中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究【開題報(bào)告+文獻(xiàn)綜述+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報(bào)告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究</p><p>　　一、選題的背景與意義：</p><p>

2、;<b>　?。ㄒ唬┍尘?lt;/b></p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，中國也逐漸融入全球經(jīng)濟(jì)體系中，中國企業(yè)跨國并購亦是成為并購潮流中的主力軍。如中國石油集團(tuán)、中國石化集團(tuán)、中海油、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、TCL等眾多國企名企紛紛加入并購大軍中。中國企業(yè)跨國并購，尤其是尋求快速發(fā)展的大型企業(yè)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果，是企業(yè)提高整合社會(huì)資源能力的有效方式，更推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是近年來中國

3、跨國并購失敗的案例卻不在少數(shù)。中國企業(yè)跨國并購的實(shí)踐表明，整合是并購成功與否的關(guān)鍵，而文化整合則成為最核心的因素。</p><p><b>　?。ǘ┭芯恳饬x</b></p><p>　　本課題的研究意義在于：</p><p>　　此文有兩點(diǎn)創(chuàng)新之處以填補(bǔ)國內(nèi)外研究的缺憾:由于世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷發(fā)展變化之中，中國企業(yè)跨國并購環(huán)境和文化整合影響因

4、素也有所改變，本文涉及新的分析角度和應(yīng)對(duì)策略；中國企業(yè)跨國并購缺少有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，本位通過解析聯(lián)想并購IBM這一成功案例，為實(shí)戰(zhàn)提供借鑒意義。</p><p>　　增強(qiáng)中國企業(yè)跨國并購中文化整合的意識(shí)；</p><p>　　對(duì)處于新跨國并購環(huán)境中的中國企業(yè)提供文化整合的策略；</p><p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題：</p><p&g

5、t;　　（一）研究的基本內(nèi)容</p><p>　　本課題在闡明中心論題和寫作意圖、介紹企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化后，概括總結(jié)中國企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化現(xiàn)狀及其表現(xiàn)和原因，針對(duì)并購出現(xiàn)的文化沖突，提出行之有效的應(yīng)對(duì)策略，最后結(jié)合研究成果，對(duì)聯(lián)想并購IBM的PC部的案例進(jìn)行研究和分析。</p><p>　　一、跨國并購和企業(yè)文化簡介</p><p>　　二、中國企業(yè)跨國

6、并購中的企業(yè)文化現(xiàn)狀</p><p>　?。ㄒ唬┲袊鐕①徠髽I(yè)的基本情況</p><p>　?。ǘ┲袊鐕①徠髽I(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀</p><p>　　三、中國跨國并購企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)和原因</p><p>　?。ㄒ唬┲袊髽I(yè)跨國并購文化沖突的表現(xiàn)</p><p>　?。ǘ┲袊髽I(yè)跨國并購文化沖突的原因</

7、p><p>　　四、案例解析：聯(lián)想并購IBM PC部</p><p><b>　?。ㄒ唬┪幕喜呗?lt;/b></p><p>　?。ǘ┪幕献⒁獾氖马?xiàng)</p><p><b>　?。ㄒ唬┌咐尘?lt;/b></p><p>　?。ǘ┞?lián)想并購IBM面臨的雙重文化沖突</p&

8、gt;<p>　?。ㄈ┞?lián)想并購IBM PC部采取的文化整合策略</p><p>　　五、中國企業(yè)跨國并購文化整合的措施研究</p><p>　?。ㄒ唬┧拇笪幕瘜哟蔚恼喜呗钥偨Y(jié)</p><p>　?。ǘ┪幕蠎?zhàn)略建議</p><p><b>　　六、結(jié)論</b></p><p>

9、;　　（二）擬解決的主要問題</p><p>　　擬解決的主要問題有文化整合失敗的主要表現(xiàn)和原因及探索與之相對(duì)應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，并且結(jié)合聯(lián)想并購IBM的PC部的具體案例分析評(píng)論其采用的文化整合策略。</p><p>　　三、研究的方法與技術(shù)路線：</p><p><b>　?。ㄒ唬┭芯糠椒?lt;/b></p><p>　　本課題

10、采用的研究方法為文獻(xiàn)研究法，通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題。文獻(xiàn)的獲取途徑有國內(nèi)各類貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類學(xué)術(shù)期刊、書籍、寧波大學(xué)圖書館以及學(xué)校網(wǎng)絡(luò)資源，如“萬方學(xué)位論文”、“中國知網(wǎng)”等。</p><p><b>　　技術(shù)路線</b></p><p>　　1、收集相關(guān)文獻(xiàn)資料，提煉相關(guān)論點(diǎn)；</p><p>　　2、詢問、

11、搜集2000-2009年期間中國企業(yè)跨國并購的相關(guān)數(shù)據(jù)資料，包括聯(lián)想并購IBM PC部；</p><p>　　3、整理資料，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)并購后的文化整合存在的問題；</p><p>　　4、結(jié)合文獻(xiàn)資料提出適合中國企業(yè)跨國并購后文化整合的策略。</p><p>　　研究的總體進(jìn)度與安排</p><p><b>　　主要參考文獻(xiàn)：&l

12、t;/b></p><p>　　[1] 于春暉，劉祥生.企業(yè)并購理論與實(shí)務(wù)[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，1999：35-36.</p><p>　　[2] 劉光明.企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002：8，15.</p><p>　　[3] 范征.并購企業(yè)文化整合的過程、類型與方法[J].中國軟科學(xué)，2000，21（8）：7.</p>

13、<p>　　[4] 劉磊.中國企業(yè)跨國并購績效評(píng)價(jià)及影響因素研究[D].上海：上海大學(xué)，2007.</p><p>　　[5] 王東.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模型研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2007.</p><p>　　[6] 蔡文.解讀聯(lián)想和TCL并購整合績效[J].中國外資，2006，64（10）：56-58.</p><p>　　[7] 申運(yùn)

14、峰.論企業(yè)跨國并購中的文化整合[D].北京：北京工業(yè)大學(xué)，2007.</p><p>　　[8] 王東.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模型研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2007.</p><p>　　[9] 湯進(jìn)華.跨國公司文化沖突與文化整合研究[D].上海：上海大學(xué)，2008.</p><p>　　[10] 謝守忠.我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀和對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化

15、，2008，37（52）：8-9.</p><p>　　[11] 胡九燕.跨國并購企業(yè)的多元文化管理[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究)，2007，22（5）：57-58.</p><p>　　[12] 單寶.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模式及路徑選擇[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2008，24（5）：166-167.</p><p>　　[13] 陳小林.中國企業(yè)跨國并購中的文化

