商業(yè)銀行基于作業(yè)的盈利能力分析.pdf

1、經(jīng)過對國內(nèi)外企業(yè)業(yè)績評價方法和國內(nèi)外商業(yè)銀行業(yè)績評價方法的回顧，本文提倡引進一種針對商業(yè)銀行經(jīng)營特點的業(yè)績評價方法——基于作業(yè)的盈利能力分析(ABPA)。這種方法基于作業(yè)成本法(ABC)，通過演示客戶盈利能力分析和作業(yè)盈利能力分析兩條路徑，針對商業(yè)銀行的特點介紹了一種新的業(yè)績評價思路：將企業(yè)整體業(yè)績評價轉(zhuǎn)化為評價客戶盈利能力和作業(yè)盈利能力，業(yè)績評價視角從企業(yè)整體轉(zhuǎn)移到客戶營業(yè)收入和成本、實施的作業(yè)及其營業(yè)收入和成本。這樣，讓商業(yè)銀行業(yè)績

2、評價更加深入到基層，更加直接。商業(yè)銀行ABPA基于ABC，融入了對銀行業(yè)成本構(gòu)成特點和營業(yè)收入延期性的思考；商業(yè)銀行ABPA客戶盈利能力和作業(yè)盈利能力增強了商業(yè)銀行業(yè)績評價結(jié)果與薪酬政策之間的透明性；商業(yè)銀行ABPA順著兩條路徑，建立了與之配套的組織設(shè)計，并討論了與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略選擇——差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的結(jié)合。本文框架和主要內(nèi)容如下： 前言。對現(xiàn)今我國商業(yè)銀行收入構(gòu)成和面臨的競爭壓力進行了簡要的概括，得出我國商業(yè)銀行借鑒．

3、ABPA的必要性：作業(yè)成本法的采用能夠提高我國商業(yè)銀行的管理水平；基于作業(yè)的盈利能力分析能更好地評價我國商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績，促進業(yè)績的持續(xù)提升。 第1章業(yè)績評價方法綜述。通過對國內(nèi)外企業(yè)業(yè)績評價方法和國內(nèi)外商業(yè)銀行業(yè)績評價方法的回顧，得出一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)需要滿足四個條件：需要針對行業(yè)特點研究適合企業(yè)的業(yè)績評價體系；需要融入對非財務(wù)因素的考慮；需要同企業(yè)其他系統(tǒng)，尤其是薪酬系統(tǒng)結(jié)合；需要相應(yīng)的組織設(shè)計來執(zhí)行。繼而，引出商業(yè)銀

4、行ABPA，因為客戶盈利能分析和作業(yè)盈利能力分析滿足了這四個條件。 第2章商業(yè)銀行ABPA概念解析。在對商業(yè)銀行ABPA概念框架進行分析之前，重點關(guān)注了商業(yè)銀行的兩個行業(yè)特征：作業(yè)與營業(yè)收入的非直接指向和營業(yè)收入延期性。第一個特征決定了商業(yè)銀行的成本構(gòu)成特點——間接成本占總成本的大部分，第二個特征能夠更全面地認(rèn)識商業(yè)銀行營業(yè)收入。 之后,分析了商業(yè)銀行ABPA的概念框架：兩條路徑，四個要素。第一條路徑是客戶盈利能力分析：

5、運用作業(yè)成本法歸集商業(yè)銀行的產(chǎn)品/客戶成本，借助商業(yè)銀行信息系統(tǒng)追蹤客戶和產(chǎn)品營業(yè)收入，客戶/產(chǎn)品成本與相應(yīng)的營業(yè)收入抵減就得到客戶盈利能力的信息。根據(jù)客戶盈利能力對客戶/產(chǎn)品分類，能夠找到為商業(yè)銀行帶來盈利的客戶/產(chǎn)品，并通過轉(zhuǎn)變客戶行為和改進產(chǎn)品組合進一步提升客戶/產(chǎn)品的盈利能力。第二條路徑是作業(yè)盈利能力分析。采用直接歸屬、按作業(yè)成本占產(chǎn)品成本比例分配法和統(tǒng)計分析三種方法，將客戶，產(chǎn)品營業(yè)收入分配到作業(yè)，然后與該作業(yè)的作業(yè)成本進行比

