并購企業(yè)文化整合戰(zhàn)略

1、技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究2006年第1期Technoeconomics&ManagementResearchNO12006并購企AE文化整合戰(zhàn)略王峰梅(燕山大學(xué)經(jīng)管學(xué)院，秦皇島市066004)[摘要]面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，并購目前已成為企業(yè)快速成長(zhǎng)和發(fā)展的常見行為，但國內(nèi)外大量資料顯示許多合并后的企業(yè)卻未獲得預(yù)期的并購效果甚至導(dǎo)致經(jīng)營上的失敗，究其根本原因在于企業(yè)整合不利，而這種整合的關(guān)鍵在于企業(yè)的文化整合，文化整合的首要工作又取決于整合

2、戰(zhàn)略。本文給出了并購企業(yè)文化整合戰(zhàn)略的整體框架并詳細(xì)闡述了戰(zhàn)略制定的步驟及其相關(guān)理論。[關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；并購；整合；戰(zhàn)略0前言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，越來越多的企業(yè)為了適應(yīng)這種廣泛競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境變化而采取聯(lián)合經(jīng)營的方式，企業(yè)并購已成為目前大多數(shù)企業(yè)拓展的重要方式。而資料表明，在過去的20年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65％是失敗的，沒有獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。導(dǎo)致并購失敗的原因很多，但其中最重要的原因之一就是并購后的企業(yè)文化整合問題。

3、在中國，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)90年代以來國內(nèi)涉及2萬多家企業(yè)參與并購，轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)達(dá)上百億元人民幣，而許多合并之初看上去很完美的聯(lián)姻到最后還是解體了。當(dāng)我們把并購作為提高整個(gè)企業(yè)效率手段的同時(shí)，我們不得不正視這樣一個(gè)問題：并購有時(shí)候反而降低了效率。事實(shí)上，成功地接管一家企業(yè)并不意味著并購的最后成功，按照清華同方陸致成總裁的說法，這甚至有可能是失敗的開始。為什么會(huì)是這樣一種結(jié)果呢為什么企業(yè)規(guī)模上的擴(kuò)大卻帶不來利潤(rùn)的增加為什么資產(chǎn)的重置帶

4、不來效益呢這里關(guān)鍵問題還在于企業(yè)文化之間的整合上。不同企業(yè)文化的整合作為并購整合階段中的一個(gè)環(huán)節(jié)，可說是決定并購最終能否成功的關(guān)鍵因素，同時(shí)也是最難把握的，可惜的是目前有許多企業(yè)或企業(yè)家對(duì)此沒有形成足夠的重視。1并購企業(yè)和諧發(fā)展的關(guān)鍵——文化整合及其戰(zhàn)略框架《中庸》提到：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。言前定則不跆，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮?！逼髽I(yè)文化不同于其他企業(yè)資源，它是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的，影響企業(yè)組織內(nèi)所有成員

5、行為的價(jià)值、信念、規(guī)范和傳統(tǒng)。是企業(yè)歷史的沉積物同時(shí)也是企業(yè)的無形資產(chǎn)。既然它形成于企業(yè)組織內(nèi)部，根植于員工的思想行為之中，并不斷決定和影響著人們的行為，它是時(shí)間的固化物因此也必然受時(shí)間因素的影響，某種程度上具有一定的排他性和難移植性。當(dāng)兩個(gè)擁有不同文化的企業(yè)進(jìn)行合并時(shí)，文化的這種自身特點(diǎn)在兩個(gè)企業(yè)合并過程中體現(xiàn)為文化的差異，這種差異如果沒有得到妥善解決可能會(huì)演變?yōu)殡p方的文化沖突，沖突進(jìn)一步升級(jí)甚至?xí)茐恼麄€(gè)的并購進(jìn)程和結(jié)果。所以并購后

