建設(shè)項目的業(yè)主方設(shè)計管理研究

1、<p>　　建設(shè)項目的業(yè)主方設(shè)計管理研究</p><p>　　摘要：業(yè)主方的設(shè)計管理貫穿于建設(shè)項目的全程，對項目的成功與否起著關(guān)鍵性作用。本文通過開展業(yè)主方的設(shè)計管理研究，結(jié)合設(shè)計管理的相關(guān)實踐，以總結(jié)業(yè)主方設(shè)計管理的要點，分析現(xiàn)有體制普遍存在的問題，以改進現(xiàn)有設(shè)計管理方法。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；業(yè)主方；設(shè)計管理 </p><p>　　

2、Abstract: The design management of the owner throughout the construction project, the project's success or not plays a key role. Through the research of design management to carry out, combined with the practice of d

3、esign management, the main design points total graduation management, analyze the universal existing problems in the system, to improve the existing design management method. </p><p>　　Key words: constructio

4、n project; owners; design management </p><p>　　中圖分類號：TU2 文獻標識碼：A文章編號： </p><p><b>　　引言 </b></p><p>　　眾所周知，工程建設(shè)項目的目標主要包括進度目標、成本目標和質(zhì)量目標，這三大目標之間的關(guān)系既互對立又相互統(tǒng)一。而在工程實際中，人們往往只對如何

5、實現(xiàn)工程的三大目標進行分析和優(yōu)化，少有深入從主導(dǎo)上述目標的關(guān)鍵性主體——業(yè)主的角度出發(fā)，研究如何優(yōu)化管理的問題。設(shè)計是工程建設(shè)的“龍頭”，設(shè)計管理工作的好壞對工程的質(zhì)量、費用以及進度起著決定性的作用。本文著重從業(yè)主方的設(shè)計管理前期策劃、設(shè)計過程管理、設(shè)計配合管理三方面入手，研究如何做好設(shè)計管理。 </p><p>　　1設(shè)計管理的前期策劃 </p><p>　　業(yè)主作為設(shè)計管理的指揮者，其

6、前期策劃如果相當(dāng)成功，勢必使得各參建咨詢、設(shè)計單位在業(yè)主的總體要求下，制定相應(yīng)的工作計劃，有條不紊開展工作，確保設(shè)計服務(wù)配合工作的順利進行。反之，業(yè)主的前期策劃存在漏洞，甚至明顯失誤，則牽一發(fā)而動全身，勢必對項目的后續(xù)實施造成工期、質(zhì)量、投資造成相應(yīng)的影響。 </p><p>　　結(jié)合筆者工程前期策劃管理實踐，本文提出工程的前期策劃應(yīng)全面把握、做好如下八項工作：（1）主方提供設(shè)計進場之前的必要設(shè)計條件，如提供必要

7、的規(guī)劃、勘察、測量，甚至有關(guān)專項研究成果等設(shè)計前提。如某業(yè)主進行一開發(fā)區(qū)的市政道路設(shè)計招標，認為場地較為平坦，未提供必要的地形測量資料，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)計單位進場后土方工程量失真，后續(xù)工程收尾結(jié)算投資失控。（2）設(shè)計招標前制定詳實的設(shè)計任務(wù)書，即明確招標的設(shè)計范圍、內(nèi)容，具體要求等。如某醫(yī)院項目設(shè)計任務(wù)書中明確包含了用地紅線外的電氣市政接駁設(shè)計任務(wù)，避免了后續(xù)再次進行電氣工程設(shè)計招標，確保了設(shè)計工期，也減少了管理協(xié)調(diào)難度。（3）采用合理的設(shè)計

8、管理戰(zhàn)略，即管理的手段、方法、方式。如廣州某大型建設(shè)項目，可預(yù)見設(shè)計階段中存在大量的協(xié)調(diào)難度，業(yè)主通過在設(shè)計合同中約定設(shè)計單位須全過程設(shè)計駐場的方式，大大加強了設(shè)計管理團隊的力量。（4）明確設(shè)計管理責(zé)任，即明確業(yè)主內(nèi)部對各項目的設(shè)計管理人員分工，制定合理的管理架構(gòu)。（5）制定科學(xué)合理的設(shè)計工期時間表。如某重要國際會議中心大樓的建設(shè)，根據(jù)會議召開的時間進行研究并倒排工期，設(shè)計工期須控制在8個月完成，但根據(jù)常規(guī)須1年以上完成，</p&

