企業(yè)并購(gòu)的文化整合

1、28合作經(jīng)濟(jì)與科技2005.9sCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE企業(yè)改制企業(yè)的發(fā)展可以運(yùn)用兩種基本方式進(jìn)行發(fā)展：一是通過內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力，一是通過并購(gòu)獲得行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)能力。并購(gòu)是合并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，合并是指兩家或以上的企業(yè)自愿聯(lián)合形成一家企業(yè)，此后只有一家企業(yè)還能保有自己的標(biāo)識(shí)。收購(gòu)是指控制一項(xiàng)資產(chǎn)的收益，通常指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)。相對(duì)于內(nèi)部投資新建方式來說，并購(gòu)方式有其自身的優(yōu)點(diǎn)，如減少企業(yè)投資風(fēng)

2、險(xiǎn)和成本，縮短投入產(chǎn)出時(shí)間；較大限度地降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙；充分利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)性較大的經(jīng)營(yíng)抉擇，會(huì)帶來一系列問題，一個(gè)突出的方面就是并購(gòu)后的文化沖突問題。盡管許多人同意糟糕的戰(zhàn)略手段和支付過高的價(jià)格是造成并購(gòu)交易失敗的原因，但糟糕的整合設(shè)計(jì)和執(zhí)行確實(shí)是失敗的第三個(gè)原因。并購(gòu)后不同文化的人們往往不能達(dá)成一致的意見，為了最大限度地保證并購(gòu)后的整合成功必須注意文化整合。一、企業(yè)文化及文化整合的重要性企業(yè)文化是一種獨(dú)特的

3、混合物，在企業(yè)的發(fā)展過程中逐漸形成的，包括價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準(zhǔn)則等。從文化整合角度看，企業(yè)文化是個(gè)有機(jī)的復(fù)合體，是企業(yè)內(nèi)共有的，一體化的。文化就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的同質(zhì)化時(shí)代，技術(shù)、品牌都可以模仿，唯一不可模仿的就是文化，文化才是差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來源。《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球500強(qiáng)企業(yè)均有優(yōu)秀的文化，500強(qiáng)的評(píng)委也總結(jié)出企業(yè)成功的關(guān)鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認(rèn)為，文化是永遠(yuǎn)不能替代的競(jìng)爭(zhēng)因素，企業(yè)靠人才

4、和文化取勝。這一點(diǎn)，已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。企業(yè)文化整合就是兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后解決由于文化差異而產(chǎn)生的矛盾的過程。企業(yè)并購(gòu)會(huì)帶來一系列的問題，一個(gè)突出的方面就是并購(gòu)后的公司中的文化沖突問題。如果不能順利解決文化沖突問題，并購(gòu)后的公司發(fā)展將會(huì)遇到重重障礙，猶如一個(gè)行泥濘道路上的步行者。對(duì)近年來國(guó)內(nèi)外兼并安全研究的結(jié)果顯示：企業(yè)文化在企業(yè)兼并中有著關(guān)鍵的意義。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明：在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有45%左右，在失敗的重組案例中，80%以

5、上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。這不能不說是企業(yè)文化差異的存在所產(chǎn)生的危害。二、企業(yè)文化整合的措施并購(gòu)前的公司在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中形成了自己獨(dú)特的公司文化，不同的公司文化碰撞在一起，矛盾的出現(xiàn)是必然的。并購(gòu)后的企業(yè)文化不僅應(yīng)在原有文化的基礎(chǔ)上不斷完善，并且要對(duì)新加入的企業(yè)實(shí)施徹底的文化整合，從而引導(dǎo)、發(fā)揮每個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其為完成企業(yè)的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值不懈努力。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)對(duì)文化差異的消除是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)逐步

6、加以進(jìn)行。l、并購(gòu)前進(jìn)行評(píng)估文化。并購(gòu)前做好文化評(píng)估，通過評(píng)估可以幫助順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并有效地進(jìn)行公司文化建設(shè)，這樣可以規(guī)避并購(gòu)中的文化沖突。通過文化評(píng)估，迫使管理者把文化作為交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替知覺的判斷。通過文化評(píng)估，收購(gòu)方必須了解被收購(gòu)方在資本要求、資產(chǎn)、領(lǐng)導(dǎo)方式背后的理念，來發(fā)現(xiàn)兩家公司價(jià)值觀的共同之處，以便考察兩家公司的文化兼容性。根據(jù)GECapital的經(jīng)驗(yàn)，可通過多渠道開展并購(gòu)前期調(diào)查，來了解企業(yè)間文化沖突

7、的存在。一是通過雙方高層，尤其是與被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，了解他們的態(tài)度和動(dòng)向；二是通過與被兼并企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體（如工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中間商等）的溝通，將文化整合及工作計(jì)劃信息傳遞給員工，通過這些前期的工作不只可以了解對(duì)方的企業(yè)文化狀況，也可以爭(zhēng)取得到領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)利益團(tuán)體以及員工們精神上和行動(dòng)上的支持，提高他們對(duì)該企業(yè)的認(rèn)同感，而最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中牢牢地扎下根并成長(zhǎng)起來。2、整合文化。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)，在了解了對(duì)方的文