16、整合問題及對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，37（52）：6.</p><p>　　[14] 楊潔.企業(yè)并購整合研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004：203-205.</p><p>　　[15] 李松媛，王坤.中國企業(yè)跨國并購的跨文化管理研究—以明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)為例[J].黃河科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2008，10（4）：62-64.</p><p>　　[16

17、] F Buono,Bowditch J L,Lewis J W.When Cultures Collide:The Anatomy of a Merger[J].Human Relations,1985,38(5):477-500</p><p>　　[17] G Hofstede.Cultural Constraints in Management Theories[J].International Revi

18、ew of Strategic management,1994,35(5):27-48 </p><p>　　[18] David M Schweiger,M&A Integration:A Framework for Executives and Managers[M].New York；Freepress,1991</p><p>　　[19]Balas Heidrich. B

19、usiness as Unusual The Role of National Cultural Background In Corporate Life[J].European Integration Studies,2002,1(2):25-36</p><p>　　[20] Stuart Ferguson.Financial Analysis of M&A Integration[M].Beijin

20、g: MacGraw-Hill Press,2003</p><p>　　[21] P Harris R T, Moran.Managering Cultural Differences[M].Houston:Gulf Publishing Company,1987</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻(xiàn)綜述</b></p><p><

21、b>　　工商管理</b></p><p>　　中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究</p><p><b>　　一、材料來源情況</b></p><p>　　本文的參考文獻(xiàn)來源于國內(nèi)各類貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類學(xué)術(shù)期刊、書籍、寧波大學(xué)圖書館以及學(xué)校網(wǎng)絡(luò)資源，如“萬方學(xué)位論文”、“中國知網(wǎng)”等。</p><p>　　二、課題

22、研究現(xiàn)狀等綜述和簡要評(píng)述</p><p><b>　　1 背景</b></p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，中國也逐漸融入全球經(jīng)濟(jì)體系中，中國企業(yè)跨國并購亦是成為并購潮流中的主力軍。如中國石油集團(tuán)、中國石化集團(tuán)、中海油、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、TCL等眾多國企名企紛紛加入并購大軍中。中國企業(yè)跨國并購，尤其是尋求快速發(fā)展的大型企業(yè)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果，是企業(yè)提高整合

23、社會(huì)資源能力的有效方式，更推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是近年來中國跨國并購失敗的案例卻不在少數(shù)。中國企業(yè)跨國并購的實(shí)踐表明，整合是并購成功與否的關(guān)鍵，而文化整合則成為最核心的因素。隨之有越來越多的文獻(xiàn)分析整理中國企業(yè)跨國并購的文化整合這一課題的研究。</p><p><b>　?。?國內(nèi)研究現(xiàn)狀</b></p><p><b>　　2.1 研究方法 </b

24、></p><p>　　對(duì)于中國企業(yè)跨國并購的文化沖突現(xiàn)狀及其原因，國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)主要涉及的兩個(gè)方法是零散地涉及和系統(tǒng)地分析。</p><p><b>　　2.1.1零散分析</b></p><p>　　體現(xiàn)零散分析的是謝守忠在《我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀和對(duì)策》中概括出的三個(gè)主要原因：其一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化整合缺乏足夠的重視，其表現(xiàn)在

25、對(duì)企業(yè)文化整合的認(rèn)識(shí)存在種種誤區(qū)，企業(yè)文化整合意識(shí)淡薄，以及企業(yè)文化整合工作表層化；其二，企業(yè)文化整合缺乏有效的制度載體，其中明確指出：我國并購企業(yè)在文化整合過程中，往往提出符合企業(yè)發(fā)張戰(zhàn)略的文化主張，明確了企業(yè)文化發(fā)展的理想目標(biāo)，但卻由于缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度而無法在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行，落地生根；其三，企業(yè)文化整合模式選擇單一。</p><p>　　2.1.2 系統(tǒng)分析</p><p>　　胡九

26、燕在《跨國并購企業(yè)的多元文化管理》中從剖析“作為一種多文化的機(jī)構(gòu)”角度，指出文化沖突形成有三大原因，分別是：外部環(huán)境因素、企業(yè)組織文化因素和人本因素。其外部環(huán)境因素體現(xiàn)在生存發(fā)展的國別、名族、產(chǎn)業(yè)及地域的文化特征差異；其組織文化因素表現(xiàn)在并購企業(yè)盲目區(qū)分優(yōu)勢(shì)企業(yè)和劣勢(shì)企業(yè)而形成優(yōu)越感，以及被并購企業(yè)產(chǎn)生被剝奪原來的處事方式和權(quán)力的抵觸情緒；其人本因素表現(xiàn)在員工自身的差異、人力資源管理方面的差異。</p><p>

27、　　2.2文化整合策略的方法</p><p>　　針對(duì)我國企業(yè)跨國并購中的文化整合沖突的現(xiàn)狀，國內(nèi)文獻(xiàn)提出了一系列行之有效的文化整合策略。主要可以分為兩種：特定或組合模式文化整合法、系統(tǒng)文化整合法、零散文化整合法。</p><p>　　國內(nèi)文獻(xiàn)提出的四階段文化整合法即探索階段、碰撞階段、磨合階段和創(chuàng)新階段。楊潔的《企業(yè)并購整合研究》也有類似這種四階段分法：初始階段、撞擊階段、融合階段和創(chuàng)新

28、階段。特定或組合模式文化整合法包括注入式文化整合、融合式文化整合、促進(jìn)式文化整合、保留式文化整合。系統(tǒng)文化整合法指針對(duì)具體主體，從收購準(zhǔn)備階段到收購后整合活動(dòng)，制定一整套的文化整合方案，是面式的文化整合方案。零散文化整合方案指抓住文化整合的著重點(diǎn)，如并購后企業(yè)的弱勢(shì)方面，例如員工績效評(píng)估，專門進(jìn)行的文化整合。</p><p>　　2.3 研究中案例的引入</p><p>　　一些文獻(xiàn)為增強(qiáng)

29、理論的生動(dòng)性和實(shí)踐可操作性，引入了一些中國企業(yè)跨國并購中的文化整合的案例，有成功的案例，亦有失敗的案例，所起到的分析效果是一樣的。李松媛、王坤在《中國企業(yè)跨國并購的跨文化管理研究—以明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)為例》中，針對(duì)明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部的具體案例，分析出并購后文化整合失敗的主要原因，即明基采用了強(qiáng)制性的文化輸入整合方式。</p><p><b>　　3 國外研究現(xiàn)狀　</b></

