并購(gòu)企業(yè)的文化整合

1、隨著全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)之間在競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成合作。昨日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為今日的盟友，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將成為2l世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。通過(guò)合作并購(gòu)，可實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享。并購(gòu)的成功與否，與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。文化差異的客觀存在給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)了種種障礙。我們應(yīng)重視它，認(rèn)真分析雙方文化的差異并加以整合，以JllJ頁(yè)lJ實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。一、并購(gòu)企業(yè)的文化差異與沖突在企業(yè)并購(gòu)中，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面

2、存在明顯的差異，形成了在價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、工作態(tài)度、管理方式方法等方面強(qiáng)烈的文化沖突。1、價(jià)值觀的差異與沖突：價(jià)值觀是人們對(duì)待事物的態(tài)度和對(duì)是非的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心。當(dāng)不同企業(yè)并購(gòu)后其文化差異與沖突集中地反映在個(gè)人價(jià)值觀上。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)觀念的差異和沖突。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀念的沖突集中表現(xiàn)在對(duì)待工作和成就的態(tài)度上。許多國(guó)有企業(yè)員工，因?yàn)椴荒苤竿ぷ鞫玫轿镔|(zhì)上的滿足，缺乏激勵(lì)機(jī)制，在工作態(tài)度上表現(xiàn)

3、出能歇就歇，能停就停，上班懶散，缺乏主動(dòng)性；而在民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)、股份制企業(yè)中，通常能夠通過(guò)自己的努力工作得到更多的物質(zhì)滿足和樂(lè)趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價(jià)值觀。2、經(jīng)營(yíng)理念差異與沖突：優(yōu)秀企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往以互惠、互利、效率為指導(dǎo)思想，更多地考慮對(duì)方的獲利性，在管理中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)盈利性組織，在追逐利潤(rùn)的同時(shí)還應(yīng)更多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。若不以此為指導(dǎo)思想，就難以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。因此，不同企業(yè)并購(gòu)

4、后在這方面認(rèn)識(shí)不一，往往產(chǎn)生沖突。3、顯性文化差異與沖突：所謂顯性文化沖突是指來(lái)自行為雙方符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式f語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)和舉止等)所含的意義不同而導(dǎo)致理解上的誤會(huì)，進(jìn)而引發(fā)沖突。特別對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)，這方面的沖突更為明顯。4、勞動(dòng)人事的差異與沖突：長(zhǎng)期以來(lái)，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)注重于考慮員工的資歷、經(jīng)歷、學(xué)歷，在人才的選拔使用上，強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個(gè)人歷史、人際關(guān)系，在上級(jí)面前必須“謙虛謹(jǐn)慎”，

5、同事之問(wèn)必須“互相幫助”，選出的是有文憑、有技術(shù)、很聽(tīng)話的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)則把工資的調(diào)整與所從事的工作性質(zhì)掛鉤，與工作業(yè)績(jī)掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位、量才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理性。=、并購(gòu)企業(yè)文化整合模式與選擇所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過(guò)程”。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制

6、權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：融合式、吸納式、分離式和混沌式。l、融合式文化整合。是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。2吸納式文化整合。是指被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模

7、式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。3分離式文化整合。顧名思義，在這種模式中被并購(gòu)方的原有文化基本集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063下半月刊(總第194期)萬(wàn)方數(shù)據(jù)|側(cè)附會(huì)此文化I服翻自l立他整盒文1:劉華李永權(quán)隨著全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)之外資企業(yè)、股份制企業(yè)中，通常能夠鉤，選擇和使用人才則把“能力“放在間在競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成合作。昨日的竟通過(guò)自己的努力工作得到更多的物第一位、量

8、才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)爭(zhēng)對(duì)手成為今日的盟友，利益共享，質(zhì)滿足和樂(lè)趣，員工普遍信奉上班拼的合理性。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將成為21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展命工作，下班拼命享受的價(jià)值觀。二、并嗣企業(yè)文化整合檀式與選的潮流。通過(guò)合作并購(gòu)，可實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)2、經(jīng)營(yíng)理念差異與沖突優(yōu)秀企揮互補(bǔ)，資源共享。并購(gòu)的成功與否，與業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往以互惠、互利、所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個(gè)企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。文化差異效率為指導(dǎo)思想，更多地考慮對(duì)方的企業(yè)并購(gòu)后，解決由于直接接觸而產(chǎn)

