關(guān)于建筑施工項目成本管理的幾點思考

1、<p>　　關(guān)于建筑施工項目成本管理的幾點思考</p><p>　　摘要： 項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理, 可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理, 提高企業(yè)管理水平, 促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛, 降低成本, 提高效益, 提升企業(yè)整體競爭力。本文探討了建筑施工項目成本管理的措施。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：建筑；施工項目；成本管理；措施 </p>

2、<p>　　中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號： </p><p>　　隨著競爭的日趨激烈，成本競爭已成為建筑施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略。建筑施工項目成本管理是指對建筑施工項目發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動，在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。建筑施工項目成本管理的好壞直接決定著建筑施工項目的經(jīng)濟效益，能集

3、中體現(xiàn)項目全部工作的經(jīng)濟效果:如項目勞動生產(chǎn)率的高低，材料消耗的浪費或節(jié)約，施工機械利用程度，工程質(zhì)量的優(yōu)劣，工程進(jìn)度的快慢，管理費用的節(jié)約或超支，以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。 </p><p>　　一、建筑施工項目成本管理現(xiàn)狀分析 </p><p>　　1、項目成本意識薄弱， </p><p>　　推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，

4、并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也

5、常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。 </p><p>　　2、成本管理和控制體制不健全 </p><p>　　企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)

6、、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。 </p>

7、<p>　　3、缺乏對項目實施全過程的成本控制 </p><p>　　項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行

8、到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。 </p><p>　　二、建筑施工項目成本管理的措施 </p><p>　　1、提高全員經(jīng)濟意識 </p><p>　　（1) 可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書, 明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本( 責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控

9、程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)責(zé)的成本) 。在責(zé)任成本范圍內(nèi), 如果出現(xiàn)成本人為超耗, 視具體情況按百分比扣除項目經(jīng)理獎金。如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了, 則按百分比一次性獎勵項目經(jīng)理部分獎金。 </p><p>　?。?) 在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任, 層層分解責(zé)任成本, 層層簽訂責(zé)任書。明確項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任, 誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識, 可將責(zé)任書上墻, 時刻提醒項內(nèi)成員。 &

10、lt;/p><p>　　（3) 具體考核措施: 可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組, 在每道工序完成后, 根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況, 進(jìn)行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi), 成本節(jié)約了, 則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗, 則按超耗成本的1%扣除獎金。 </p><p>　　2、制定切實可行的目標(biāo)成本 </p><p>　　首先，應(yīng)抓

11、好項目經(jīng)濟評估，確定目標(biāo)成本。因各項目投標(biāo)價格水平高低不一，工程中標(biāo)后，施工公司應(yīng)及時組織有關(guān)部門對項目進(jìn)行經(jīng)濟評估，以對項目能否盈利及盈利多少做到心中有數(shù)。將工程價款按可控性原則進(jìn)行分解。把由公司支配的（公司各級部門管理費用，各項稅費和利潤等），項目部不可控的費用剔除，將由項目部直接開支的（完成工程需要的人工、材料、機械和有關(guān)的措施費用等），項目部可控制的成本作為項目的目標(biāo)責(zé)任成本。其次，應(yīng)分解目標(biāo)成本，確定項目內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算成本。項

12、目經(jīng)理部將企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)成本，在優(yōu)化施工方案、合理配置生產(chǎn)要素的條件下，根據(jù)勞動定額、材料（構(gòu)件）消耗定額、工程機械定額等，按可控性的原則，以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按部門、施工隊和專業(yè)班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任預(yù)算成本，同時，還必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。最后應(yīng)實行動態(tài)管理，保持控制成本的準(zhǔn)確性、可行性。 </p><p>　　3、對人工費、材料

13、費、機械費的控制 </p><p>　　在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進(jìn)行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術(shù)工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進(jìn)度，又能節(jié)約人工費用，材料 </p><p>　　控制上應(yīng)著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家

14、進(jìn)貨，拉大與預(yù)算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標(biāo)控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算數(shù)，實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行分析。如有正式設(shè)計變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補充預(yù)算，據(jù)實計算進(jìn)度款和價差。關(guān)于施工機械費的控制，施工企業(yè)要切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)；對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準(zhǔn)確。同時，還要

15、按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標(biāo)責(zé)任預(yù)算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應(yīng)負(fù)責(zé)各工種直接費的審核和匯總，項目財務(wù)部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進(jìn)行控制。 </p><p>　　4、加強成本定

16、期核算 </p><p>　　通過定期的成本核算，項目部應(yīng)達(dá)到以下幾個目的： </p><p>　?。?）檢查成本控制體系的運轉(zhuǎn)是否正常；（2）查找成本控制漏洞并加以改進(jìn)；（3）考核各責(zé)任單位的成本管理工作；（4）及時發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境（如物價上漲）對目標(biāo)成本的影響，尋找對策并適時調(diào)控。成本核算應(yīng)由項目部負(fù)責(zé)合同、結(jié)算的部門（如合同部）承擔(dān)，這類部門熟悉合同、工程情況，能夠?qū)κ占降某杀緮?shù)據(jù)進(jìn)行

17、有效處理，保證成本數(shù)據(jù)的真實性與適時性。合同部從其他各職能部門提取有關(guān)數(shù)據(jù)，分類匯總并進(jìn)行分析，然后提出生產(chǎn)經(jīng)營活動分析報告；對各成本責(zé)任單位的管理工作做出初步評價，提出有關(guān)問題，并提交經(jīng)營分析會討論，形成一致意見后通過會議紀(jì)要的形式予以明確。 </p><p>　　5、加強合同管理，規(guī)避法律糾紛 </p><p>　　合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的建筑企業(yè)，

18、承包合同的工程價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定，另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。避免人為地使企業(yè)陷入法律糾紛，影響企業(yè)的正常工作，破壞企業(yè)的良好形象。 </p><p>　　綜上所述，成本管理是一項貫穿施工全過程的復(fù)雜工作

19、,涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素, 稍有不慎,就可能失控。而每一個施工項目都有其自身的特點, 這就對施工企業(yè)和項目部的管理提出了更高的要求。施工企業(yè)應(yīng)堅持每個項目單獨核算, 落實項目成本, 以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責(zé)任的重要考核指標(biāo), 項目完工后, 通過考核與分析, 確認(rèn)項目成本完成情況, 并認(rèn)真實現(xiàn)獎罰。特別強調(diào)要層層考核, 、層層把關(guān), 用經(jīng)濟手段, 按合同嚴(yán)格控制, 考核其目標(biāo)成本。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理, 項目經(jīng)理對工程隊,

20、 工程隊對班組, 班組對個人, 一級一級把合同定死包死。只要制度到位, 措施得力, 把公司效益、目標(biāo)成本與個人利益掛起勾來, 真正落實責(zé)、權(quán)、利, 就能把成本管理落在實處。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1] 暢紹娟. 淺議施工單位如何管理項目成本[J]. 科學(xué)之友. 2011(15) </p><p&

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