30、p><p>　　3.1 重視文化整合</p><p>　　Buono,Bowditch和Lewis認(rèn)為，企業(yè)文化（管理風(fēng)格）的差異很有可能是并購不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。</p><p>　　3.2 國家文化差異被認(rèn)為是文化沖突的重要原因</p><p>　　霍夫施泰德（Hofstede）將國家文化定義為“總體的心理程序”。它使得一個(gè)國家的成員

31、區(qū)別于其他國家的成員，一個(gè)國家的成員面臨著一系列共同經(jīng)歷、共同語言和共同的制度環(huán)境，從而對(duì)其價(jià)值觀產(chǎn)生一定的共同影響，使得他們與外國文化特征明顯區(qū)別開來。</p><p>　　3.3 文化整合的方法多樣</p><p>　　Schweiger等指出，并購后的整合過程是一個(gè)復(fù)雜的過程，包括三個(gè)維度：技術(shù)、政治與文化。并且通過案例研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在兩個(gè)組織之間以及被并購企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種積極地

32、氣氛，就能夠淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進(jìn)能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。布萊茲?黑德里奇（Balas Heidrich）認(rèn)為所謂的文化雙適應(yīng)性，即組織文化和國家文化，成為跨國并購文化整合的兩個(gè)主要影響因素，并認(rèn)為文化整合中的協(xié)同效應(yīng)是實(shí)際管理中運(yùn)用的方式。</p><p>　　3.4 部分文獻(xiàn)涉及簡單定量研究</p><p>　　國外除了以上國內(nèi)文獻(xiàn)涉及到的定性研究外，還提出了文化整合定量分析法

33、。Stuart Ferguson 在《Financial Analysis of M&A Integration》中用QUOCA定量分析法改進(jìn)并購，其第五步涉及到QUOCA分析的結(jié)果可以識(shí)別、預(yù)測(cè)和克服組織文化差異的影響。在Clemente M N 和Greenspan D S 的《Winning at Mergers and Acquisition》也涉及到從定量分析角度收集企業(yè)文化數(shù)據(jù)。</p><p&g

34、t;　　三、個(gè)人觀點(diǎn)與主張，該課題的發(fā)展動(dòng)向和趨勢(shì)</p><p>　　關(guān)于企業(yè)跨國并購的文化整合研究，其國內(nèi)外的發(fā)展趨勢(shì)大致可以概括為兩點(diǎn)：從涉及點(diǎn)的零散到分析和整合方案的系統(tǒng)、從對(duì)具體案例的研究到理論結(jié)合實(shí)踐研究。本人認(rèn)為，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷發(fā)展變化之中，中國企業(yè)跨國并購環(huán)境和文化整合影響因素也有所改變，應(yīng)有新的分析角度和應(yīng)對(duì)策略；中國企業(yè)跨國并購缺少有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，因此可引入中國企業(yè)跨國并購成功的案例為實(shí)戰(zhàn)提

35、供借鑒意義。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] 大英百科全書[M].北京：中國大百科全書出版社，1985：309.</p><p>　　[2] 威廉?大內(nèi)（Ouchi W G）.Z理論：美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)（孫耀君，王祖融譯）[M].北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，1984：169.</p>

36、;<p>　　[3] 劉光明.企業(yè)文化[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002：8，15.</p><p>　　[4] 范征.并購企業(yè)文化整合的過程、類型與方法[J].北京.中國軟科學(xué)，2000，21（8）：7.</p><p>　　[5] 劉磊.中國企業(yè)跨國并購績效評(píng)價(jià)及影響因素研究[D].上海：上海大學(xué)，2007.</p><p>　　[6] 李松濤

37、.跨國并購亞洲展望[EB/OL].www.nortonrose.com,2007-5.</p><p>　　[7] 王東.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模型研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2007.</p><p>　　[8] 蔡文.解讀聯(lián)想和TCL并購整合績效[J].中國外資，2006，64（10）：56-58.</p><p>　　[9] 牛力娟，周淼.中國企業(yè)跨國

38、并購中文化整合模式的選擇及其啟示——以聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部為例[J].云南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，45（4）：14-15. </p><p>　　[10] 申運(yùn)峰.論企業(yè)跨國并購中的文化整合[D].北京：北京工業(yè)大學(xué)，2007.</p><p>　　[11] 王東.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模型研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2007.</p><p>

39、　　[12] 湯進(jìn)華.跨國公司文化沖突與文化整合研究[D].上海：上海大學(xué)，2008.</p><p>　　[13] M Habeck，F(xiàn) Kroger,M Tram,并購整合：并購企業(yè)成功整合的七個(gè)策略[M].張一平譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003：17.</p><p>　　[14] Mark Feldman，Michael Spratt.并購[M].黃宜寺，沙麗金，李妍譯，?？冢汉?/p>

40、南出版社，2003：162-166.</p><p>　　[15] 謝守忠.我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀和對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，37（52）：8-9.</p><p>　　[16] 胡九燕.跨國并購企業(yè)的多元文化管理[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究)，2007，22（5）：57-58.</p><p>　　[17] 單寶.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模式及路徑

41、選擇[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2008，24（5）：166-167.</p><p>　　[18] 陳小林.中國企業(yè)跨國并購中的文化整合問題及對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，37（52）：6.</p><p>　　[19] 楊潔.企業(yè)并購整合研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004：203-205.</p><p>　　[20] 李松媛，王坤.中國企業(yè)跨國并購的跨文化

42、管理研究—以明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)為例[J].黃河科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2008，10（4）：62-64.</p><p>　　[21] 蔣銜武，周楠.基于物理場(chǎng)論的并購企業(yè)文化整合的影響因素分析[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2010，27（9）：77-80.</p><p>　　[22] 孫亞東.中國企業(yè)跨國并購的文化整合策略選擇[J].改革與戰(zhàn)略，2010，26（5）：172-175.</p&

43、gt;<p>　　[23] F Buono,Bowditch J L,Lewis J W.When Cultures Collide:The Anatomy of a Merger[J].Human Relations,1985,38(5):477-500</p><p>　　[24] G Hofstede.Cultural Constraints in Management Theories[J]

44、.International Review of Strategic management,1994,35(5):27-48 </p><p>　　[25] David M Schweiger,M&A Integration:A Framework for Executives and Managers</p><p>　　[M].New York；Free press,1991&

45、lt;/p><p>　　[26] Balas Heidrich. Business as Unusual The Role of National Cultural Background In Corporate Life[J].European Integration Studies,2002,1(2):25-36</p><p>　　[27] Nahavandi A ,Malekzadeh

46、 A R.Acculturation in Mergers and Acquisition[M].</p><p>　　Boston:MIT Press,1988</p><p>　　[28] P Harris R T, Moran.Managering Cultural Differences[M].Houston:Gulf Publishing Company,1987</p&g

