企業(yè)并購的文化整合

1、28合作經(jīng)濟與科技2005.9sCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE企業(yè)改制企業(yè)的發(fā)展可以運用兩種基本方式進行發(fā)展：一是通過內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力，一是通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)能力。并購是合并與收購的簡稱，合并是指兩家或以上的企業(yè)自愿聯(lián)合形成一家企業(yè)，此后只有一家企業(yè)還能保有自己的標識。收購是指控制一項資產(chǎn)的收益，通常指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)。相對于內(nèi)部投資新建方式來說，并購方式有其自身的優(yōu)點，如減少企業(yè)投資風

2、險和成本，縮短投入產(chǎn)出時間；較大限度地降低進入新行業(yè)的障礙；充分利用經(jīng)驗曲線效應等。企業(yè)并購是一項風險性較大的經(jīng)營抉擇，會帶來一系列問題，一個突出的方面就是并購后的文化沖突問題。盡管許多人同意糟糕的戰(zhàn)略手段和支付過高的價格是造成并購交易失敗的原因，但糟糕的整合設(shè)計和執(zhí)行確實是失敗的第三個原因。并購后不同文化的人們往往不能達成一致的意見，為了最大限度地保證并購后的整合成功必須注意文化整合。一、企業(yè)文化及文化整合的重要性企業(yè)文化是一種獨特的

3、混合物，在企業(yè)的發(fā)展過程中逐漸形成的，包括價值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題的準則等。從文化整合角度看，企業(yè)文化是個有機的復合體，是企業(yè)內(nèi)共有的，一體化的。文化就是核心競爭力，在競爭激烈的同質(zhì)化時代，技術(shù)、品牌都可以模仿，唯一不可模仿的就是文化，文化才是差異化競爭優(yōu)勢的真正來源?！敦敻弧冯s志評出的全球500強企業(yè)均有優(yōu)秀的文化，500強的評委也總結(jié)出企業(yè)成功的關(guān)鍵是文化。GE公司前任CEO韋爾奇認為，文化是永遠不能替代的競爭因素，企業(yè)靠人才

4、和文化取勝。這一點，已成為眾多企業(yè)的共識。企業(yè)文化整合就是兩個企業(yè)并購后解決由于文化差異而產(chǎn)生的矛盾的過程。企業(yè)并購會帶來一系列的問題，一個突出的方面就是并購后的公司中的文化沖突問題。如果不能順利解決文化沖突問題，并購后的公司發(fā)展將會遇到重重障礙，猶如一個行泥濘道路上的步行者。對近年來國內(nèi)外兼并安全研究的結(jié)果顯示：企業(yè)文化在企業(yè)兼并中有著關(guān)鍵的意義。統(tǒng)計數(shù)字表明：在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有45%左右，在失敗的重組案例中，80%以

5、上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。這不能不說是企業(yè)文化差異的存在所產(chǎn)生的危害。二、企業(yè)文化整合的措施并購前的公司在長期的經(jīng)營中形成了自己獨特的公司文化，不同的公司文化碰撞在一起，矛盾的出現(xiàn)是必然的。并購后的企業(yè)文化不僅應在原有文化的基礎(chǔ)上不斷完善，并且要對新加入的企業(yè)實施徹底的文化整合，從而引導、發(fā)揮每個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其為完成企業(yè)的目標，并實現(xiàn)自我價值不懈努力。企業(yè)實施并購時對文化差異的消除是一項系統(tǒng)工程，應逐步

6、加以進行。l、并購前進行評估文化。并購前做好文化評估，通過評估可以幫助順利實現(xiàn)并購，并有效地進行公司文化建設(shè)，這樣可以規(guī)避并購中的文化沖突。通過文化評估，迫使管理者把文化作為交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替知覺的判斷。通過文化評估，收購方必須了解被收購方在資本要求、資產(chǎn)、領(lǐng)導方式背后的理念，來發(fā)現(xiàn)兩家公司價值觀的共同之處，以便考察兩家公司的文化兼容性。根據(jù)GECapital的經(jīng)驗，可通過多渠道開展并購前期調(diào)查，來了解企業(yè)間文化沖突

