創(chuàng)業(yè)精神的定義

1、<p><b>　　創(chuàng)業(yè)精神的定義</b></p><p><b>　　澄清兩大誤區(qū) </b></p><p>　　誤區(qū)一創(chuàng)業(yè)精神的傳統(tǒng)觀念往往與新興企業(yè)或小型企業(yè)相關(guān)聯(lián)。 </p><p>　　亞馬遜網(wǎng)上書店出售的圖書當(dāng)中，就有2400冊以創(chuàng)業(yè)精神為主題。但是，這些書籍幾乎千篇一律以傳授或傳播創(chuàng)業(yè)知識為宗旨。然

2、而，對于創(chuàng)業(yè)精神來說，這種理解未免過于狹隘和片面。調(diào)查表明，CEO們大多也同意，事實(shí)上創(chuàng)業(yè)精神還有其更為廣闊的發(fā)展舞臺。 </p><p>　　和一個人的皮包公司沒什么兩樣，對數(shù)千人規(guī)模的大型跨國企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)精神同樣不可或缺。事實(shí)上，無論是上市？政府、私營，還是非贏利類組織，在所有經(jīng)濟(jì)部門當(dāng)中，無處不見創(chuàng)業(yè)精神的巨大身影。 </p><p>　　創(chuàng)業(yè)精神的價值還以諸多不同的方式予以體現(xiàn)：

3、促使產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、開發(fā)全新的經(jīng)營方式以及建立更為高效的公共服務(wù)等等。人們注意到“社會企業(yè)家”的崛起，他們以提高社會效益為明確目標(biāo)，而非一味追逐商業(yè)利潤。我們訪談的CEO當(dāng)中，有2/3的人相信，國家公務(wù)員同新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雇員一樣，也能在自己的崗位上發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。 </p><p>　　誤區(qū)二說起企業(yè)經(jīng)理人，往往使人聯(lián)想起孤膽英雄式的高大形象。 </p><p>　　其實(shí)，在較大型企業(yè)當(dāng)中

4、，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神事實(shí)上并不需要任何人，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者本身，具備所有這些特質(zhì)。相反，人們能在企業(yè)每一個角落，真真切切地感受到它無處不在。當(dāng)員工攜起手來，更產(chǎn)生了創(chuàng)新思路的源泉，在此過程中，每個人的特長在不同階段得到了充分發(fā)揮。 </p><p>　　500人以上規(guī)模的大型企業(yè)中，有3/4的被訪主管認(rèn)為，臃腫的組織結(jié)構(gòu)和官僚繁復(fù)的管理機(jī)制是阻礙創(chuàng)業(yè)行為的一大絆腳石，其中1/3以上甚至認(rèn)為是極為嚴(yán)重的障礙。而在500人以下

5、規(guī)模的企業(yè)中，更有近半數(shù)的主管對此深有感觸。 </p><p>　　與此相似，在較大型企業(yè)中，有55%的高級主管認(rèn)為，決策緩慢常常導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新思路的白白喪失。而500人以下規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，也有42%的被訪者對此持有相同的觀點(diǎn)。 </p><p><b>　　創(chuàng)業(yè)精神的定義 </b></p><p>　　定義：組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)造力，抱著必

6、勝的信念，甘冒風(fēng)險，努力使創(chuàng)新設(shè)想付諸實(shí)踐，最終創(chuàng)造價值的過程。 </p><p>　　埃森哲的調(diào)研結(jié)果指出，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個經(jīng)濟(jì)部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某些普遍適用的行為特性相關(guān)聯(lián)： </p><p>　　創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力創(chuàng)造力是創(chuàng)業(yè)精神的核心，因?yàn)樗顾季S和工作方式的全面創(chuàng)新成為可能。發(fā)揮創(chuàng)造力的一個關(guān)鍵因素就是洞察先機(jī)的能力，姑且不論機(jī)遇是大是小。英國維珍集團(tuán)的RichardB

7、ranson爵士評述道，“我的一生總是遵循這樣一種處世原則，那就是通過把握機(jī)遇和冒險精神謀求事業(yè)的成功。某些最佳的設(shè)想最初甚至脫胎于慘痛的教訓(xùn)，因此就得解放思想，以開放的心態(tài)，不以一時成敗論英雄，從失敗當(dāng)中認(rèn)識其可貴之處……只要有足夠耐心仔細(xì)傾聽，好的設(shè)想終將納入企業(yè)的發(fā)展軌跡和框架，而這就是今天的維珍集團(tuán)”。 </p><p>　　實(shí)施能力僅僅發(fā)揮創(chuàng)新思維還不夠。創(chuàng)業(yè)精神的成功還體現(xiàn)在把創(chuàng)新思路付諸實(shí)踐，最后轉(zhuǎn)