6、較，就得到作業(yè)盈利能力信息。作業(yè)盈利能力分析不但能彌補客戶盈利能力的前提缺陷——假設(shè)存在的作業(yè)是合理的，而且能夠有效地衡量基層作業(yè)的執(zhí)行情況。 企業(yè)的因果鏈展示了商業(yè)銀行ABPA的邏輯過程：企業(yè)因果鏈的傳統(tǒng)思維是第一條路徑的邏輯過程——作業(yè)→作業(yè)成本→客戶成本→客戶營業(yè)收入→客戶盈利能力；企業(yè)因果鏈的傳統(tǒng)思維的逆向溯源，是第二條路徑的邏輯過程——客戶營業(yè)收入→交易/產(chǎn)品營業(yè)收入→作業(yè)營業(yè)收入→作業(yè)成本→作業(yè)盈利能力。并因而總結(jié)出

7、了商業(yè)銀行ABPA的四要素：客戶，營業(yè)收入，作業(yè)和作業(yè)成本。 雖然ABPA基于ABC，但ABPA并不完全遵循ABC，它繼承了ABC的優(yōu)點，并對ABC進行了補充。第二章結(jié)尾通過討論ABC與ABPA中作業(yè)成本與營業(yè)收入的關(guān)系，討論了ABPA中利用作業(yè)盈利能力評價作業(yè)的合理性和有效性的過程，從而改善了ABC。這樣，通過兩條路徑的分析、邏輯形成過程和四要素分析，商業(yè)銀行ABPA概念框架基本形成。 第3章商業(yè)銀行ABPA的實施。本

8、章主要分析如何實施商業(yè)銀行ABPA。本章內(nèi)容主要包括客戶盈利能力分析、作業(yè)盈利能力分析、組織設(shè)計和戰(zhàn)略選擇。 第一條路徑的執(zhí)行包括商業(yè)銀行作業(yè)成本法的實施和客戶盈利能力分析。根據(jù)客戶盈利分析建立商業(yè)銀行客戶區(qū)域坐標(biāo)系，將商業(yè)銀行的客戶劃分為四個區(qū)域：區(qū)域Ⅰ(成本高、貢獻毛利少)，區(qū)域Ⅱ(成本高、貢獻毛利大)，區(qū)域Ⅲ(成本低、貢獻毛利小)，區(qū)域Ⅳ(成本低、貢獻毛利高)。 作業(yè)盈利能力分析中，提出了將客戶營業(yè)收入分解成作業(yè)營

9、業(yè)收入的三種方法——直接歸屬、按作業(yè)成本占產(chǎn)品成本比例分配和統(tǒng)計分析，并演示了作業(yè)盈利能力的推進過程。 基于數(shù)據(jù)對客戶盈利能力分析和作業(yè)盈利能力分析的重要性，討論了建立商業(yè)銀行ABPA信息體系的四個方面：應(yīng)搜集的數(shù)據(jù)類別，定義系統(tǒng)詞匯，信息系統(tǒng)職責(zé)劃分，信息流分散管理。 接下來，循著商業(yè)銀行ABPA的兩條路徑，分析了商業(yè)銀行的組織設(shè)計和戰(zhàn)略選擇。對應(yīng)于商業(yè)銀行ABPA的組織設(shè)計是前臺和后臺獨立的分散型組織模式，并應(yīng)構(gòu)建包

10、括前臺單位、支持單位和系統(tǒng)單位在內(nèi)的三類部門。針對客戶盈利能力分析，商業(yè)銀行前臺單位應(yīng)執(zhí)行差異化戰(zhàn)略；運用作業(yè)盈利能力的優(yōu)勢，后臺單位(包括支持單位和系統(tǒng)單位)應(yīng)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略。這樣，兩條路徑的實現(xiàn)要求商業(yè)銀行結(jié)合執(zhí)行差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，且前臺單位和后臺單位的獨立設(shè)計有助于兩種戰(zhàn)略的結(jié)合。 第4章案例分析結(jié)合全球金融服務(wù)公司(Global Financial Services，GFS)的情況，展現(xiàn)了全球金融服務(wù)公司客戶凈營業(yè)

11、收入．客戶盈利能力坐標(biāo)系促進“檢驗-行動-再檢驗”的學(xué)習(xí)循環(huán)過程，以及該循環(huán)怎樣提高員工工作業(yè)績和提升客戶盈利能力的過程。同時分析了客戶盈利能力和作業(yè)盈利能力如何體現(xiàn)于薪酬決策，尤其是基層員工的薪酬決策，從而提高業(yè)績評價結(jié)果與基層薪酬決策的透明性，達到將非財務(wù)因素融入業(yè)績評價的目的。 之后以GFS的問題解決作業(yè)為例，闡明了作業(yè)盈利能力如何改善企業(yè)業(yè)績。最后，總結(jié)出GFS的ABPA還應(yīng)在ABPA假設(shè)前提的滿足和作業(yè)能力分析兩個方面