9、gt;<p><b>　　2 設(shè)計過程管理 </b></p><p>　　設(shè)計過程管理的主要目標是圖紙的設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計階段的投資控制兩部分。如何實現(xiàn)設(shè)計成果管理目標呢？ </p><p>　　2.1明確協(xié)調(diào)機制，盡快穩(wěn)定方案設(shè)計 </p><p>　　國內(nèi)建設(shè)項目的工期延誤、工程質(zhì)量出問題等普遍存在，如國內(nèi)一些高速公路項目通車時間

10、延后、建成不久即出現(xiàn)早期質(zhì)量問題等。分析其原因，大都是方案前期協(xié)調(diào)、建設(shè)需求落實不到位，加之后期實施過程中趕工、驗收把關(guān)不嚴造成的。相反，如南方某三甲醫(yī)院在建設(shè)之初，就速成立了由市領(lǐng)導(dǎo)牽頭的建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了協(xié)調(diào)機制、建成后的使用單位、建設(shè)單位，短短2個月內(nèi)即明確了建設(shè)需求，穩(wěn)定了設(shè)計方案，留足了設(shè)計審查的時間，順利的建成并通過了驗收?？梢?，若無前期清晰的協(xié)調(diào)機制，方案的確認周期將完全不可控，不但總體工期也將嚴重滯后，方案的建設(shè)需求也

11、得不到落實，建成后無法移交。 </p><p>　　2.2組建設(shè)計管理架構(gòu)，完善設(shè)計管理辦法 </p><p>　　業(yè)主的設(shè)計管理組織架構(gòu)，應(yīng)盡量選派設(shè)計經(jīng)驗豐富的人員，成立專門負責(zé)整個項目的設(shè)計管理工作部門，并制定本項目的設(shè)計管理制度。如成立技術(shù)管理部，制定或明確業(yè)主的圖紙設(shè)計深度管理辦法、設(shè)計變更管理辦法、設(shè)計服務(wù)考核管理辦法等一系列管理辦法。反之，業(yè)主若無管理辦法，則設(shè)計成果質(zhì)量無法

12、保證。 </p><p>　　2.3重點把關(guān)設(shè)計質(zhì)量、投資控制的管理 </p><p>　　業(yè)主應(yīng)依托設(shè)計咨詢、專家團隊，在管理辦法、設(shè)計合同條款指導(dǎo)下開展設(shè)計質(zhì)量的管理工作：審核設(shè)計文件的質(zhì)量是否符合現(xiàn)行的標準、規(guī)范，是否符合項目建議書、可行性研究報告的要求，核查限額設(shè)計是否已經(jīng)得到落實，督促設(shè)計單位配合規(guī)劃方案報批、環(huán)評、人防、衛(wèi)生學(xué)評價、消防等專業(yè)報建的出圖工作，進行優(yōu)化設(shè)計，確保出

13、圖的質(zhì)量、進度。工程實施階段能夠及時協(xié)調(diào)解決項目建設(shè)過程中所涉及的圖紙錯漏、變更等技術(shù)問題。 </p><p>　　限額設(shè)計應(yīng)依據(jù)已批準的項目建議書、初步設(shè)計文件及投資估算、概算，控制施工圖設(shè)計，各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額來控制設(shè)計，以保證控制在項目總投資限額內(nèi)。 </p><p>　　業(yè)主應(yīng)依托專家資源，或最好親自審查設(shè)計方案，以控制投資。設(shè)計階段的投資控制一般占

14、投資控制的70%左右，如果設(shè)計得當(dāng)、合理，節(jié)約的投資量及運行成本非常可觀；假如設(shè)計不當(dāng)，浪費投資非常驚人。設(shè)計單位為了自身設(shè)計費的利益，設(shè)計成果往往存在一定的調(diào)整空間，如某開發(fā)區(qū)外圍市政道路因全線3公里與外圍地塊存在較大高差，邊坡采用擋土墻加明溝排水的設(shè)計，而經(jīng)過業(yè)主與毗鄰地塊業(yè)主協(xié)調(diào)，該外圍地塊原本已計劃在該道路實施階段同步填方至標高一致，因此業(yè)主下令更改設(shè)計，取消擋土墻和采用雨水管設(shè)計方案，節(jié)約投資達1000多萬。 </p&g

