智能化項目成本管理的過程控制論述

1、<p>　　智能化項目成本管理的過程控制論述</p><p>　　摘要：文中闡述了項目成本管理的現狀成因以及特點，并對項目工程不同階段里的成本管理進行了說明 </p><p>　　關鍵詞：智能化項目 成本管理 特點 </p><p>　　中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號： </p><p><b>　　

2、前言 </b></p><p>　　項目管理是以項目為對象的管理活動。指項目管理者按照客觀規(guī)律的要求，在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)工程理論和方法，對項目涉及的全部工作進行管理，即對項目的范圍、成本、時間、風險、質量和人力資源等方面的管理控制。 </p><p>　　一、實施環(huán)境和背景分析 </p><p>　　1外部環(huán)境和需求背景 </p>

3、<p>　　隨著中國經濟的不斷發(fā)展，政府不斷加大基礎建設的投入，建設市場的競爭越來越激烈，對工程質量的要求越來越高，而對工程工期的要求越來越短，要使承建的工程獲得較好的社會效益和經濟效益，就必須擁有一套完善的項目管理體系。況且，市場經濟發(fā)展是一個優(yōu)勝劣汰、資源不斷優(yōu)化組合的過程。強化項目管理，有效地掌控各個項目進度、項目質量，把脈項目的現金流量，才能保證項目的保質保量完成。項目管理不僅適用于政府部門和事業(yè)單位，對企業(yè)尤其是大

4、型企業(yè)以及采用矩陣式及項目管理式組織架構模式的IT 企業(yè)及工程類企業(yè)也同樣適用。 </p><p>　　2智能化業(yè)務的基本特點 </p><p>　　隨著智能樓宇和互聯(lián)網的興起，智能化工程公司不再拘泥于提供單一的綜合布線系統(tǒng)集成方案，更需嘗試成為可提供弱電工程總體解決方案的總包公司，伴隨業(yè)務定位的轉變，智能化工程項目也呈現個性化和復雜化的特點： </p><p>　

5、　（1）單體項目規(guī)模大周期長。一個弱電工程項目小則上百萬，大則好幾千萬；實施周期上由于需要配合土建實施和室內裝修，因而跨度長，小型項目一年半載，大型項目從開始到結束則經常幾個年度。 </p><p>　?。?）系統(tǒng)繁多技術要求高。弱電項目不僅包括常見的綜合布線、計算機網絡、監(jiān)控安防和門禁一卡通系統(tǒng)，更有背景音樂、溫控計量和樓宇自控等系統(tǒng)，一個總包項目涵蓋十多個系統(tǒng)領域不足為怪。 </p><p

6、>　?。?）產品和服務獨特不相同。即使同樣的系統(tǒng)在不同的項目中采用品牌也不盡相同，所需產品更是大相徑庭，導致最終實施方案和提供服務具有獨一無二的特別屬性。 </p><p>　?。?）不同的實施周期對資源需求不同。一般工程開始和結束時所需資源包括人員安排和材料提供等都相對較少，而在主設備備貨和安裝中則可能出現趕工作業(yè)以及墊資備貨等情況。 </p><p>　　3智能化業(yè)務普遍導致的管

7、理缺陷 </p><p>　　毋庸置疑，智能化工程這種項目型訂單的出現在增進公司業(yè)績的同時，也讓公司的運營管理面臨著嚴峻的考驗： </p><p>　?。?）公司原有的自上而下、部門核算為主的預算體系對項目的過程控制和營運管理起不到實質性的參考意義，使項目管理缺乏參照系，不具有可比性，內部管控體系失去一定效力。也因為預算體系的不完備使得預算績效考核無法做到公正公信。 </p>

8、<p>　?。?）按照專業(yè)分工劃分的職能型組織架構模式顯得笨拙和低效，對于項目隨時可能出現的范圍變更和費用增減無法及時決策，更無法適應項目實施中必需的高效解決問題的現場管理環(huán)境。 </p><p>　?。?）資源得不到優(yōu)化配置。項目不同階段由不同人員和部門管理實施，不具有延續(xù)性，導致溝通不對稱，人員、資金和材料常會出現配備不周。而且因為責任不明確，互相推諉和資源浪費現象常有發(fā)生，說到底，沒有人或者團隊