47、t;<p>　　[29] Stuart Ferguson.Financial Analysis of M&A Integration[M].Beijing: MacGraw-Hill Press,2003</p><p>　　[30] Clemente,M N ,Greenspan,D S.Winning at Mergers and Acquisition[M].John Wiley &a

48、mp; Sons,1998</p><p>　　[31] Mohibullah.Impact of Culture On Mergers and Acquisitions: A Theoretical Frame Work[J/OL].http://www.openj-gate.com/Search/SearchResults.aspx?SearchTerm=Impact%20Culture%20Mergers&

49、amp;Field=All&res=10&type=0&sub=All&update=None&from=-1&to=2012&pr=2,2009</p><p>　　[32] Grant Jones.Enhancing Due Diligence – Examination Of The Organisational Culture Of A Merger

50、 And Acquisition[EB/OL].TargetSearchResults.aspx?SearchTerm=</p><p>　　Enhancing%20Due%20Diligence&Field=All&res=10&type=0&sub=All&update=None&from=-1&to=2012&pr=2,2008</p&g

51、t;<p><b>　　本科畢業(yè)設(shè)計(jì)</b></p><p><b>　　（20 屆）</b></p><p>　　中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究</p><p>　　【摘要】跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要途徑。但是跨國并購呈現(xiàn)了較高的失敗率，而文化整合不利是失敗的重要原因之一。本文簡單介紹跨

52、國并購和企業(yè)文化后，從我國企業(yè)跨國并購后的企業(yè)文化現(xiàn)狀出發(fā)，總結(jié)出企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)和原因，接著以聯(lián)想并購IBM PC部為研究案例，最后提出跨國并購中企業(yè)文化的整合策略，其對(duì)我國進(jìn)行跨國并購的企業(yè)具有一定的參考作用。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】跨國并購；文化沖突；文化整合；聯(lián)想；IBM。</p><p><b>　　Abstract</b></p>

53、<p>　　【ABSTRACT】Cross-border M&A has been an important access for Chinese corporations to implement global strategy. It's common that the unsuccessfull cultural integration leads to the failure of cross-bord

54、er M&A. Starting with concepts, after analysing the situation of the M&A corporations' culture, it presents the causes. The final tactics are summarized after analysing the case of Lenovo's acquiring IBM&

55、#39;s PCD. May the tactics have practicing values.</p><p>　　【KEYWORDS】Cross-border M&A;Culture Crash;Cultural Integration;Lenovo;IBM。</p><p><b>　　目　錄</b></p><p>　　1

56、跨國并購與企業(yè)文化簡介15</p><p>　　1.1 企業(yè)并購簡介15</p><p>　　1.1.1 企業(yè)并購的概念和本質(zhì)15</p><p>　　1.1.2 企業(yè)并購的形式15</p><p>　　1.2 跨國并購簡介15</p><p>　　1.3 企業(yè)文化簡介16</p><p

57、>　　1.3.1 企業(yè)文化的概念16</p><p>　　1.3.2 企業(yè)文化的層次16</p><p>　　1.3.3 企業(yè)文化的特性17</p><p>　　1.3.4 企業(yè)文化的作用17</p><p>　　1.4 文化沖突和文化整合簡介17</p><p>　　1.4.1 文化沖突簡介17&l

58、t;/p><p>　　1.4.2 文化整合簡介18</p><p>　　2 中國企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化現(xiàn)狀18</p><p>　　2.1 中國跨國并購企業(yè)的基本情況18</p><p>　　2.1.1 中國跨國企業(yè)并購的簡要?dú)v史18</p><p>　　2.1.2 中國企業(yè)跨國并購的行業(yè)現(xiàn)狀19</p&

59、gt;<p>　　2.2 中國跨國并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀19</p><p>　　2.2.1 文化沖突普遍存在19</p><p>　　2.2.2 形成共同價(jià)值觀的企業(yè)很少、形成難度大20</p><p>　　2.2.3 并購后企業(yè)文化處于混沌狀態(tài)20</p><p>　　2.2.4 企業(yè)文化一邊倒20</p&g

60、t;<p>　　3 中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突的表現(xiàn)和原因21</p><p>　　3.1 中國企業(yè)跨國并購文化沖突的表現(xiàn)21</p><p>　　3.1.1 物質(zhì)文化沖突21</p><p>　　3.1.2 行為文化沖突21</p><p>　　3.1.3 制度文化沖突21</p><p>

61、　　3.1.4 企業(yè)精神文化沖突22</p><p>　　3.2 中國企業(yè)跨國并購文化沖突的原因22</p><p>　　3.2.1 直接原因22</p><p>　　3.2.2 重要文化沖突原因分析23</p><p>　　4 案例解析：聯(lián)想并購IBM PC部24</p><p>　　4.1 案例背景24

62、</p><p>　　4.2 聯(lián)想并購IBM面臨的雙重文化沖突25</p><p>　　4.2.1 中美兩國的國家文化差異25</p><p>　　4.2.2 聯(lián)想和IBM的企業(yè)文化差異26</p><p>　　4.2.3 并購后聯(lián)想所面臨的文化沖突問題概括27</p><p>　　4.3 聯(lián)想并購IBM PC

63、部采取的文化整合策略28</p><p>　　4.3.1 第一階段（穩(wěn)定階段）文化整合策略29</p><p>　　4.3.2 第二階段（盈利增長階段）文化整合策略31</p><p>　　4.3.3 第三階段（創(chuàng)新階段）文化整合策略32</p><p>　　5 中國企業(yè)跨國并購文化整合的措施研究32</p><

64、p>　　5.1 四大文化層次的整合策略總結(jié)33</p><p>　　5.1.1 企業(yè)精神文化的整合33</p><p>　　5.1.2 企業(yè)制度文化的整合33</p><p>　　5.1.3 企業(yè)行為文化的整合33</p><p>　　5.1.4 企業(yè)物質(zhì)文化的整合33</p><p>　　5.2 文化

65、整合戰(zhàn)略建議34</p><p>　　5.2.1 加強(qiáng)文化整合意識(shí)34</p><p>　　5.2.2 做好文化整合初級(jí)階段的準(zhǔn)備工作34</p><p>　　5.2.3 明確跨國并購后企業(yè)共同愿景、共同價(jià)值觀以增強(qiáng)文化整合的執(zhí)行力34</p><p>　　5.2.4 結(jié)合戰(zhàn)略制定文化整合策略，選擇合適的文化整合模式34</p

