工程建設(shè)項目的業(yè)主方項目管理研究.pdf

1、工程建設(shè)項目是數(shù)量最多、最典型的“項目”。隨著我國工程建設(shè)項目投資主體向民營企業(yè)轉(zhuǎn)移，從業(yè)主的角度，如何對項目進行有效的管理，對廣大民營房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。 在至今為止的二十多年的時間里，項目管理主要是針對承包商，業(yè)主較少直接管理建設(shè)項目。但是，隨著個人需求日趨差異化，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求不斷提高，以及國家對房地產(chǎn)行業(yè)責任主體的明確，這些都對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理水平提出新的要求。開發(fā)商必須從項目定位到最后交房以及后

2、期的物業(yè)服務(wù)，全程跟蹤和掌握。工程建設(shè)項目的業(yè)主方項目管理，應在滿足顧客和市場需求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)投資方(業(yè)主)的最大收益。 對于廣大的房地產(chǎn)企業(yè)，業(yè)主方項目管理已不限于傳統(tǒng)的實施過程，而應擴展到從立項到交付使用和維護全過程的管理。對于一個具體的工程建設(shè)項目，其目標已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，應該形成了以項目全壽命期為對象的廣義的三大目標(功能、時間、費用)、參加者各方面滿意、與環(huán)境協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的整體項目目標。項目的目標

3、擴展了，項目管理的范圍也擴大了。與此同時，開發(fā)商開發(fā)的項目可能不是一個，而是幾個項目同時進行，如何對多項目或項目群進行有效管理，也是擺在原本在項目管理方面就較為脆弱的廣大業(yè)主面前的課題。 本論文試圖以美國項目管理學會(PMI)的項目管理知識體系(PMBOK)，和最新的企業(yè)項目管理成熟度和項目群管理的知識，結(jié)合作者在兩個不同企業(yè)的工程建設(shè)管理實踐，針對像弘大集團這樣民營房地產(chǎn)企業(yè)，從企業(yè)的高度，提出在工程建設(shè)中業(yè)主方項目管理應注意