6、的企業(yè)要想尋求和諧和發(fā)展，關(guān)鍵在于整合好雙方的企業(yè)文化。因此企業(yè)在并購時(shí)不但總體上要對(duì)文化整合引起足夠的重視，忽視它的作用可能造成合并后企業(yè)災(zāi)難性的結(jié)果；在時(shí)間上也要求并購企業(yè)雙方要做“任重道遠(yuǎn)”想，做好足夠的心理和工作準(zhǔn)備，尤其是一些細(xì)節(jié)不能放過，否則將導(dǎo)致“欲速則不達(dá)”；此外從縱向上文化整合應(yīng)貫穿于整個(gè)并購過程，所以企業(yè)應(yīng)“高屋建瓴”從整體和全局的高度制定整合計(jì)劃和策略來指導(dǎo)企業(yè)的并購行動(dòng)，即并購企業(yè)文化整合戰(zhàn)略要具有系統(tǒng)性、有效性

7、、深遠(yuǎn)性和先進(jìn)性。因此企業(yè)并購之初應(yīng)未雨綢繆，努力做好文化整合所需的一切準(zhǔn)備工作，制定盡可能詳細(xì)的工作計(jì)劃，成立文化整合小組，才能保證在整合過程中和整合之后都取得良好的效果。整合戰(zhàn)略可用圖示，圖略。2文化審查在眾多的并購企業(yè)文化沖突案中，雙方的文化差異是根源?？颇釥柟镜恼{(diào)查顯示，在并購失敗的決定因素中，文化差異位居首位。因此并購雙方文化差異的調(diào)查分析工作是文化整合工作的重點(diǎn)和首要基礎(chǔ)。所謂“知己知彼百戰(zhàn)不殆”。這項(xiàng)工作不但是并購中的企

8、業(yè)首先要做的，而且任何有購并意向的企業(yè)都應(yīng)該把它放在同制定并購方案同等重要的地位上。文化審查就是對(duì)并購企業(yè)文化狀況的價(jià)值觀和行為方式進(jìn)行調(diào)查、比較和分析，提交報(bào)告說明各自文化的主要內(nèi)涵及特點(diǎn)、該文化的歷史及目前狀況、雙方文化可能存在的差異及程度、該差異可能會(huì)造成哪些影響。在進(jìn)行具體操作前，有幾個(gè)關(guān)鍵問題必須事前核定。首先，雙方管理層對(duì)此項(xiàng)工作全力支持并有足夠的重視；其次，雙方領(lǐng)導(dǎo)管理層和執(zhí)行審查的人員應(yīng)始終保持真誠、坦誠的態(tài)度在文化審查

9、過程中互相了解和溝通；最后，文化審查遵循的原則是公平、公正、公開。為了防止環(huán)境背景等客觀條件的作用而使審查人員失去認(rèn)識(shí)和識(shí)別多元文化的能力，建議借助完善和外部化的“中立”機(jī)構(gòu)進(jìn)行，因?yàn)檫@樣會(huì)更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)問的缺漏和重疊，尤其是一些深藏在企業(yè)內(nèi)部容易被忽視和不易察覺的“冰山”，通過這種方式才得以發(fā)掘出來。審查的步驟可用圖示，圖略。首先要確定文化審查的具體內(nèi)容和方案，可以采取會(huì)議或訪談的方式，與會(huì)的人員和訪談的對(duì)象一般為雙方高層人士、各層主

10、要管理人員和客戶，會(huì)議及討論的結(jié)果將形成具體的調(diào)查方案和執(zhí)行步驟，并在內(nèi)容上使雙方達(dá)成共識(shí)。其次是問卷調(diào)查和刨析，即采取發(fā)放調(diào)查表的形式廣泛的搜集相關(guān)信息并加以總結(jié)分析，調(diào)查過程一般為多輪，下一次調(diào)查的內(nèi)容是前一次信息的收斂或拓展，直到獲得滿意的信息為止。這里的技術(shù)關(guān)鍵是要保證被調(diào)查對(duì)象涵蓋雙方各個(gè)層次的人員并具有代表性，問卷的設(shè)計(jì)可以參考CBF模型。根據(jù)問卷調(diào)查分析的結(jié)果可以實(shí)行焦點(diǎn)討論法，這期間根據(jù)問題的需要可以召開焦點(diǎn)討論會(huì)對(duì)某些