8、化情況后，就需要實(shí)行文化整合以解決文化沖突。企業(yè)文化整合成功與否，直接關(guān)系到兼并的成敗。進(jìn)行文化整合，需要選擇適當(dāng)?shù)奈幕戏绞剑海╨）完全整合原有的兩種文化，并創(chuàng)建新文化。當(dāng)被并購(gòu)公司員工既不喜歡原來的價(jià)值觀，同時(shí)又不認(rèn)同并購(gòu)公司的文化時(shí)，員工之間的文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無序，此時(shí)應(yīng)吸引彼此的文化長(zhǎng)處創(chuàng)造新文化。研究表明，這種混合模式的績(jī)效更好一些。如2000年初，被稱為“世紀(jì)并購(gòu)”的網(wǎng)絡(luò)巨頭“美國(guó)在線”以換股

9、及債務(wù)方式，收購(gòu)世界最大的媒體公司“時(shí)代華納”，其文化整合就采用了此種融合方式并取得成功。（2）“掠奪型”整合模式。并購(gòu)方的公司文化取代被并購(gòu)方的公司文化，絕大多數(shù)并購(gòu)公司原意采用此模式，特別是當(dāng)被并購(gòu)方企業(yè)文化相當(dāng)糟糕、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳和規(guī)模較小時(shí)則更是如此。由于并購(gòu)公司最終將自己的風(fēng)格和文化強(qiáng)加于對(duì)方，甚至用自己的管理層取代原公司的管理層，它會(huì)引起被并購(gòu)公司更大的焦慮、不信任、沖突，也會(huì)使整合陷入停頓狀態(tài)，出現(xiàn)生產(chǎn)率下降和業(yè)績(jī)不佳，如被

10、并購(gòu)方公司凝聚力強(qiáng)，則可能會(huì)集體抵制外來文化，若強(qiáng)行要求其改變行為習(xí)慣和價(jià)值觀，所遭遇的抵制肯定會(huì)比較強(qiáng)。因此，我們要充分考慮其可能帶來的危害。（3）獨(dú)立模式。并購(gòu)雙方目標(biāo)差距巨大，甚至全然相異時(shí)，不一定放棄并購(gòu)。但并購(gòu)雙方必須仔細(xì)調(diào)整兩家公司間并購(gòu)后的關(guān)系，明智的決定可能是讓他們相對(duì)獨(dú)立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文企業(yè)并購(gòu)的文化整合回文王進(jìn)29合作經(jīng)濟(jì)與科技2005.9sCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE企業(yè)改制

11、新論獨(dú)立董事制度回文季成化。一般并購(gòu)雙方員工都希望保持原有文化，拒絕接受對(duì)方公司的文化時(shí)，為了避免強(qiáng)烈的沖突，可采用此模式。如當(dāng)年松下與新力到美國(guó)收購(gòu)米高梅及哥倫比亞時(shí)，即是如此。3、終身、全面監(jiān)督。終身監(jiān)督是指從并購(gòu)整合到結(jié)束，以至企業(yè)以后的發(fā)展全過程，都要保持向員工灌輸企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，成為他們的自覺認(rèn)識(shí)，并將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一，讓其全身心地為企業(yè)的共同時(shí)也貢獻(xiàn)力量。而全面監(jiān)督是指上從領(lǐng)導(dǎo)下至員工都要對(duì)企

12、業(yè)文化有深刻的認(rèn)識(shí)和真正的內(nèi)化。企業(yè)文化不是喊口號(hào)、貼標(biāo)語給別人去聽、去看，它主要是一種能夠激勵(lì)企業(yè)全體員工盡己所能為企業(yè)服務(wù)的強(qiáng)大文化力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)組織的領(lǐng)頭人，更應(yīng)身體力行，做好典范。大凡成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而企業(yè)家是最主要的締造者，他締造、倡導(dǎo)和管理企業(yè)文化，他的價(jià)值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)，他的觀念創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)文化的更新，素質(zhì)的不斷完善，將促進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。有一種說法，企業(yè)文化即是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心世界在企

13、業(yè)的外化，尤其是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)若不能貫徹，體現(xiàn)企業(yè)的文化，則意味著該企業(yè)真的到了變革的時(shí)候了。員工作為企業(yè)的一個(gè)組成分子，是企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的物質(zhì)體現(xiàn)者，惟有全體員工的認(rèn)可和奉守才為文化力的發(fā)揮作用提供可能。西方一位哲人曾說過，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和倫理文化是同一因果鏈的兩個(gè)側(cè)面，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的背后是文化力。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展離不開文化力的積極作用，由并購(gòu)生成的企業(yè)更需要一種共同文化的聯(lián)結(jié)與融合作用。美國(guó)管理大師德魯克就講過：想通過兼并展開多