7、的存在。一是通過雙方高層，尤其是與被并購企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，了解他們的態(tài)度和動向；二是通過與被兼并企業(yè)的各相關(guān)利益團體（如工會、社區(qū)、供應商、中間商等）的溝通，將文化整合及工作計劃信息傳遞給員工，通過這些前期的工作不只可以了解對方的企業(yè)文化狀況，也可以爭取得到領(lǐng)導層、相關(guān)利益團體以及員工們精神上和行動上的支持，提高他們對該企業(yè)的認同感，而最終使這種企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中牢牢地扎下根并成長起來。2、整合文化。企業(yè)實施并購，在了解了對方的文

8、化情況后，就需要實行文化整合以解決文化沖突。企業(yè)文化整合成功與否，直接關(guān)系到兼并的成敗。進行文化整合，需要選擇適當?shù)奈幕戏绞剑海╨）完全整合原有的兩種文化，并創(chuàng)建新文化。當被并購公司員工既不喜歡原來的價值觀，同時又不認同并購公司的文化時，員工之間的文化和心理紐帶就會斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序，此時應吸引彼此的文化長處創(chuàng)造新文化。研究表明，這種混合模式的績效更好一些。如2000年初，被稱為“世紀并購”的網(wǎng)絡(luò)巨頭“美國在線”以換股

9、及債務方式，收購世界最大的媒體公司“時代華納”，其文化整合就采用了此種融合方式并取得成功。（2）“掠奪型”整合模式。并購方的公司文化取代被并購方的公司文化，絕大多數(shù)并購公司原意采用此模式，特別是當被并購方企業(yè)文化相當糟糕、經(jīng)營業(yè)績不佳和規(guī)模較小時則更是如此。由于并購公司最終將自己的風格和文化強加于對方，甚至用自己的管理層取代原公司的管理層，它會引起被并購公司更大的焦慮、不信任、沖突，也會使整合陷入停頓狀態(tài)，出現(xiàn)生產(chǎn)率下降和業(yè)績不佳，如被

10、并購方公司凝聚力強，則可能會集體抵制外來文化，若強行要求其改變行為習慣和價值觀，所遭遇的抵制肯定會比較強。因此，我們要充分考慮其可能帶來的危害。（3）獨立模式。并購雙方目標差距巨大，甚至全然相異時，不一定放棄并購。但并購雙方必須仔細調(diào)整兩家公司間并購后的關(guān)系，明智的決定可能是讓他們相對獨立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文企業(yè)并購的文化整合回文王進29合作經(jīng)濟與科技2005.9sCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE企業(yè)改制

11、新論獨立董事制度回文季成化。一般并購雙方員工都希望保持原有文化，拒絕接受對方公司的文化時，為了避免強烈的沖突，可采用此模式。如當年松下與新力到美國收購米高梅及哥倫比亞時，即是如此。3、終身、全面監(jiān)督。終身監(jiān)督是指從并購整合到結(jié)束，以至企業(yè)以后的發(fā)展全過程，都要保持向員工灌輸企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，成為他們的自覺認識，并將個人的發(fā)展與企業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)高度的統(tǒng)一，讓其全身心地為企業(yè)的共同時也貢獻力量。而全面監(jiān)督是指上從領(lǐng)導下至員工都要對企

12、業(yè)文化有深刻的認識和真正的內(nèi)化。企業(yè)文化不是喊口號、貼標語給別人去聽、去看，它主要是一種能夠激勵企業(yè)全體員工盡己所能為企業(yè)服務的強大文化力。企業(yè)領(lǐng)導作為一個組織的領(lǐng)頭人，更應身體力行，做好典范。大凡成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而企業(yè)家是最主要的締造者，他締造、倡導和管理企業(yè)文化，他的價值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)，他的觀念創(chuàng)新帶動企業(yè)文化的更新，素質(zhì)的不斷完善，將促進優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。有一種說法，企業(yè)文化即是企業(yè)主要領(lǐng)導人的內(nèi)心世界在企

13、業(yè)的外化，尤其是中國的民營企業(yè)。領(lǐng)導若不能貫徹，體現(xiàn)企業(yè)的文化，則意味著該企業(yè)真的到了變革的時候了。員工作為企業(yè)的一個組成分子，是企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的物質(zhì)體現(xiàn)者，惟有全體員工的認可和奉守才為文化力的發(fā)揮作用提供可能。西方一位哲人曾說過，經(jīng)濟現(xiàn)象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側(cè)面，經(jīng)濟現(xiàn)象的背后是文化力。一個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展離不開文化力的積極作用，由并購生成的企業(yè)更需要一種共同文化的聯(lián)結(jié)與融合作用。美國管理大師德魯克就講過：想通過兼并展開多