8、化為現(xiàn)實(shí)。 </p><p>　　英國金融研究網(wǎng)站DigitalLook運(yùn)營主管AndyYates發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上最后他已別無選擇，只能把創(chuàng)新思路付諸行動：要使你的商業(yè)設(shè)想付諸實(shí)施從來就不會是一個輕松的決定；但對我來說，什么也不干才是更為痛苦的抉擇。優(yōu)秀的企業(yè)家們了解自己周圍的人才和環(huán)境，并能有效地調(diào)動一切資源，朝著一個共同的目標(biāo)而努力。 </p><p>　　必勝的信念創(chuàng)業(yè)精神還體現(xiàn)在對成功

9、抱有必勝的信念。堅(jiān)信自己有能力改變企業(yè)既有的經(jīng)營方式，以堅(jiān)忍不拔的毅力和滿腔的熱情去爭取成功。企業(yè)在發(fā)展過程中免不了出現(xiàn)危機(jī)和困難，越是危急當(dāng)頭，就越需要我們付出更大的熱情和勇氣，自我勉勵，堅(jiān)持下去闖過難關(guān)。正如BillGates所說，面對挑戰(zhàn)微軟員工幾乎達(dá)到了樂此不疲的境界，這就是微軟帝國賴以構(gòu)建的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 </p><p>　　注重價值創(chuàng)造企業(yè)家們不懈以求的目標(biāo)就是要為個人和企業(yè)創(chuàng)造出嶄新的價值。再有就是要

10、“標(biāo)新立異、與眾不同”。我們這里所說的價值不能片面地理解為追求利潤最大化。它有豐富的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式，如組織的文化變革，或政府部門更高的運(yùn)作效率。這通常就意味著謀求長期的價值體現(xiàn)。許多最有效的創(chuàng)業(yè)活動往往以年而非周或月為單位，作為衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。評判一項(xiàng)新設(shè)想的潛在價值就要求我們解放思想，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，重新理解價值創(chuàng)造的全新含義。 </p><p>　　甘冒風(fēng)險創(chuàng)業(yè)精神要求企業(yè)家具備超人的膽識，勇于承擔(dān)多數(shù)

11、人望而卻步的風(fēng)險事業(yè)。然而，企業(yè)家們迎接風(fēng)險的方式也各有不同。如英國TheBiglesue雜志創(chuàng)始人JohnBird正是通過風(fēng)險的把握而獲得成功的。Bird說，企業(yè)家甘冒風(fēng)險的勇氣從某方面看來自他們熱衷于接受挑戰(zhàn)的滿足感。然而，有一些企業(yè)家更是充滿自信，在他們的字典里根本沒有風(fēng)險二字。巴西新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)ig.com的AleksanderMandic就是這樣一種人。他說，他并不認(rèn)為自己是在冒險，因?yàn)樗緵]有看到任何風(fēng)險的存在。 <

12、/p><p><b>　　在企業(yè)中的運(yùn)用 </b></p><p>　　在調(diào)查當(dāng)中，相對而言，微軟是唯一一家得到各國企業(yè)家廣泛認(rèn)同的企業(yè)。即便如此，微軟的提名率也僅占被訪主管總數(shù)的5%。而其他知名企業(yè)提名率更低，而且其中還有相當(dāng)一部分提名來自本國被訪對象。例如，Sony和Ericsson分別有3/4的提名來自日本和瑞典和被訪主管。而提名三星的被訪主管幾乎全部來自韓國。更令

13、人吃驚的是，還有17%的被訪主管認(rèn)為目前世界上沒有任何一家企業(yè)真正具備創(chuàng)業(yè)精神。 </p><p>　　這些數(shù)字表明被訪主管們顯然對創(chuàng)業(yè)精神的含義各持己見，看法不一。但是，除新興互網(wǎng)企業(yè)之外，這里我們?nèi)钥蓺w納出普遍為企業(yè)所采用的以下5大創(chuàng)業(yè)精神運(yùn)用模式。當(dāng)然一家具備創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)可能同時表現(xiàn)出上述一種或多種模式的特征： </p><p>　　戰(zhàn)略型企業(yè)戰(zhàn)略型企業(yè)往往以卓有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為核

14、心。他們產(chǎn)生大膽戰(zhàn)略性舉措的靈感，努力追求全新的經(jīng)營方式，為股東創(chuàng)造價值。 </p><p>　　為了抓住新的發(fā)展機(jī)遇，戰(zhàn)略型企業(yè)的目標(biāo)通常是脫離母體企業(yè)，圍繞全新價值體系創(chuàng)建新的企業(yè)，建立與母體大相徑庭的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。例如，法國公用事業(yè)和媒體公司Vivendi和美國能源企業(yè)Enron就是很好的例子。還有英國皇家蘇格蘭銀行。該銀行旗下?lián)碛幸患彝黄苽鹘y(tǒng)經(jīng)營模式的網(wǎng)上保險分公司DirectLine。相同的是，這

