關于建筑施工項目成本管理的幾點思考

1、<p>　　關于建筑施工項目成本管理的幾點思考</p><p>　　摘要： 項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理, 可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理, 提高企業(yè)管理水平, 促進企業(yè)不斷挖潛, 降低成本, 提高效益, 提升企業(yè)整體競爭力。本文探討了建筑施工項目成本管理的措施。 </p><p>　　關鍵詞：建筑；施工項目；成本管理；措施 </p>

2、<p>　　中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號： </p><p>　　隨著競爭的日趨激烈，成本競爭已成為建筑施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略。建筑施工項目成本管理是指對建筑施工項目發(fā)生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動，在滿足工程質量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達到成本控制的預期目標。建筑施工項目成本管理的好壞直接決定著建筑施工項目的經(jīng)濟效益，能集

3、中體現(xiàn)項目全部工作的經(jīng)濟效果:如項目勞動生產(chǎn)率的高低，材料消耗的浪費或節(jié)約，施工機械利用程度，工程質量的優(yōu)劣，工程進度的快慢，管理費用的節(jié)約或超支，以及施工技術和經(jīng)營管理的水平。 </p><p>　　一、建筑施工項目成本管理現(xiàn)狀分析 </p><p>　　1、項目成本意識薄弱， </p><p>　　推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，

4、并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也

5、常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。 </p><p>　　2、成本管理和控制體制不健全 </p><p>　　企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責

6、、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。 </p>

7、<p>　　3、缺乏對項目實施全過程的成本控制 </p><p>　　項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行

8、到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。 </p><p>　　二、建筑施工項目成本管理的措施 </p><p>　　1、提高全員經(jīng)濟意識 </p><p>　　（1) 可以由項目經(jīng)理首先與上級領導簽訂責任書, 明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本( 責任成本是指按照責任者的可控

9、程度所歸集的應由責任者負責的成本) 。在責任成本范圍內(nèi), 如果出現(xiàn)成本人為超耗, 視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金。如果成本損耗低于成本預測計劃即工程成本降低了, 則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。 </p><p>　?。?) 在項目部內(nèi)部層層分解責任, 層層分解責任成本, 層層簽訂責任書。明確項目部內(nèi)各個成員的責任, 誰負責、誰承擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識, 可將責任書上墻, 時刻提醒項內(nèi)成員。 &

10、lt;/p><p>　?。?) 具體考核措施: 可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組, 在每道工序完成后, 根據(jù)項目部內(nèi)成員責任成本完成情況, 進行商議考核。在各自責任成本范圍內(nèi), 成本節(jié)約了, 則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵相關人員。如果成本超耗且是人為超耗, 則按超耗成本的1%扣除獎金。 </p><p>　　2、制定切實可行的目標成本 </p><p>　　首先，應抓

11、好項目經(jīng)濟評估，確定目標成本。因各項目投標價格水平高低不一，工程中標后，施工公司應及時組織有關部門對項目進行經(jīng)濟評估，以對項目能否盈利及盈利多少做到心中有數(shù)。將工程價款按可控性原則進行分解。把由公司支配的（公司各級部門管理費用，各項稅費和利潤等），項目部不可控的費用剔除，將由項目部直接開支的（完成工程需要的人工、材料、機械和有關的措施費用等），項目部可控制的成本作為項目的目標責任成本。其次，應分解目標成本，確定項目內(nèi)部的責任預算成本。項

12、目經(jīng)理部將企業(yè)下達的目標成本，在優(yōu)化施工方案、合理配置生產(chǎn)要素的條件下，根據(jù)勞動定額、材料（構件）消耗定額、工程機械定額等，按可控性的原則，以分部分項工程實物量為基礎，按部門、施工隊和專業(yè)班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任預算成本，同時，還必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎上。最后應實行動態(tài)管理，保持控制成本的準確性、可行性。 </p><p>　　3、對人工費、材料

13、費、機械費的控制 </p><p>　　在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節(jié)約人工費用，材料 </p><p>　　控制上應著重把好價格關和數(shù)量關，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家

14、進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預算數(shù)，實耗數(shù)與預算數(shù)有差異時，應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，據(jù)實計算進度款和價差。關于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉；對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時，還要

15、按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。 </p><p>　　4、加強成本定

16、期核算 </p><p>　　通過定期的成本核算，項目部應達到以下幾個目的： </p><p>　　（1）檢查成本控制體系的運轉是否正常；（2）查找成本控制漏洞并加以改進；（3）考核各責任單位的成本管理工作；（4）及時發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境（如物價上漲）對目標成本的影響，尋找對策并適時調(diào)控。成本核算應由項目部負責合同、結算的部門（如合同部）承擔，這類部門熟悉合同、工程情況，能夠對收集到的成本數(shù)據(jù)進行

17、有效處理，保證成本數(shù)據(jù)的真實性與適時性。合同部從其他各職能部門提取有關數(shù)據(jù)，分類匯總并進行分析，然后提出生產(chǎn)經(jīng)營活動分析報告；對各成本責任單位的管理工作做出初步評價，提出有關問題，并提交經(jīng)營分析會討論，形成一致意見后通過會議紀要的形式予以明確。 </p><p>　　5、加強合同管理，規(guī)避法律糾紛 </p><p>　　合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的建筑企業(yè)，

18、承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。避免人為地使企業(yè)陷入法律糾紛，影響企業(yè)的正常工作，破壞企業(yè)的良好形象。 </p><p>　　綜上所述，成本管理是一項貫穿施工全過程的復雜工作

19、,涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素, 稍有不慎,就可能失控。而每一個施工項目都有其自身的特點, 這就對施工企業(yè)和項目部的管理提出了更高的要求。施工企業(yè)應堅持每個項目單獨核算, 落實項目成本, 以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任的重要考核指標, 項目完工后, 通過考核與分析, 確認項目成本完成情況, 并認真實現(xiàn)獎罰。特別強調(diào)要層層考核, 、層層把關, 用經(jīng)濟手段, 按合同嚴格控制, 考核其目標成本。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理, 項目經(jīng)理對工程隊,

20、 工程隊對班組, 班組對個人, 一級一級把合同定死包死。只要制度到位, 措施得力, 把公司效益、目標成本與個人利益掛起勾來, 真正落實責、權、利, 就能把成本管理落在實處。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1] 暢紹娟. 淺議施工單位如何管理項目成本[J]. 科學之友. 2011(15) </p><p&

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