14、種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，或者說有一個(gè)“共同的文化”。因此，對(duì)并購(gòu)后新企業(yè)的文化不僅要進(jìn)行系統(tǒng)整合，更要注意保持文化力的持久強(qiáng)盛，這就必須對(duì)其實(shí)施終身、全面監(jiān)督。同時(shí)，在新經(jīng)濟(jì)劇變的環(huán)境中，不論企業(yè)從事何種變革活動(dòng)，都必須正視企業(yè)文化重塑的課題。如果企業(yè)在變革中不能做好文化調(diào)適，所有的策略轉(zhuǎn)型也都是徒勞無功的?？傊?，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心已轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)，尤其是實(shí)施跨國(guó)

15、并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)應(yīng)高度重視并購(gòu)雙方受行業(yè)、地區(qū)以及所有制影響而存在的企業(yè)文化差異，并善于運(yùn)用恰當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，?jiān)持做好終身全面監(jiān)督，以文化力充分激發(fā)每個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工努力為完成企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展而盡心盡力?；噩F(xiàn)行獨(dú)立董事制度的結(jié)構(gòu)性缺失及其作為自然人的獨(dú)立董事之間不獨(dú)立與非理性，迫切需要一個(gè)介于獨(dú)立董事個(gè)人與上市公司之間的法人機(jī)構(gòu)來平衡二者的關(guān)系，從而真正發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用。而第三方法人獨(dú)立董事制度

16、安排旨在培育至于獨(dú)立董事，使獨(dú)立董事又可以歸屬的第三方法人獨(dú)立董事公司，確保獨(dú)立董事的獨(dú)立性，從組織的角度改變個(gè)人與法人之間關(guān)系中的不均衡博弈，為獨(dú)立董事至于理性的保持提供保障。同時(shí)，獨(dú)立董事公司已受到多方關(guān)系制約，正確有效履行其職能。建立獨(dú)立董事制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)和保護(hù)中小股東利益的重要制度安排。通過完善獨(dú)立董事制度以加強(qiáng)公司董事會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和決策的科學(xué)性，已成為改善公司治理的基本趨勢(shì)。一、獨(dú)立董事制度的現(xiàn)狀獨(dú)立董事制度的建立已經(jīng)

17、成為提升上市公司治理水準(zhǔn)的一種通則，對(duì)于強(qiáng)化公司內(nèi)部制衡機(jī)制，公平地對(duì)待全體股東、董事和經(jīng)理人員，維護(hù)全體股東和整個(gè)社會(huì)權(quán)益，發(fā)揮著日益重要的作用。不過，現(xiàn)行獨(dú)立董事制度安排所取得的治理效果，卻沒有人們預(yù)期的那么樂觀。（一）現(xiàn)行獨(dú)立董事制度的結(jié)構(gòu)性不足?，F(xiàn)實(shí)執(zhí)行的效果方面，當(dāng)前獨(dú)立董事制度安排與執(zhí)行結(jié)果，并不盡如人意。盡管這其中牽涉到企業(yè)和市場(chǎng)本身的投資與經(jīng)營(yíng)的因素，但現(xiàn)行獨(dú)立董事制度自身的結(jié)構(gòu)性缺失仍是該制度貢獻(xiàn)不足的主要原因。l、專

18、業(yè)性結(jié)構(gòu)不足。我國(guó)獨(dú)立董事階層正在逐漸形成，但職業(yè)化尚未提上日程，上市公司的獨(dú)立董事基本上都是兼職，未經(jīng)過系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)。獨(dú)立董事專業(yè)素質(zhì)方面的缺陷，他們都缺乏獨(dú)立董事職業(yè)要求的較全面的專業(yè)知識(shí)，當(dāng)前各公司聘請(qǐng)的獨(dú)立董事多是技術(shù)專家和管理類的學(xué)者，會(huì)計(jì)類和法律類獨(dú)立董事顯得不足；同時(shí)，這些專家或?qū)W者對(duì)獨(dú)立董事行權(quán)所必需的相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)與技術(shù)并不熟悉，導(dǎo)致他們?cè)诼募s時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或者附和公司決策層及其他獨(dú)立董事意見，難以做到專業(yè)獨(dú)立。2、獨(dú)

19、立董事與公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的非獨(dú)立性。獨(dú)立董事與公司的關(guān)系結(jié)構(gòu)的非獨(dú)立性可以從獨(dú)立董事的產(chǎn)生關(guān)系和獨(dú)立董事的行權(quán)制約關(guān)系來說明。就獨(dú)立董事的產(chǎn)生來看，2004年上市公司已產(chǎn)生的獨(dú)立董事有86.36%是由公司董事會(huì)提名，而有l(wèi)5.06%的獨(dú)立董事則直接由大股東或?qū)嶋H控股人提名，l.7%的獨(dú)立董事由董事會(huì)的專門委員會(huì)提名，上級(jí)主管部門推薦的占0.57%，而公開招聘的僅為l.99%，其他占7.l%。不管是公司董事會(huì)提名還是直接由大股東提名，當(dāng)前獨(dú)立