矛盾，引發(fā)被并購企業(yè)員工的強烈反感與抵制，想要取得預期的整合效果甚至并購績效就非常困難了。文化整合與其他整合的關系并購整合是一項系統(tǒng)工程，文化整合要與

23、其它分系統(tǒng)相互適應才能實現(xiàn)協(xié)同.企業(yè)文化作為一種企業(yè)成員共享的觀念體系和行為模式，是第二性的東西，要與其他分系統(tǒng)共同作用才能實現(xiàn)整合的目標。文化整合的進行要與其他的技術和結構性的整合相匹配.突出與強調文化的整合固然重要，但如果在物質基礎不足的情況下過于突出文化整合，就會使企業(yè)進入感性管理的誤區(qū)。并購雙方的文化整合比較順利會促進企業(yè)能力的單項和雙向轉移從而促進運營整合(重組)的實現(xiàn)，文化整合是運營整合的基礎，文化整合不是目的，只有實現(xiàn)運營

24、整合才能實現(xiàn)并購的協(xié)同效應Birkinshaw和Bresman(2α川的案例研究就證明了上述觀點.他們認為，整合需要處理好任務整合和人的整合兩方面，兩者之間良性關聯(lián)是整合成功的關鍵所在。其中，任務整合就是通過運營部門的合并與關閉，獲得運營協(xié)同，而人的整合是通過營造一個相互尊重和信任的氛圍，提高雙方員工的滿意度。任務整合與人的整合是以不同的速度展開，整個整合過程可以分成兩個階段，在第階段，任務整合速度慢.程度低，人的整合則進展快速，良好的

25、人際關系為下階段的任務整合奠定了基礎，進入第二階段后再度啟動的任務整合進度就大大加快，效率高而且比較平和.隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內部發(fā)展狀況的不斷變化，企業(yè)文化還應不斷調整‘充實和完善.文化整合要充分考慮企業(yè)文化的傳承性和可持續(xù)發(fā)展性，企業(yè)文化的整合是一個長期的連續(xù)過程。總之，企業(yè)文化是一股隱身的巨大力量，在企業(yè)并購中，只有真正意識到文化的重要性并且能夠做到成功的文化整合的企業(yè)，才是實現(xiàn)并購真正意義上的成功?；豈odernenterpr