15、t;<p><b>　　3 設(shè)計配合管理 </b></p><p>　　3.1以合同為設(shè)計管理首要依據(jù) </p><p>　　合同資料包括設(shè)計招投標文件、中標通知書、設(shè)計合同及委托設(shè)計任務(wù)書、補充協(xié)議書等附件。業(yè)主應(yīng)該全程監(jiān)督和跟蹤設(shè)計合同的實施，定期對照設(shè)計合同中有關(guān)進度計劃、質(zhì)量標準專用條款，檢查設(shè)計工作進程，發(fā)現(xiàn)滯后立即督促設(shè)計單位彌補，同時及時將

16、使用單位、代建單位變更指令通知給設(shè)計單位。同時，依據(jù)合同條款文件對設(shè)計服務(wù)配合質(zhì)量予以獎懲。 </p><p>　　3.2培養(yǎng)得力的業(yè)主項目負責(zé)人 </p><p>　　不但設(shè)計單位須有技術(shù)全面的項目負責(zé)人，業(yè)主方也須有經(jīng)驗豐富、工作積極、專業(yè)知識全面的設(shè)計管理項目負責(zé)人： </p><p>　?。ㄒ唬I(yè)主的項目負責(zé)人應(yīng)該具備的基本素質(zhì)：（1）良好的溝通協(xié)調(diào)能力。（

17、2）主動的協(xié)調(diào)意識。（3）良好的綜合評判與分析能力。（4）職業(yè)化操守。（5）良好的專業(yè)知識背景。 </p><p>　?。ǘ╉椖控撠?zé)人的非專業(yè)知識要求：（1）熟悉建設(shè)工程各階段信息及配合內(nèi)容。（2）熟悉建設(shè)基本程序的協(xié)調(diào)與管理。（3）熟悉全過程的投資控制要求。（4）熟悉各專業(yè)技術(shù)接口與協(xié)調(diào)。 </p><p>　　3.3改變設(shè)計管理雙方關(guān)系模式，從“對立”到“共贏” </p>

18、<p>　　業(yè)主和設(shè)計單位代表不同的利益群體，把彼此利益“對立”的參與者通過項目組成一個團隊，通過團隊對話，使這個團隊具有較高的績效。業(yè)主需要解決沖突，兼顧各方利益，制定成員認可的共同的目標，消除對抗的敵對關(guān)系，建立相互信任的合作團隊關(guān)系，運用溝通和激勵，激發(fā)各方的積極性，最大發(fā)揮各方的資源效益，建立風(fēng)險分攤、共享的團隊觀念，避免或減少糾紛的產(chǎn)生，促進彼此目標達成的“共贏”局面。 </p><p>

19、<b>　　4結(jié)語 </b></p><p>　　本文通過實踐中的設(shè)計管理經(jīng)驗，可總結(jié)出業(yè)主方設(shè)計管理的要點如下： </p><p>　　(1)業(yè)主方是項目設(shè)計管理的龍頭，周密的設(shè)計管理前期策劃是項目管理三大目標實現(xiàn)極為重要的前提。 </p><p>　　(2)設(shè)計的過程管理首要任務(wù)是建立有效的協(xié)調(diào)機制，組建管理團隊和出臺完整的設(shè)計管理辦法，核

20、心是業(yè)主主導(dǎo)投資控制和把關(guān)設(shè)計成果質(zhì)量。 </p><p>　　(3)業(yè)主對設(shè)計單位的服務(wù)配合工作上，要基于合同進行管理，培養(yǎng)和依靠訓(xùn)練有素的業(yè)主方項目負責(zé)人，改變管理理念，與設(shè)計單位合作共贏。 </p><p><b>　　參考文獻: </b></p><p>　　[1] 王健，劉爾烈，駱剛。工程項目管理中工期—成本—質(zhì)量綜合均衡優(yōu)化. 系統(tǒng)

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