66、><p>　　5.2.5 靈活實(shí)施文化整合策略34</p><p>　　5.2.6 學(xué)習(xí)海內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)或聘用專家或咨詢公司34</p><p><b>　　6 結(jié)論35</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)19</b></p><p><b>　　致謝

67、21</b></p><p>　　跨國并購與企業(yè)文化簡介</p><p><b>　　企業(yè)并購簡介</b></p><p>　　企業(yè)并購的概念和本質(zhì)</p><p>　　企業(yè)并購是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中一個(gè)重要的概念，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物和企業(yè)提升自身競爭力的方式。</p><p>　

68、　企業(yè)并購是企業(yè)兼并（Merger）和收購（Acquisition）的總稱，國際上通常合稱“M&A”?！洞笥倏迫珪分袑?duì)兩者的定義：兼并是指兩家或更多的不同的獨(dú)立的企業(yè)合并為一家；收購是指一家企業(yè)購買稱目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、股票或營業(yè)部門，以獲取對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)的交易行為，而被收購企業(yè)的法人地位并不隨之而消失。</p><p>　　本質(zhì)上來說，企業(yè)并購是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲取目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，并以控

69、制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為。</p><p><b>　　企業(yè)并購的形式</b></p><p>　　企業(yè)并購的形式因不同的分類標(biāo)準(zhǔn)而有不同的形式，主要有：</p><p>　　按并購企業(yè)與被并購企業(yè)的行業(yè)關(guān)系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是生產(chǎn)同類或類似產(chǎn)品（包括服務(wù)）的企業(yè)之間或企業(yè)與部門間的并購行為，其目的通過快速擴(kuò)大規(guī)模

70、和市場(chǎng)占有率，從而可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購是在供應(yīng)鏈上企業(yè)間的并購方式，其目的是通過連續(xù)化生產(chǎn)大幅提高生產(chǎn)效率，節(jié)約資源和控制多種成本；混合并購是指橫向并購和縱向并購相結(jié)合的企業(yè)并購方式，其目的是改善和優(yōu)化自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營以分散風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　我國企業(yè)跨國并購采取的主要方式是橫向并購。</p><p>　　按實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換和出資方式，可分為現(xiàn)金購買資產(chǎn)式并購、現(xiàn)金

71、購買股票式并購、股票交換股票式并購和股票交換資產(chǎn)式并購。前兩者是并購即并購企業(yè)使用現(xiàn)金購買被并購企業(yè)全部或絕大部分資產(chǎn)或者一部分股票；后兩者是并購企業(yè)向并購企業(yè)股東發(fā)行自己的股票，以交換被并購企業(yè)的大部分股票或資產(chǎn)。</p><p><b>　　跨國并購簡介 </b></p><p>　　跨國并購（Cross-border M&A）是跨國兼并和收購的簡稱，

72、即一國某企業(yè)通過購買另一國某企業(yè)股份或資產(chǎn)，以獲取被并購企業(yè)的控制權(quán)的行為。</p><p>　　隨著跨國并購交易規(guī)模及涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大，雖然全球跨國并購市場(chǎng)仍然由歐美等發(fā)達(dá)國家占主流，但來自中國、印度等發(fā)展中國家和地區(qū)的企業(yè)，尤其是在金融危機(jī)爆發(fā)之后，成為了國界并購市場(chǎng)上的一支生力軍。</p><p><b>　　企業(yè)文化簡介</b></p>&l

73、t;p><b>　　企業(yè)文化的概念</b></p><p>　　關(guān)于企業(yè)文化的概念，國內(nèi)外有多種定義。國外比較主流的是威廉?大內(nèi)在《Z理論》中的定義：企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，此外，文化還包括一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢(shì)、靈活性——即確定活動(dòng)、意見和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。經(jīng)理們從雇員們的事例中提煉出這種模式，并把它傳達(dá)給后代的工人。國內(nèi)學(xué)者也提出多種企業(yè)文化的概念。劉光明在《企業(yè)文

74、化》中提出，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的組織文化。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)同。</p><p>　　從以上的觀點(diǎn)可以得出，企業(yè)文化指企業(yè)的全體員工在長期的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，形成并共同認(rèn)同、遵守、執(zhí)行的目標(biāo)、價(jià)值觀念和基本行為準(zhǔn)則等。</p><p><b>　　企業(yè)文化的層次</b></p>

75、<p>　　劉光明把企業(yè)文化分為四層：物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。（如圖1.1）。</p><p>　　圖1.1 劉光明的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)示意圖</p><p>　?。?）物質(zhì)文化：處于企業(yè)文化的表層，包括企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)及生產(chǎn)環(huán)境、品牌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝和設(shè)計(jì)等。</p><p>　?。?）行為文化：處于企業(yè)文化的淺層，是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營

76、、溝通交流和學(xué)習(xí)娛樂產(chǎn)生的活動(dòng)文化。</p><p>　?。?）制度文化：處于企業(yè)文化的中層，主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三方面。</p><p>　?。?）精神文化：處于企業(yè)文化的核心層，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化概念，包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德倫理、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總

77、和，是企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的升華，是企業(yè)的上層建筑。</p><p><b>　　企業(yè)文化的特性</b></p><p>　　共性。企業(yè)文化是組織成員共同作用并日積月累的結(jié)果，企業(yè)文化所包含的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)能引導(dǎo)員工認(rèn)同遵守企業(yè)目標(biāo)并為之奮斗。</p><p>　　獨(dú)特性和多樣性。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的意識(shí)表現(xiàn)，它通過人為主體的

78、活動(dòng)或行為反映出來。每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人、每個(gè)群體單位都有其自身特性和周邊環(huán)境因素，因此，所形成的企業(yè)文化也是不同的；企業(yè)文化包含很多方面，如習(xí)俗、英雄、禮節(jié)等，因地域、環(huán)境等各種變量組合相互作用呈現(xiàn)多樣性。</p><p>　　穩(wěn)定性。文化是日積月累形成的，時(shí)間越長，企業(yè)文化越趨于穩(wěn)定。因而當(dāng)兩種文化相撞發(fā)生沖突，很難在短時(shí)間內(nèi)重塑所需的新文化。</p><p><b>　　企業(yè)文

79、化的作用</b></p><p>　　（1）指引企業(yè)發(fā)展方向并規(guī)范企業(yè)行為。企業(yè)文化的價(jià)值觀、道德規(guī)范、約定俗成的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)員工的行為自覺或不自覺地按照心中的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，從而規(guī)范了企業(yè)的行為。</p><p>　?。?）增強(qiáng)企業(yè)凝聚力并激發(fā)企業(yè)活力。企業(yè)的核心體現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)上，而當(dāng)有了強(qiáng)烈地企業(yè)文化后，員工就會(huì)朝著認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)并實(shí)踐奮斗。</p><p&

