關(guān)于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對(duì)策

1、<p>　　關(guān)于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對(duì)策</p><p>　　論文摘要：薪酬管理制度從根本上來講是希望吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)員工，但若使用不當(dāng)則可能會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的管理危機(jī)。為能讓薪酬管理制度既有利于企業(yè)的發(fā)展．又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的平衡．就必須建立一個(gè)公平、公正、富于激勵(lì)性的薪酬體系。 </p><p>　　論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬；問題；對(duì)策

2、 </p><p>　　薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系中，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。對(duì)于員工來講，薪酬不僅具有物質(zhì)保障作用，還具有心理激勵(lì)功能；而對(duì)于企業(yè)來講，薪酬不僅可以促使員工改進(jìn)個(gè)體行為，從而提高企業(yè)績(jī)效，還可以傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)并支持企業(yè)變革。因此在企業(yè)的改革進(jìn)程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一個(gè)問題。如何客觀、公正、合理地報(bào)償為

3、企業(yè)做出貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展。又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的平衡，已成為企業(yè)管理者必須認(rèn)真探索和解決的問題。 </p><p>　　一、公司薪酬管理的現(xiàn)狀 </p><p>　　某公司是中石化銷售公司下屬的地級(jí)市分公司，公司機(jī)構(gòu)主要包括管理機(jī)關(guān)、加油站、油庫(kù)、大客戶部、發(fā)卡點(diǎn)、營(yíng)業(yè)室、便利店等，公司大部分人員集中在一線加油站上。公司實(shí)行以崗位薪酬系數(shù)為基礎(chǔ)的崗位績(jī)

4、效工資制度，所有員工年預(yù)計(jì)薪酬都根據(jù)崗位薪酬系數(shù)確定，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績(jī)效考核工資、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和其他津貼等部分組成。 </p><p>　　(一)崗位工資約占薪酬總額的30％，以崗位職責(zé)差別為主，同時(shí)兼顧能力差異，從崗位、能力兩個(gè)方面評(píng)價(jià)和體現(xiàn)員工的崗位價(jià)值，每月根據(jù)出勤情況發(fā)放。 </p><p>　　(二)績(jī)效考核工資約占薪酬總額的70％，反映單位效益、個(gè)人勞動(dòng)及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，由公司每月

5、根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況和個(gè)人績(jī)效考核情況確定。其中管理人員、后勤服務(wù)人員的績(jī)效考核工資80％與加油站、客戶部等量化部門的銷售量掛鉤，20％與考核團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作責(zé)任心、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、操作技能、專業(yè)知識(shí)、工作業(yè)績(jī)等管理指標(biāo)掛鉤；技能操作人員的績(jī)效考核工資80％與考核汽油、柴油、燃料油銷量、便利店?duì)I業(yè)額、油庫(kù)出庫(kù)量等具體量化指標(biāo)掛鉤，20％與考核服務(wù)、安全、數(shù)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)紀(jì)律等管理指標(biāo)掛鉤。 </p><p>　　(三)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)主要是

6、在特殊時(shí)問段內(nèi)，公司為完成某單項(xiàng)任務(wù)而設(shè)置的特別獎(jiǎng)勵(lì)，例如潤(rùn)滑油銷售獎(jiǎng)勵(lì)、非油品銷售獎(jiǎng)勵(lì)等。 </p><p>　　(四)其他津貼包括片區(qū)經(jīng)理、加油站領(lǐng)班的崗位補(bǔ)貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加油站夜間值班人員的夜間值班費(fèi)等。 </p><p>　　二、薪酬管理中存在的一些問題 </p><p>　　薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來講是希望吸引、留

7、住和激勵(lì)企業(yè)員工，但若使用不當(dāng)則可能會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的管理危機(jī)。 </p><p>　　(一)崗位薪酬系數(shù)設(shè)置不合理，容易出現(xiàn)對(duì)人不對(duì)崗的問題。公司現(xiàn)行的薪酬管理制度中，崗位薪酬系數(shù)是核心內(nèi)容，它從根本上確定了不同崗位之間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)性工作十分薄弱，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，確定崗位薪酬系數(shù)過程中過多地依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)的意愿來進(jìn)行，難免出現(xiàn)偏差，甚至在某些崗位薪酬系數(shù)的確定上還會(huì)出現(xiàn)對(duì)人

8、不對(duì)崗的現(xiàn)象。 </p><p>　　(二)對(duì)高知識(shí)人才和核心崗位人員的激勵(lì)不足，缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)優(yōu)秀人才長(zhǎng)期激勵(lì)方面不夠，未能將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未形成激勵(lì)約束相結(jié)合的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。從內(nèi)部公平性來看，石油銷售企業(yè)薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際同類行業(yè)和國(guó)內(nèi)中央屬企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關(guān)鍵員工和普

9、通一線員工的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用較弱；從外部競(jìng)爭(zhēng)性來看，雖然初步引入市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)值，但由于崗位績(jī)效工資制度中崗位工資和績(jī)效工資的制約因素較多，所占比例較大，致使石油業(yè)員工的工資收入水平與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位脫節(jié)。 </p><p>　　(三)薪酬分配中的績(jī)效考核尤其是管理指標(biāo)的考核難以落到實(shí)處。一是績(jī)效工資雖與員工的勞動(dòng)成果掛鉤，但在員工勞動(dòng)成果的考核評(píng)價(jià)上，考核評(píng)價(jià)的手段還比較單一，方法還比較落后，結(jié)果不夠真