9、的客觀存在給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)了種種獲利性，在管理中實(shí)現(xiàn)“雙贏“。因?yàn)樯拿艿倪^(guò)程“。不同的企業(yè)會(huì)以障礙。我們應(yīng)重視它，認(rèn)真分析雙方企業(yè)作為一個(gè)盈利性組織，在追逐利不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購(gòu)文化的差異并加以整合，以順利實(shí)現(xiàn)潤(rùn)的同時(shí)還應(yīng)更多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲并購(gòu)。若不以此為指導(dǎo)思想，就難以在市場(chǎng)得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整一、并購(gòu)企業(yè)的文化組鼻與沖突競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。因此，不同企業(yè)并購(gòu)合主要有四種模式:融

10、合式、吸納式、在企業(yè)并購(gòu)中，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模、后在這方面認(rèn)識(shí)不一，往往產(chǎn)生沖突。分離式和1昆沌式。行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定3、顯性文化差異與沖突:所謂顯l、融合式文化整合。是指并購(gòu)雙了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的性文化沖突是指來(lái)自行為雙方符號(hào)方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程差異，形成了在價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于工作態(tài)度、管理方式方法等方面強(qiáng)烈表達(dá)方式(語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)和舉止

11、等)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼的文化沖突O所含的意義不同而導(dǎo)致理解上的誤此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整1、價(jià)值觀的差異與沖突:價(jià)值觀會(huì)，進(jìn)而引發(fā)沖突。特別對(duì)于跨國(guó)并原有文化中的一些弊端的情況。是人們對(duì)待事物的態(tài)度和對(duì)是非的購(gòu)，這方面的沖突更為明顯。2.吸納式文化整合。是指被并購(gòu)判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心。當(dāng)不同4、勞動(dòng)入事的差異與沖突:長(zhǎng)期方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假企業(yè)并購(gòu)后其文化差異與沖突集中以來(lái)，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上

12、，大設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并地反映在個(gè)人價(jià)值現(xiàn)上。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管多數(shù)國(guó)有企業(yè)注重于考慮員工的資購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文理者來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)觀念的差歷、經(jīng)歷、學(xué)歷，在人才的選拔使用化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的異和沖突。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，價(jià)值上，強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個(gè)人歷史、人際關(guān)東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用觀念的沖突集中表現(xiàn)在對(duì)待工作和系，在上級(jí)面前必須“謙虛謹(jǐn)慎同于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)成就的態(tài)度上。許多國(guó)有

13、企業(yè)員工，事之間必須“互相幫助選出的是秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)因?yàn)椴荒苤竿ぷ鞫玫轿镔|(zhì)有文憑、有技術(shù)、很聽(tīng)話的干部，但不可，同時(shí)被井購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱上的滿足，缺乏激勵(lì)機(jī)制，在工作態(tài)一定有管理才能。而在股份制、外資的情況。度上表現(xiàn)出能歇就歇，能停就停，上企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)則把工資的調(diào)整與所3.分離式文化整合。顧名思義，在班懶散，缺乏主動(dòng)性而在民營(yíng)企業(yè)、從事的工作性質(zhì)掛鉤，與工作業(yè)績(jī)掛這種模式中被并購(gòu)方的原有文化基本集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研

14、究20063下半月刊(總第194期)無(wú)改動(dòng)在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式適用于跨行業(yè)的縱向并購(gòu)。雙方由于不屬于同一行業(yè)，文化差異較大，如果強(qiáng)行融合可能會(huì)產(chǎn)生較大沖突，不利于并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定。但是，在這種情況下，被并購(gòu)企業(yè)必須有較強(qiáng)的文化優(yōu)勢(shì)，能以先進(jìn)的理念、價(jià)值觀為本企業(yè)創(chuàng)造效益。4混沌式文化整合

15、。當(dāng)被兼并企業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)值觀，同時(shí)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化也不認(rèn)同時(shí)，雙方企業(yè)在重組時(shí)，員工間文化和心理紐帶就會(huì)斷裂，其價(jià)值觀和行為就會(huì)混亂無(wú)序。出現(xiàn)這種情況我們應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被兼并企業(yè)員工的溝通，采取混沌方式進(jìn)行文化整合，以防止其產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸情緒，影響企業(yè)重組的效果。這種模式有時(shí)是并購(gòu)方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤(pán)散沙以便于控制，有時(shí)卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無(wú)論是何種情況，其前提是被并購(gòu)企業(yè)甚至是并購(gòu)企業(yè)擁