14、種經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心，或者說有一個“共同的文化”。因此，對并購后新企業(yè)的文化不僅要進行系統(tǒng)整合，更要注意保持文化力的持久強盛，這就必須對其實施終身、全面監(jiān)督。同時，在新經(jīng)濟劇變的環(huán)境中，不論企業(yè)從事何種變革活動，都必須正視企業(yè)文化重塑的課題。如果企業(yè)在變革中不能做好文化調(diào)適，所有的策略轉(zhuǎn)型也都是徒勞無功的。總之，在激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。對于實施并購的企業(yè)，尤其是實施跨國

15、并購的中國企業(yè)應高度重視并購雙方受行業(yè)、地區(qū)以及所有制影響而存在的企業(yè)文化差異，并善于運用恰當?shù)奈幕喜呗?，堅持做好終身全面監(jiān)督，以文化力充分激發(fā)每個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工努力為完成企業(yè)目標和實現(xiàn)個人發(fā)展而盡心盡力?；噩F(xiàn)行獨立董事制度的結(jié)構(gòu)性缺失及其作為自然人的獨立董事之間不獨立與非理性，迫切需要一個介于獨立董事個人與上市公司之間的法人機構(gòu)來平衡二者的關(guān)系，從而真正發(fā)揮獨立董事在公司治理中的作用。而第三方法人獨立董事制度

16、安排旨在培育至于獨立董事，使獨立董事又可以歸屬的第三方法人獨立董事公司，確保獨立董事的獨立性，從組織的角度改變個人與法人之間關(guān)系中的不均衡博弈，為獨立董事至于理性的保持提供保障。同時，獨立董事公司已受到多方關(guān)系制約，正確有效履行其職能。建立獨立董事制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)和保護中小股東利益的重要制度安排。通過完善獨立董事制度以加強公司董事會的運轉(zhuǎn)效率和決策的科學性，已成為改善公司治理的基本趨勢。一、獨立董事制度的現(xiàn)狀獨立董事制度的建立已經(jīng)

17、成為提升上市公司治理水準的一種通則，對于強化公司內(nèi)部制衡機制，公平地對待全體股東、董事和經(jīng)理人員，維護全體股東和整個社會權(quán)益，發(fā)揮著日益重要的作用。不過，現(xiàn)行獨立董事制度安排所取得的治理效果，卻沒有人們預期的那么樂觀。（一）現(xiàn)行獨立董事制度的結(jié)構(gòu)性不足?，F(xiàn)實執(zhí)行的效果方面，當前獨立董事制度安排與執(zhí)行結(jié)果，并不盡如人意。盡管這其中牽涉到企業(yè)和市場本身的投資與經(jīng)營的因素，但現(xiàn)行獨立董事制度自身的結(jié)構(gòu)性缺失仍是該制度貢獻不足的主要原因。l、專

18、業(yè)性結(jié)構(gòu)不足。我國獨立董事階層正在逐漸形成，但職業(yè)化尚未提上日程，上市公司的獨立董事基本上都是兼職，未經(jīng)過系統(tǒng)化的職業(yè)培訓。獨立董事專業(yè)素質(zhì)方面的缺陷，他們都缺乏獨立董事職業(yè)要求的較全面的專業(yè)知識，當前各公司聘請的獨立董事多是技術(shù)專家和管理類的學者，會計類和法律類獨立董事顯得不足；同時，這些專家或?qū)W者對獨立董事行權(quán)所必需的相關(guān)業(yè)務知識與技術(shù)并不熟悉，導致他們在履約時規(guī)避風險，或者附和公司決策層及其他獨立董事意見，難以做到專業(yè)獨立。2、獨

19、立董事與公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的非獨立性。獨立董事與公司的關(guān)系結(jié)構(gòu)的非獨立性可以從獨立董事的產(chǎn)生關(guān)系和獨立董事的行權(quán)制約關(guān)系來說明。就獨立董事的產(chǎn)生來看，2004年上市公司已產(chǎn)生的獨立董事有86.36%是由公司董事會提名，而有l(wèi)5.06%的獨立董事則直接由大股東或?qū)嶋H控股人提名，l.7%的獨立董事由董事會的專門委員會提名，上級主管部門推薦的占0.57%，而公開招聘的僅為l.99%，其他占7.l%。不管是公司董事會提名還是直接由大股東提名，當前獨立