80、gt;　　（3）提升企業(yè)競爭力。當(dāng)今企業(yè)的競爭逐漸趨于在“軟實(shí)力”或“人”方面的競爭，企業(yè)文化即為重要的軟實(shí)力。</p><p>　　文化沖突和文化整合簡介</p><p><b>　　文化沖突簡介</b></p><p>　　文化沖突（Culture crash）是指兩種文化群體成員互相交往過程中要求對(duì)方采用自己的文化模式所感受到得沖突和壓力

81、（Berry，1983；Nahavandi & Malekzadeh,1988)。它集中表現(xiàn)在雙方員工在價(jià)值觀念上的分歧。</p><p>　　上文文化提及沖突文化有四個(gè)層次，因而每個(gè)文化層次都會(huì)產(chǎn)生文化沖突。據(jù)此，文化沖突理論的內(nèi)容包含企業(yè)精神文化沖突、企業(yè)制度文化沖突、企業(yè)行為文化沖突和企業(yè)物質(zhì)文化沖突。</p><p><b>　　文化整合簡介</b>&

82、lt;/p><p>　　文化整合是并購企業(yè)雙方針對(duì)文化沖突在做出的調(diào)整。根據(jù)文化沖突理論所包含的內(nèi)容，文化整合的內(nèi)容包括企業(yè)物質(zhì)文化的整合、行為文化的整合、制度文化的整合和精神文化的整合。</p><p>　　（1）文化整合的過程</p><p>　　根據(jù)范征的文化整合過程分類型，企業(yè)文化整合一般可以分為初始階段、撞擊階段、融合階段和創(chuàng)新階段。初始階段是文化整合的準(zhǔn)備階

83、段，是并購過程中并購企業(yè)系統(tǒng)全面了解整合對(duì)象原有的文化特質(zhì)、原有文化同并購企業(yè)的文化差異、可能產(chǎn)生的文化沖突，并根據(jù)調(diào)查的結(jié)果初步確定出整合方案的時(shí)期；撞擊階段是文化整合開始進(jìn)行的階段，也就是文化整合思路和方案付諸實(shí)施的階段；融合階段是兩種文化逐漸融合、逐漸認(rèn)同的階段；創(chuàng)新階段是通過文化整合融合階段，員工加強(qiáng)了對(duì)不同文化的適應(yīng)性，在并購雙方文化逐漸趨于融合的基礎(chǔ)上，并購企業(yè)創(chuàng)新或融合成新的文化。</p><p>

84、　　（2）文化整合的模式</p><p>　　目前比較主流的企業(yè)文化整合模式有四種：凌越式（dominance）、妥協(xié)式（compromise）、合成式（synergy）和隔離式（isolation）。</p><p>　　凌越式是指組織內(nèi)一個(gè)民族或地域文化凌越于其他文化之上。在這種文化整合模式里，組織的決策及行動(dòng)均受這一文化指導(dǎo)，而持另一種文化的員工的影響力微乎其微，這多出現(xiàn)于并購雙方企

85、業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì)文化之間的強(qiáng)度相差很大。</p><p>　　妥協(xié)式是指兩種文化的折中，對(duì)于文化差異求同存異，以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。</p><p>　　合成式是指并購雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或兩個(gè)以上文化群體的異同點(diǎn)，但不忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化之間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的組織文化，多發(fā)生于橫向并購。</p><p>　　隔離式的特征就是并購和

86、被并購的雙方企業(yè)在機(jī)器有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自獨(dú)立的文化。</p><p>　　中國企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化現(xiàn)狀</p><p>　　中國跨國并購企業(yè)的基本情況</p><p>　　中國跨國企業(yè)并購的簡要?dú)v史</p><p>　　中國企業(yè)的跨國并購始于上個(gè)世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)的跨國并購具有以下特點(diǎn)：規(guī)模小、次數(shù)較少、目標(biāo)地區(qū)小

87、、集中在壟斷性行業(yè)和主體為大型國有企業(yè)，比較有代表性的企業(yè)如中信、中化、首鋼、中石油、中海油、等大型國有跨國公司。90年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動(dòng)進(jìn)入新階段，具有規(guī)模增大、數(shù)量增多的趨勢(shì)、目標(biāo)地區(qū)擴(kuò)大、行業(yè)趨向分散和參加主體多元化等特點(diǎn)。1997年以來，我國國有企業(yè)并購蓬勃發(fā)展，全球企業(yè)并購高潮迭起，中國企業(yè)跨國并購高潮初見端倪。</p><p>　　中國企業(yè)跨國并購的行業(yè)現(xiàn)狀</p><p

88、>　　中國企業(yè)開展的跨國并購，主要集中在能源，電信，電子，石化，家電和紡織等行業(yè)。并購領(lǐng)域相對(duì)集中，與國內(nèi)優(yōu)勢(shì)行業(yè)分布較為一致。參考數(shù)據(jù)如下表：</p><p>　　表2.1 并購行業(yè)分布</p><p>　　資料來源：李松濤.跨國并購亞洲展望[EB/OL].www.nortonrose.com,2007-5</p><p>　　中國跨國并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀

89、</p><p><b>　　文化沖突普遍存在</b></p><p>　　相比全球其他國家的跨國并購歷史與發(fā)展歷程，我過企業(yè)跨國并購起步晚，缺乏并購經(jīng)驗(yàn)，失敗的案例不在少數(shù)。研究上個(gè)世紀(jì)九十年代后的重大中國企業(yè)跨國并購案例，失敗的不在少數(shù)，且不管成功與否，文化沖突普遍存在。詳細(xì)見下表：</p><p>　　表2.2 部分大型中國跨國并購企業(yè)文

90、化現(xiàn)狀</p><p>　　形成共同價(jià)值觀的企業(yè)很少、形成難度大</p><p>　　共同價(jià)值觀的形成受多方面因素影響，而國家文化差異和企業(yè)文化差異是形成共同價(jià)值觀最大的阻力，形成強(qiáng)而符合公司戰(zhàn)略的共同價(jià)值觀很少。經(jīng)過艱難的整合工作而形成共同價(jià)值觀的企業(yè)在少數(shù)。</p><p>　　并購后企業(yè)文化處于混沌狀態(tài)</p><p>　　部分企業(yè)因?yàn)?/p>