16、有很弱的劣質(zhì)文化。企業(yè)在進(jìn)行文化整合模式的選擇時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際和企業(yè)文化特色，尋找雙方共同點(diǎn)，選擇一個(gè)最佳契入點(diǎn)，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進(jìn)行文化整合。三、并購(gòu)企業(yè)文化整合在實(shí)際操作過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題1企業(yè)文化的整合要以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)。民族文化是一個(gè)國(guó)家或民族在其歷史發(fā)展過(guò)程中所形成的價(jià)值觀念、思維方式、制度等的總和。我國(guó)是一個(gè)多民族的國(guó)家，企業(yè)在重組中涉及到少數(shù)民族企業(yè)時(shí)，在進(jìn)行文化整合時(shí)要充分尊重少數(shù)民族的文化。若文

17、化差距較大時(shí)，可采用“分隔式”進(jìn)行整合。若涉及到跨國(guó)重組，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20063下半月刊(總第194期)在企業(yè)文化整合時(shí)，要以中華民族文化為基礎(chǔ)，吸取被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的文化精華，形成一種新型的相互尊重、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的新文化。2并購(gòu)前的文化評(píng)估。因?yàn)槲幕鲜欠癯晒﹃P(guān)系到并購(gòu)的成敗，所以要進(jìn)行事前的文化評(píng)估。但是，一方面由于信息不完備，而無(wú)法對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化形成正確的認(rèn)識(shí)；另一方面，對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不足可能導(dǎo)致評(píng)估失誤。3要及時(shí)

18、開(kāi)展跨文化的管理培訓(xùn)和企業(yè)文化的宣傳。企業(yè)文化在整合之初，企業(yè)員工在認(rèn)知上必然存在一定的差異，這是很正常的現(xiàn)象。此時(shí)企業(yè)應(yīng)及時(shí)在員工中采取多種方式開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，從而使員工掌握與不同文化背景打交道的技巧，消除文化間的差異，在組織中形成跨文化的團(tuán)隊(duì)。利用一切宣傳媒體和輿論工具，宣傳企業(yè)的新理念、新形象，創(chuàng)造出一種濃厚的企業(yè)文化氛圍。同時(shí)也要開(kāi)展一系列的活動(dòng)，這樣有利于盡快擺脫舊文化對(duì)企業(yè)1員工的影響，|強(qiáng)化員工xt企|業(yè)新文化的訓(xùn)同感，系

19、統(tǒng)接受新文化的例值理念。4注意文化整合后的發(fā)展。整合只是開(kāi)始，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，要時(shí)時(shí)警覺(jué)雙方文化的差異和矛盾的反彈，因?yàn)榇嬖谶@種現(xiàn)象可能是在整合時(shí)有一些深層原因沒(méi)發(fā)現(xiàn)，或者有的方法只是理論上可行而實(shí)際效果差。同時(shí)要使企業(yè)新文化在實(shí)踐中進(jìn)一步完善和發(fā)展。5培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組織是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最根本體現(xiàn)。只有培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)才能保持不斷創(chuàng)新理念，才能不斷推進(jìn)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，才能使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之

20、地。同樣企業(yè)的每一個(gè)員工只有不斷地學(xué)習(xí)，才能與企業(yè)共同成長(zhǎng)?？傊髽I(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，企業(yè)管理者要充分認(rèn)識(shí)到不同企業(yè)文化的差異性，重視企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響，注意在并購(gòu)過(guò)程中加強(qiáng)企業(yè)文化的整合和重塑，防止因企業(yè)文化沖突而影響企業(yè)的并購(gòu)效果(作者單位：西安t筑科技大學(xué)管理學(xué)院)萬(wàn)方數(shù)據(jù)路11一一一全一些主UDIII~~HI1:[11111ijI無(wú)改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這在企業(yè)文化整合時(shí)，要以中華民族文在這種現(xiàn)象可能是在整合時(shí)有一些深

21、種模式的前提是井購(gòu)雙方均具有較化為基礎(chǔ)，吸取被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的層原因沒(méi)發(fā)現(xiàn)，或者有的方法只是理強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式適用于跨行業(yè)的縱向并購(gòu)。雙方由于不屬于同一行業(yè)，文化差異較大，如果強(qiáng)行融合可能會(huì)產(chǎn)生較大沖突，不利于并購(gòu)后企業(yè)的穩(wěn)定。但是，在這種情況下，被井購(gòu)企業(yè)必須有較強(qiáng)的文化優(yōu)勢(shì)，能以先進(jìn)的理念、價(jià)值觀為本企業(yè)創(chuàng)造效益。文化精華，形成一種