10、實(shí)與客觀，比如說公司最大的員工群體加油員的績(jī)效考核只考核加油量等基本指標(biāo)，過于簡(jiǎn)單；二是由于對(duì)崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)界定不清，不能形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，或者是有了績(jī)效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門中更為突出，經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)辦公室里幾個(gè)人“輪流坐莊”的情況，導(dǎo)致績(jī)效考核不能有效地激發(fā)每一個(gè)員工的積極性，考核出的結(jié)果對(duì)企業(yè)和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。 </p><p>　　(四)忽視員工的心理收入因素。薪

11、酬的定義除了包括工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，還包括參與決策、承擔(dān)更大的責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。很多企業(yè)認(rèn)為可以用“工資”這個(gè)惟一的杠桿來解決員工的任何問題，但實(shí)際效果往往和預(yù)期背道而馳。問題就在于企業(yè)缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度降低，進(jìn)而增加管理難度和管理成本。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)中的很多人才來說，他們的工作或工作價(jià)值的重點(diǎn)不在于一年具體收入多少，而在于能有前進(jìn)上升的空間或是獲得一種個(gè)人的成就感

12、和心理歸屬感。 </p><p>　　三、建立公平、公正、富于激勵(lì)性的薪酬體系 </p><p>　　如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個(gè)有利于”的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即是否有利于吸引人才；是否有利于激勵(lì)人才；是否有利于留住人才。要做到這些，就必須建立一個(gè)公平、公正、富于激勵(lì)性的薪酬體系。 </p><p>　　(一)要逐步建立和健全崗位分析和崗位評(píng)價(jià)體系。崗位分

13、析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)和必要前提，它要對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、勞動(dòng)環(huán)境，以及承擔(dān)該崗位所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書。工作崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上對(duì)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的大小進(jìn)行評(píng)價(jià)，崗位評(píng)價(jià)的基本原則是評(píng)價(jià)的是崗位，而不是崗位中的員工。通過對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，根據(jù)崗位所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，最終確定公司所有崗位的價(jià)值和相對(duì)重要程度，這樣

14、才能對(duì)公司的崗位薪酬系數(shù)進(jìn)行合理定位。 </p><p>　　(二)堅(jiān)持與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位逐步接軌的原則，引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，進(jìn)一步調(diào)整工資分配關(guān)系，重點(diǎn)提高明顯低于市場(chǎng)價(jià)位的業(yè)務(wù)骨干、緊缺人才的工資收入，使薪酬分配對(duì)內(nèi)具有明顯的激勵(lì)作用，對(duì)外具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)價(jià)位是國(guó)家勞動(dòng)行政管理部門通過市場(chǎng)調(diào)查、匯總整理后發(fā)布的當(dāng)?shù)馗黝悕徫蝗藛T工資收人的區(qū)間值，市場(chǎng)價(jià)位是能夠衡量收入分配的唯一杠桿?，F(xiàn)在石油企業(yè)中技術(shù)含

15、量低、替代性較強(qiáng)的崗位員工收入比市場(chǎng)工資水平明顯偏高，人才易于流失的關(guān)鍵生產(chǎn)崗位、專業(yè)技術(shù)崗位比市場(chǎng)工資水平又明顯偏低。但市場(chǎng)價(jià)位也只是參照標(biāo)準(zhǔn)，如果完全按照市場(chǎng)價(jià)位確定工資，企業(yè)內(nèi)部差別會(huì)更大，所以這方面的改革也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。 </p><p>　　(三)建立科學(xué)的績(jī)效考核制度并認(rèn)真加以落實(shí)。第一在崗位分析和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，將“員工個(gè)人績(jī)效提升與激勵(lì)”和“組織績(jī)效提升

16、”有機(jī)聯(lián)系起來；第二借鑒新的科學(xué)考核方法，如圖解等級(jí)評(píng)價(jià)法、加權(quán)清單法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法等建立科學(xué)的員工績(jī)效考核評(píng)估機(jī)制，員工工作績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，針對(duì)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤；第三是將考核周期系統(tǒng)化，將平?？己伺c月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。為切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的作用

17、，年度總評(píng)除了給予員工合理的績(jī)效評(píng)價(jià)之外，還應(yīng)針對(duì)員工的工作成果與工作能力，對(duì)其今后的發(fā)展提出建議；第四是領(lǐng)導(dǎo)層一定要高度重視績(jī)效考核工作，并真正加以監(jiān)督貫徹執(zhí)行，讓員工也能相信公平、公正的績(jī)效考核。 </p><p>　　(四)堅(jiān)持配套改革、穩(wěn)步推進(jìn)的原則。激勵(lì)性薪酬分配制度的創(chuàng)建要與勞動(dòng)、人事等制度改革配套進(jìn)行，協(xié)調(diào)、穩(wěn)妥推進(jìn)，結(jié)合績(jī)效考核逐步建立起員工能進(jìn)能出、崗位能上能下、工資能增能減的機(jī)制。一是讓員工有

18、個(gè)人晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)，向上攀升一直是員工工作的動(dòng)力之一，而且隨著社會(huì)的發(fā)展，員工對(duì)于企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)的重視也已經(jīng)超過對(duì)晉升的重視。很多員工更看中工作經(jīng)歷和個(gè)人能力的提升。對(duì)于他們來說，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，為以后的跳槽打好基礎(chǔ)。企業(yè)可以針對(duì)員工個(gè)人需求進(jìn)行個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)以及內(nèi)部輪崗機(jī)會(huì)的提供來有效地留住人才。二是提高心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。企業(yè)