11、問題進(jìn)行深層次探討，目的是發(fā)掘出形成和影響文化的決定因素，因此該過程應(yīng)吸收一些專家參與以保證所提出的建議的真實(shí)性。根據(jù)問卷和焦點(diǎn)訪談的結(jié)果分析整理為調(diào)查報(bào)告，報(bào)告中問題可做定性和定量的分析。最后報(bào)告提交給并購執(zhí)行小組協(xié)助指導(dǎo)制定并購計(jì)劃。3文化沖突及并購可行性分析根據(jù)詳盡的文化審查及報(bào)告，文化整合小組應(yīng)在此基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的分析：文化沖突分析。確定分析的要素并構(gòu)建文化沖突分析模型：CONF=F(C，H)=F(C(fea，def，adv)，

12、H(ms，hat，COS，ris))55萬方數(shù)據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究2006年第1期Technoeconomics＆ManagementResearchNO12006談高梭教師諺敫考艨到謹(jǐn)敫管理釣紹童于維英孫’銳(山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院，濟(jì)南250014)[摘要】業(yè)內(nèi)人士都深知，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中，績(jī)效考核是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，而高校教師、科研人員的績(jī)效考核更是難點(diǎn)。對(duì)此本文欲跳出傳統(tǒng)的績(jī)效考核的思維定勢(shì)，從績(jī)效管理的視角來探討高校教師的業(yè)績(jī)管理。

13、分析了高校教師績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，指出崗位職責(zé)不清、缺乏績(jī)效反饋與溝通、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系不科學(xué)等的弊端。提出將績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理的新思路。[關(guān)鍵詞】高校教師；績(jī)效考核；績(jī)效管理2005年9月，中科院高能物理所的博士后跳樓自殺了，這是今年第三位跳樓博士了吧。年輕有為的生命就這樣接二連三的逝去，不免讓人心疼。業(yè)內(nèi)人士都清楚自1999年北京大學(xué)、清華大學(xué)在中國高校率先實(shí)施“按需設(shè)崗，優(yōu)勝劣汰”、“合理管理，嚴(yán)格考核”、“優(yōu)勞優(yōu)酬，

14、績(jī)效為主”的崗位津貼制度以來，各高校紛紛效仿之。按績(jī)效調(diào)整津貼、定量化的績(jī)效考核方法等各校也相繼出臺(tái)，但各校在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)都提出了教師績(jī)效考核的難度，績(jī)效考核可以說是高校實(shí)施崗位津貼制度的瓶頸。在這個(gè)問題上國內(nèi)許多業(yè)內(nèi)學(xué)者也都提出了一些建議和對(duì)策。筆者認(rèn)為目前的研究還是停留在績(jī)效考核的層面，對(duì)提高高校教師的績(jī)效不是多么明顯。實(shí)施崗位津貼制度的根本目的是調(diào)動(dòng)高校教師的教學(xué)與科研的積極性，因此本文擬從績(jī)效管理視角來談高校教師的業(yè)績(jī)管理。績(jī)

15、效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的各種任務(wù)完成情況，員工的各種職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定的結(jié)果反饋給員工的過程；績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。由此可以看出，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的，績(jī)效管理是人力資源管理體系中核心的內(nèi)容，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但組織在運(yùn)用時(shí)往往忽視績(jī)

16、效管理的系統(tǒng)過程?？?jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動(dòng)的全過程；而績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷與評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)，而且僅在特定的時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)?？?jī)效管理與績(jī)效考核的比較如表1所示：1績(jī)效考核與績(jī)效管理2績(jī)效考核與績(jī)效管理是兩個(gè)既有聯(lián)系又完全不同的概念。高校教師績(jī)效考核的現(xiàn)狀筆者在復(fù)旦大學(xué)做訪問學(xué)者期間有幸接觸到了一些來自全該模型主要從兩個(gè)角度考察文化沖突