9、真正對項目的質量和成本負責。 </p><p>　?。?）難以適應多個項目工程同時開展的情形，常會統(tǒng)籌不當，管理脫節(jié)，從而顧此失彼，影響工程質量和降低公司經濟效益。 </p><p>　　二、施工前的成本管理 </p><p>　　1技術標和商務標的編制 </p><p>　　招投標時編制的商務標和技術標有明顯的區(qū)別。商務標目的是為了中標，技

10、術標是為了盈利。商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可以考慮采用不平衡報價法，對預計工程量將增加的分項工程，適當調增單價，而預計實際工程量將減少的分項工程，適當調減單價，以有利于降低工程成本和改善資金周轉。技術標的編制內容涵蓋施工中的方方面面，但要注意突出重點和留有適當變更的余地。由于編制時時間倉促和資料不全，技術標不同于實施階段的施工組織設計，不可避免存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，應充分考慮后期的變動

11、調整，為今后的施工措施和造價調整設下伏筆。 </p><p>　　2工程成本的合理預測 </p><p>　　工程成本預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端。 </p><p>　?。?）根據施工組織設計，編制中標工程預算書； </p><p>　?。?）根據施工圖預

12、算書，及時編制出各種材料計劃單、工料分析單； </p><p>　?。?）收集當地物價管理部門頒布的各期材料預算價格及相關規(guī)定； </p><p>　?。?）認真閱讀與業(yè)主簽訂的工程施工合同，掌握合同中有關工程價款計算的條款，為今后成本管理工作打下基礎；5對施工圖中采用的新工藝、新技術、新材料，單獨編制相關的專門預算另報業(yè)主。 </p><p>　　3簽定合理周密的

13、分包和勞務分包合同 </p><p>　　三、施工中的成本管理 </p><p><b>　　1優(yōu)化施工組織。 </b></p><p>　　2按期結算工程量。 </p><p>　　3做好項目預算，將設計、施工、采供、核算四個環(huán)節(jié)有效貫穿，根據設計變更及時更新，并按項目不同的階段實時監(jiān)控預算與實際的差異，有效監(jiān)控成本的

14、變化并及時下對策，同時為項目最后的考核提供有效的數據。 </p><p>　　4對由于業(yè)主或其他施工單位的原因，造成工程延誤及損失的，項目部應作書面統(tǒng)計送交業(yè)主確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間降到最低。 </p><p>　　5嚴格分包及勞務費用審核。在合理周密的分包及勞務合同的基礎上，嚴格審核分包及勞務確認單，從工程施工現場項目經理、物料部門供貨再到造價核算部門層

15、層把關，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。 </p><p>　　6加強設備成本管理。在智能化工程建設中，設備成本占整個工程成本的70%~80% ，存在較大的成本控制空間。要堅持從“廉”采購、按需按進度采購、加強現場管理，合理堆放，減少偷盜造成的損失。 </p><p>　　四、竣工前后的成本管理 </p><p>　　1竣工驗收資料的準備。要做好工程

16、驗收資料的收集、整理、匯總，確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。 </p><p>　　2加強竣工決算管理。項目部有關施工、物料部門、財務部門必須積極配合造價核算部門，確保決算的正確性、完整性。與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。“ 開口”項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額，進行換算。在換算過程中，可根據已簽證的施工工藝（方法），充分發(fā)揮自己的業(yè)務技能，提

17、出合理的換算依據，已彌補原有定額偏低的缺陷。 </p><p>　　3加強應收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。 </p><

18、;p><b>　　結束語 </b></p><p>　　成本管理是智能化項目管理的關鍵，滲透于項目全過程。項目成本管理必須從單一的事后成本計算模式改變?yōu)槌杀镜氖虑邦A測、事中控制調整、事后總結。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本、施工方案成本和質量成本、安全成本、環(huán)境成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，由經營決定成本，逐漸向成本干預經營方向發(fā)展，以真正適應市場經

19、濟發(fā)展的需要。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1] 吳衛(wèi)民. 項目成本管理中的易發(fā)問題及對策[J]. 建筑. 2008(04) </p><p>　　[2] 李超群. 建筑施工項目的成本管理[J]. 企業(yè)導報. 2011(04) </p><p>　　[3] 羅潔玲. 建筑