22、新型的相互尊重、論上可行而實(shí)際放果差。同時(shí)要使企職極向上并符合企業(yè)發(fā)展的新文化。業(yè)新文化在實(shí)踐中進(jìn)一步完善和發(fā)2.并購(gòu)前的文化評(píng)估。因?yàn)槲幕?。整合是否成功關(guān)系到并購(gòu)的成敗，所5.培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。把企業(yè)建設(shè)以要進(jìn)行事前的文化評(píng)估。但是，一方成學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組織是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的面由于信息不完備，而無(wú)法對(duì)目標(biāo)企最根本體現(xiàn)。只有培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)的文化形成正確的認(rèn)識(shí)另一方面，業(yè)才能保持不斷創(chuàng)新理念，才能不斷對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不足可能導(dǎo)致評(píng)推進(jìn)制度

23、創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，估失誤。才能使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。同樣3.要及時(shí)開(kāi)展跨文化的管理培訓(xùn)企業(yè)的每一個(gè)員工只有不斷地學(xué)習(xí)，和企業(yè)文化的宣傳。企業(yè)文化在整合才能與企業(yè)共同成長(zhǎng)。4.混沌式文化整合。當(dāng)被兼并企之初，企業(yè)員工在認(rèn)知上必然存在一總之，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，企業(yè)管業(yè)員工既不認(rèn)同原企業(yè)的文化價(jià)值定的差異，這是很正常的現(xiàn)象。此時(shí)企理者要充分認(rèn)識(shí)到不同企業(yè)文化的差觀，同時(shí)對(duì)井購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化也不業(yè)應(yīng)及時(shí)在員工中采取多種方式開(kāi)異性，重視

24、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影認(rèn)同時(shí)，雙方企業(yè)在重組時(shí)，員工間文展跨文化培訓(xùn)，從而使員工掌握與不響，注意在并購(gòu)過(guò)程巾加強(qiáng)企業(yè)文化化和心理紐帶就會(huì)斷裂，其價(jià)值觀和同文化背景打交道的技巧，消除文化的整合和重塑，防止因企業(yè)文化沖突行為就會(huì)混亂無(wú)序。出現(xiàn)這種情況我間的差異，在組織中形成跨文化的團(tuán)而影響企業(yè)的并購(gòu)效果作者單位:們應(yīng)加強(qiáng)對(duì)被兼并企業(yè)員工的溝通，隊(duì)。利用切宣傳媒體和輿論工具，宣西安噩.科技大學(xué)管理掌院采取棍沌方式進(jìn)行文化整合，以防止傳企業(yè)的新

25、理其產(chǎn)生強(qiáng)烈抵觸情緒，影響企業(yè)重組念、新形象，創(chuàng)的效果。這種模式有時(shí)是并購(gòu)方有意造出一種濃厚選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉的企業(yè)文化氛成一盤(pán)散沙以便于控制，有時(shí)卻可能?chē)?。同時(shí)也要是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無(wú)論是何種情況.其前提是被并購(gòu)企業(yè)甚至是并購(gòu)企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。企業(yè)在進(jìn)行文化整合模式的選擇時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際和企業(yè)文化特色，尋找雙方共同點(diǎn)，選擇一個(gè)最佳契入點(diǎn)，采用雙方傾向于選擇的文化整合模式進(jìn)行文化整合。三、并購(gòu)企業(yè)文化整合

26、在實(shí)際操作過(guò)程中應(yīng)注的問(wèn)踵1.企業(yè)文化的整合要以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)。民族文化是一個(gè)國(guó)家或民族在其歷史發(fā)展過(guò)程中所形成的價(jià)值觀念、思維方式、制度等的總和。我國(guó)是一個(gè)多民族的同家，企業(yè)在重組中涉及到少數(shù)民族企業(yè)時(shí)，在進(jìn)行文化整合時(shí)要充分尊重少數(shù)民族的文化。若文化差距較大時(shí)，可采用“分隔式“進(jìn)行整合。若涉及到跨國(guó)重組，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2006.3下半月刊(居第194期)強(qiáng)化員工對(duì)業(yè)新文化的同感，系統(tǒng)受新文化的值理念。展。整合只是開(kāi)始，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)