91、忽略文化整合的重要性，遇文化沖突后很茫然，沒有制定文化整合計(jì)劃，企業(yè)精神文、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化都處于混沌狀態(tài)。不充分的信息和個(gè)體之間缺乏適當(dāng)?shù)臏贤ㄊ瞧髽I(yè)文化模糊性的主要原因。</p><p><b>　　企業(yè)文化一邊倒</b></p><p>　　并購后一些并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)強(qiáng)行進(jìn)行文化輸入，導(dǎo)致企業(yè)文化一邊倒。最具代表性的是TCL并購阿爾卡特一案，TCL

92、強(qiáng)行向阿爾卡特注入TCL文化，引發(fā)極大的文化沖突。 </p><p>　　中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突的表現(xiàn)和原因</p><p>　　中國企業(yè)跨國并購文化沖突的表現(xiàn)</p><p>　　按照企業(yè)文化沖突理論所包含的內(nèi)容，我國企業(yè)跨國并購的文化沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：</p><p><b>　　物質(zhì)文化沖突</b>

93、</p><p>　　企業(yè)物質(zhì)文化通常以實(shí)物形式表現(xiàn)，如企業(yè)環(huán)境、企業(yè)面貌、企業(yè)產(chǎn)品及其包裝、企業(yè)廣告等，它能強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)精神文化和制度文化的理解，當(dāng)雙方在企業(yè)對(duì)物質(zhì)文化產(chǎn)生差距或要求不被滿足時(shí)，物質(zhì)文化沖突便形成了。但企業(yè)文化沖突交易消除，可操作性強(qiáng)，但也應(yīng)給予重視。從表1.1可以看出，我國近年采用較多的跨國并購形式是橫向并購，而橫向并購后的品牌戰(zhàn)略是相當(dāng)關(guān)鍵的，該選擇何種品牌戰(zhàn)略是越來越多中國企業(yè)

94、跨國并購時(shí)遇到的問題，不少企業(yè)因?yàn)槠放普喜划?dāng)以致讓雙方產(chǎn)生物質(zhì)文化沖突，而未達(dá)到并購前目標(biāo)。</p><p><b>　　行為文化沖突</b></p><p>　　行為文化是淺層文化，處于文化層次由外到內(nèi)的第二層，如圖1.2。企業(yè)行為文化沖突表現(xiàn)在表達(dá)方式等溝通交流方面的沖突，這些表達(dá)方式通過語言、神態(tài)、手勢(shì)、表情、舉止等表現(xiàn)出來。在跨國并購中，來自不同文化背景的人

95、，相同的文化符號(hào)所象征的意義很可能是不同的，從而產(chǎn)生疑惑和誤解，使雙方的行為文化產(chǎn)生沖突。同時(shí)，當(dāng)員工對(duì)并購后的企業(yè)精神、制度文化等不認(rèn)同或抵觸情緒時(shí)，他們的行為不協(xié)調(diào)也就凸顯出來。</p><p><b>　　制度文化沖突</b></p><p>　　突出表現(xiàn)在經(jīng)營理念和管理方式上的沖突。我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)，由于所在民族、國家、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷史與地域差

96、異，導(dǎo)致在經(jīng)營目標(biāo)、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、短期利益和長期發(fā)展、權(quán)利分配方式、發(fā)展戰(zhàn)略、決策模式以及管理風(fēng)格都表現(xiàn)較大差異。通常情況下，被并購企業(yè)由于管理經(jīng)營方式不善而導(dǎo)致劣勢(shì)被并購，而并購企業(yè)的某些方面確實(shí)比被并購企業(yè)優(yōu)秀，包括企業(yè)文化。在并購后階段，必將對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行或多或少組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，規(guī)章制度、行為規(guī)范的修整和完善，以實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略并確保企業(yè)內(nèi)部制度的和諧和統(tǒng)一。然而，被并購企業(yè)員工在短時(shí)間內(nèi)很難適應(yīng)新制度文化，從而導(dǎo)致文化沖突，并使被

97、并購企業(yè)員工更加懷念原企業(yè)制度文化。</p><p><b>　　企業(yè)精神文化沖突</b></p><p>　　突出表現(xiàn)在價(jià)值觀方面的沖突。當(dāng)一家公司收購另一家公司，它所購買的是難以觀察和評(píng)估的無形資產(chǎn)。企業(yè)文化企業(yè)企業(yè)文化中最核心的就是企業(yè)精神文化。因此，在企業(yè)并</p><p>　　購后，精神文化最先受到激烈的沖擊。首先，當(dāng)并購雙方核心價(jià)值

98、觀發(fā)生碰撞后，必須通過整合形成一個(gè)價(jià)值觀。主要有兩種情形：當(dāng)一強(qiáng)一弱并購時(shí)，一般目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值觀被并購企業(yè)的價(jià)值觀所取代，同時(shí)，被并購企業(yè)的優(yōu)秀文化也可適當(dāng)保留；當(dāng)強(qiáng)強(qiáng)并購時(shí)，通常雙方采取選擇性地保留雙方企業(yè)文化的優(yōu)秀特質(zhì)，繼而進(jìn)行文化重塑，當(dāng)然亦可各自保留其原有文化不變。但無論以上前者或后者，在并購后短時(shí)間內(nèi)，很難使雙方員工改變?cè)械乃枷肜砟詈托袨槟Ｊ?。其次，由于文化的穩(wěn)定性，新文化的樹立使員工自覺或不自覺地對(duì)新企業(yè)文化產(chǎn)生抵觸情緒和

99、態(tài)度，進(jìn)而阻礙新價(jià)值觀的推行。最后，在原有企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、經(jīng)營哲學(xué)被否定時(shí)，員工內(nèi)心往往產(chǎn)生失落和不知所措。</p><p>　　中國企業(yè)跨國并購文化沖突的原因</p><p><b>　　直接原因</b></p><p>　　文化沖突的直接原因歸為雙方的差異性。文化沖突所包含的精神文化沖突、制度文化沖突、行為文化沖突和物質(zhì)文化沖突為

100、沖突的四個(gè)變量，四個(gè)變量自身又有不同的變量，如制度文化沖突的主要沖突變量為經(jīng)營理念和經(jīng)營管理模式，因此，雙方相同沖突變量間的差異越大，沖突變量越多，那么，文化沖突就越強(qiáng)烈。</p><p>　　文化沖突四個(gè)直接原因不做贅述，只簡單陳述。</p><p>　?。?）物質(zhì)文化沖突原因：由于雙方物質(zhì)文化如企業(yè)環(huán)境、企業(yè)面貌、企業(yè)產(chǎn)品及其包裝等存在差異，一方難以適應(yīng)提出更改要求未被滿足。</