17、的程度CONF，即文化間的融合性C和文化整合的難度H，若并購雙方文化之間的融合度很低或整合的難度超過企業(yè)間的承受力，則即使其他的并購條件都具備也很難保證雙方的合并最終不會(huì)演變?yōu)椤暗鬲z的聯(lián)姻”。文化融合性的分析著重三個(gè)緯度：文化的特點(diǎn)fea、文化的差異def、文化的先進(jìn)性adv。其中文化的特點(diǎn)來自于文化審查階段的分析結(jié)果，是將體現(xiàn)雙方文化內(nèi)核的部分歸納并加以分類，是識(shí)別各自文化形式(或稱文化偏好或文化類別)的歸屬。文化差異是對(duì)兩種文化本質(zhì)

18、內(nèi)涵的比較，目的是考察文化之間的重合度、交匯點(diǎn)和差距。文化的先進(jìn)性是辨析雙方企業(yè)文化各自的優(yōu)劣性和權(quán)威性及其組合狀況(即企業(yè)文化整合模式)，進(jìn)而分析該組合對(duì)企業(yè)并購成敗的影響。在此分析中要根據(jù)企業(yè)目前所處的環(huán)境和背景來考察該文化目前和將來對(duì)并購企業(yè)會(huì)是優(yōu)質(zhì)&強(qiáng)勢(shì)文化還是劣質(zhì)&弱勢(shì)文化，是前瞻性、動(dòng)態(tài)性分析而決非僅僅是歷史性和靜態(tài)性分析。整合難度的分析側(cè)重四個(gè)方面：企業(yè)現(xiàn)有資源res、協(xié)調(diào)力har、整合成本COS、整合風(fēng)險(xiǎn)ris。企業(yè)文化

19、整合難度的分析首先離不開并購后企業(yè)的現(xiàn)有資源，其中包括物質(zhì)資源、人力資源和無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)是指包括企業(yè)文化在內(nèi)的企業(yè)長(zhǎng)期形成的對(duì)其產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的隱性資源，這些資源尤其不能忽視。協(xié)調(diào)力指的是針對(duì)企業(yè)雙方文化已經(jīng)或可能存在的差異和即將面臨沖突的方面，合并企業(yè)是否具有協(xié)調(diào)的能力和化解沖突的可能。整合成本是從定量的角度預(yù)計(jì)文化整合、調(diào)解矛盾和化解沖突所需付出的代價(jià)和成本。該成本與文化差異、整合風(fēng)險(xiǎn)呈正比，與文化先進(jìn)性、協(xié)調(diào)力呈反比，同時(shí)還與并

20、購企業(yè)計(jì)劃整合的程度有關(guān)，整合的程度愈深，所需成本愈高。整合風(fēng)險(xiǎn)是并購企業(yè)執(zhí)行整合方案時(shí)，可能面臨合并企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變遷，而使得企業(yè)的并購和整合行為具有某種程度的不確定性，對(duì)這種不確定性或所需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行度量的分析。通過構(gòu)建企業(yè)文化沖突分析模型，可以從定性和定量的角度分析并購企業(yè)雙方文化整合的可行性，進(jìn)而輔助企業(yè)進(jìn)行并購整合決策。本文從戰(zhàn)略的高度上對(duì)并購企業(yè)文化整合問題給出了整體框架，并在此基礎(chǔ)上詳細(xì)闡述了每個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)中工作的具體

21、內(nèi)容和理論依據(jù)，指出文化審查是其它整合工作的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，并給出了具體操作步驟和注意事項(xiàng)，提出了并購可行性分析模型，旨在從不同的角度和維次上分析并購雙方文化的融合度和整合的難度，進(jìn)而考察并購的可行性。強(qiáng)調(diào)整合原則是整個(gè)工作的靈魂，各種整合策略要注重權(quán)變。并購企業(yè)文化整合是一項(xiàng)重要和艱巨的任務(wù)，更多具體操作上還有待從具體實(shí)踐中不斷的積累完善，本文力圖達(dá)到拋磚引玉，使更多的人重視企業(yè)文化和并購企業(yè)文化整合問題，并不斷把工作做細(xì)，因?yàn)橛袝r(shí)細(xì)節(jié)往