15、些企業(yè)都建立了獨(dú)立經(jīng)營的全新實(shí)體，為自身企業(yè)和客戶創(chuàng)造價值。 　　最近，人們看到許多老牌大型企業(yè)也不甘寂寞，紛紛推出被稱為“新經(jīng)濟(jì)”經(jīng)營實(shí)體的分支機(jī)構(gòu)。為此，他們不僅制定了全新的發(fā)展戰(zhàn)略，更有獨(dú)特的企業(yè)文化。例如，寶潔公司推出新興互聯(lián)網(wǎng)分公司。 </p><p>　　靈活敏捷的開拓型企業(yè)這些企業(yè)并不那么強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)，而是抱著必勝的信念，以全新的方式，迅速把企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)想推向市場。 </p>

16、;<p>　　日本本田公司就是這類企業(yè)的杰出代表。本田在其經(jīng)營的行業(yè)當(dāng)中成功地引入自己的設(shè)想，依靠自身卓越的快速實(shí)施能力不斷開發(fā)、不斷學(xué)習(xí)。在摩托車制造領(lǐng)域，本田首先向雅馬哈、HarleyDavidson等主要競爭對手學(xué)習(xí)，不斷從自己和其他企業(yè)身上汲取失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，隨后以全新的分銷模式、對發(fā)動機(jī)和制造技術(shù)的創(chuàng)新成果一舉超越了它的對手。然后，本田又把注意力轉(zhuǎn)向汽車制造業(yè)，不斷加速產(chǎn)品推向市場的速度，切實(shí)關(guān)注客戶的需求，最

17、后于上世紀(jì)八、九十年代又一次趕超了美國、歐洲和本國同行，遙遙領(lǐng)先。 </p><p>　　持續(xù)自我創(chuàng)新的企業(yè)這類企業(yè)以Skandia、諾基亞、索尼為代表。作為大型企業(yè)，它們不斷把突破性的創(chuàng)新成果推向市場。為了達(dá)成這一目標(biāo)，他們運(yùn)用全新的組織和領(lǐng)導(dǎo)模式，推動整個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)行為。如今，面對市場條件的不斷變化，他們有能力通過不斷創(chuàng)新，開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，并且總能領(lǐng)先對手，率先把創(chuàng)新成果推向市場。 </p>

18、<p>　　這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把握著企業(yè)的價值取向，整個企業(yè)充滿著創(chuàng)造力和必勝的信念，著重強(qiáng)調(diào)合作精神和知識共享。 </p><p>　　復(fù)蘇的巨人企業(yè)就在不久前，還不被人們看作是具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)，但他們重整旗鼓，正努力振興昔日的雄風(fēng)。IBM和殼牌公司就是其中兩例。 </p><p>　　和持續(xù)自我創(chuàng)新的企業(yè)一樣，他們多為大型企業(yè)，希望通過創(chuàng)新成功地實(shí)現(xiàn)成果的市場轉(zhuǎn)化。但是，由于

19、這些復(fù)蘇的巨人企業(yè)正處轉(zhuǎn)型階段，因此創(chuàng)業(yè)行為更多地集中在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。這類企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更多是堅(jiān)持不懈、始終保持一股子創(chuàng)業(yè)的勁頭，而非保守一種企業(yè)文化。此時，進(jìn)行強(qiáng)有力的績效管理至關(guān)緊要。 </p><p>　　網(wǎng)絡(luò)協(xié)作型企業(yè)為了克服傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)經(jīng)營準(zhǔn)則的種種弊端，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神不僅限于企業(yè)個體，還要走出門去，參與協(xié)作。而建立創(chuàng)業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)就要本著互利互惠的原則，通過創(chuàng)新達(dá)成共同的目標(biāo)。然而，為了達(dá)成和維護(hù)共同

20、的利益，網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的參與者都要面對艱巨的挑戰(zhàn)，包括復(fù)雜的責(zé)任歸屬和控制問題。此時，關(guān)鍵要注重價值創(chuàng)造，抱有清晰的戰(zhàn)略和共同的使命感。更明確而言，協(xié)作將成為發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神的重中之重。 </p><p>　　能夠成功地駕馭這些困難的企業(yè)建立了諸如網(wǎng)上采購、技術(shù)聯(lián)盟、電子化市場等高度協(xié)同運(yùn)作的經(jīng)營模式。其中就有ChemConnet公司的全球網(wǎng)上化工交易市場和汽車行業(yè)的電子化市場Covisint。創(chuàng)業(yè)協(xié)作的范例舉不勝舉。在通

21、信領(lǐng)域，有GSM標(biāo)準(zhǔn)。還有愛立信、摩托羅拉、諾基亞和Psion四方于1998年4月聯(lián)合組建，一年后由松下參股的Symbian公司。協(xié)作不僅限于私營經(jīng)濟(jì)部門。歐洲的Ariane火箭就是國有經(jīng)濟(jì)部門相互協(xié)作的典范，共有11個國家為此貢獻(xiàn)了它們各自的技術(shù)專長。 </p><p>　　總之，企業(yè)成功沒有普遍適用的解決之道。他們必須根據(jù)自身的際情況和雄心靈活地運(yùn)用和發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。掌握創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中的5大運(yùn)用模式有助于企業(yè)