101、p><p>　?。?）行為文化沖突原因：由于來自不同文化背景的人有不同的行為方式如語言表達(dá)、表情、習(xí)慣等的差異，導(dǎo)致行為文化沖突。</p><p>　?。?）制度文化沖突原因：由于所在民族、國家、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷史與地域差異，導(dǎo)致在經(jīng)營目標(biāo)、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、短期利益和長期發(fā)展、權(quán)利分配方式、發(fā)展戰(zhàn)略、決策模式以及管理風(fēng)格都表現(xiàn)較大差異。</p><p>　?。?）精

102、神文化沖突原因：精神文化是企業(yè)文化最核心部分，也是最難改變培養(yǎng)的文化，當(dāng)雙方核心文化發(fā)生沖突時(shí)，精神文化所具體表現(xiàn)的價(jià)值觀、信念、根本目標(biāo)等的統(tǒng)一性都會(huì)受到?jīng)_擊。</p><p>　　重要文化沖突原因分析</p><p>　?。?）文化整合意識(shí)淡薄</p><p>　　并購過程中，過于樂觀于國外企業(yè)的“硬性”優(yōu)勢(shì)，而忽略或不夠重視兩個(gè)企業(yè)所存在的文化差異。如果從一開

103、始就忽視文化整合的重要性，那么 并購企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營管理所做的努力大打折扣了。</p><p>　?。?）中國與發(fā)達(dá)國家文化差異大，被并購企業(yè)對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同低</p><p>　　荷蘭學(xué)者霍夫施泰德提出的國家文化模型主要由權(quán)力化程度、個(gè)人主義/集體主義、不確定規(guī)避、男性/女性主義和長/短期趨向等維度構(gòu)成的。企業(yè)層面的文化差異往往也都是民族文化在這些維度上差異的不同表現(xiàn)。根據(jù)霍夫施泰德（

104、Hofstede）的研究結(jié)果，本文參考美國、英國、法國、德國和日本五個(gè)國家的文化維度如下：</p><p>　　表3.1 中國與美、英、法、德、日按霍氏文化維度指標(biāo)得分的排序（100=最高，50=中等）</p><p>　　資料來源：王東.中國企業(yè)跨國并購的文化整合模型研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2007</p><p>　　從上表中可以看出，中國與發(fā)達(dá)國家間的

105、文化差異很大。并購雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同和接受程度是文化整合的關(guān)鍵因素。當(dāng)前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，被并購企業(yè)所在國的投資者、員工、媒體甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見。低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往是中國企業(yè)在海外的形象。在這種印象下，發(fā)達(dá)國家的被并購企業(yè)的員工普遍擔(dān)心薪酬。由于對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同普遍偏低和對(duì)自己國家的企業(yè)文化的認(rèn)同，導(dǎo)致雙方各持己見，進(jìn)而組織架構(gòu)和人力資源整合收到阻礙，文化整合的難度大大增加。</p&

106、gt;<p><b>　　文化整合策略問題</b></p><p>　?、?文化整合缺乏系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性</p><p>　　很多企業(yè)對(duì)文化整合的理解只停留在并購后的文化整合，導(dǎo)致制定的文化整合計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性。文化的整合與企業(yè)其他硬性方面的整合是相輔相成的，單單停留在并購后的文化整合是滯后的。</p><p>　?、?文化整合模式選

107、擇單一、死板</p><p>　　綜合國內(nèi)外的研究成果，企業(yè)文化整合的模式較多。可選擇的主流模式有凌越式、妥協(xié)式、合成式和隔離式四種。并購后，企業(yè)到底該如何選擇文化整合模式？TCL在并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的文化整合過程中，并沒有考慮阿爾卡特的文化因素，一味將自身文化注入阿爾卡特，導(dǎo)致阿方員工難以適應(yīng)認(rèn)同新文化，便紛紛離開，導(dǎo)致文化整合失敗。TCL這樣的情況發(fā)生在很多中國企業(yè)中：文化整合模式選擇單一，沒有結(jié)合企業(yè)的綜

108、合戰(zhàn)略。</p><p>　　由于雙方企業(yè)文化變量的多樣性、復(fù)雜性以及宏觀、微觀環(huán)境的不確定性，預(yù)先制定的文化整合措施會(huì)不適合某一特殊情況或者已經(jīng)偏離實(shí)際形勢(shì)。那么，如果呆板地堅(jiān)持原方案或忽略反饋，文化整合戰(zhàn)略必將失敗。</p><p>　　③ 文化整合執(zhí)行不力</p><p>　　由于整合阻力過大或忽視反饋，預(yù)先制定的文化整合計(jì)劃只當(dāng)擺設(shè)，執(zhí)行不力。 不少中國企業(yè)

109、跨國并購后，文化整合工作只停留在物質(zhì)文化表層， 而未將整合切入到精神文化深層，雙方員工的價(jià)值觀、共同目標(biāo)迥異，而使文化整合工作流于形式。</p><p>　?。?）中國跨國并購企業(yè)缺乏整合并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)</p><p>　　并購活躍的發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行并購活動(dòng)已經(jīng)有一百多年的時(shí)間了，積累的豐富的經(jīng)驗(yàn)后，這些發(fā)達(dá)國家才走向世界，遇到的阻力相對(duì)來說少些。而中國則不然。文化整合是并購整合過程中最大

110、的難題，而缺乏交易前后系統(tǒng)有效的整合經(jīng)驗(yàn)是文化整合中最大的難題。</p><p>　　案例解析：聯(lián)想并購IBM PC部</p><p><b>　　案例背景</b></p><p>　　2004年12月8日，聯(lián)想宣布和IBM 達(dá)成協(xié)議，聯(lián)想將收購 IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想宣布完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購，一躍成為全

111、球第四代個(gè)人電腦廠商。聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元（包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元股票）收購IMB PC部。</p><p>　　新聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)由來自雙方的高管組成。楊元慶接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志，擔(dān)任聯(lián)想董事會(huì)主席，沃德?lián)温?lián)想CEO和董事會(huì)董事。聯(lián)想總部設(shè)在美國紐約的Purchase，同時(shí)在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利分別設(shè)立主要運(yùn)營中心。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅

112、來納州的羅利。主要的PC生產(chǎn)基地設(shè)在深圳、北京、上海和惠陽。其他主要的制造與物流設(shè)備分別在印度、馬來西亞、墨西哥、巴西、蘇格蘭和日本等。聯(lián)想擁有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)。目前聯(lián)想在全球擁有約26000名員工。</p><p>　　在正式并購之后，聯(lián)想全面推動(dòng)各項(xiàng)整合，尤其是文化整合，取得了階段性成果。2005年8月，聯(lián)想公布并購后首季度獲得盈利，新收購的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦取得增長；2005年9月，聯(lián)想宣布完成全球組織架構(gòu)整合，